TRANFORMACIONES EN RRHH PARA VINCULAR LA GESTIÓN DEL TALENTO A LA DINÁMICA DEL NEGOCIO

1. TRANFORMACIONES EN RRHH
PARA VINCULAR LA GESTIÓN DEL
TALENTO A LA DINÁMICA DEL
NEGOCIO

2. INTERROGANTES PARA IMPULSAR
LA TRANSFORMACIÓN DE RRHH

3. ESTRATEGIA

4. ATRACCIÓN Y CONEXIÓN
DE NUEVOS TALENTOS

5. UTILIZACIÓN DE LA WEB
SOCIAL

6. TECNOLOGÍA

7. RETENCIÓN DEL
TALENTO

8. CLAVES PARA UNA GESTIÓN DE
PERSONAS DE ALTO
DESEMPEÑO

11. EFECTIVA VINCULACIÓN CON
LAS AREAS DE NEGOCIOS

12. MODELOS DE SERVICIOS PARA
RECURSO HUMANOS

13. Práctica Líder: Aplicamos nuestro entendimiento de la
cadena de valor de la organización y de cómo la gente
agrega valor, para crear estrategias de Gestión de Talento,
para segmentos críticos de la fuerza de trabajo.
Práctica Básica: Entendemos la cadena de valor de la
organización pero aún no podemos articular claramente
cómo la gente es capaz de agregar valor dentro de la cadena.
Aspecto a evaluar: ¿Cómo se relaciona RRHH Humanos
con la cadena de valor de la organización?
Entendimiento de la cadena de valor del negocio

14. Práctica Líder: Nuestro equipo identifica de manera
proactiva las decisiones clave de talento y es indispensable
en las mismas.
Práctica Básica: Nuestro equipo se entera de las acciones y
decisiones después de que se han realizado.
Aspecto a evaluar: ¿El equipo de Recursos Humanos
participa activamente en acciones y decisiones claves de
Talento?
Rol de Recursos Humanos en decisiones claves de Talento

15. Práctica Líder: Somos pioneros en crear opciones
innovadoras de autoservicio para nuestros colaboradores,
con portales sofisticados. Nuestros colaboradores efectúan la
mayoría de sus transacciones a través del portal de
autoservicio
Práctica Básica: Tratamos a los colaboradores, líderes y
supervisores como clientes diferentes, pero seguimos
manejando servicios iguales para todos, y damos apoyo cara
a cara o a través de llamadas.
Aspecto a evaluar: ¿Existe una oferta de servicios versátil y
flexible, dependiendo del tipo de cliente a atender?
Colaboradores, líderes y supervisores

16. Práctica Líder: Los Acuerdos de Niveles de Servicios operan
adecuadamente en la organización. Nuestros clientes
participan en su definición. Permanentemente estamos
midiendo la calidad y efectividad en la entrega de servicios
para introducir mejoras en los mismos.
Práctica Básica: No contamos con un catálogo de servicios
de Recursos Humanos.
Aspecto a evaluar: ¿En Recursos Humanos operan
Acuerdos de Niveles de Servicio?
Acuerdos de Niveles de Servicios

17. Práctica Líder: Recursos Humanos cuenta con una
infraestructura tecnológica muy efectiva y bien integrada. Es
accesible para líderes, colaboradores, administradores de Capital
Humano y proveedores externos según corresponde. Incluye una
capacidad sofisticada de reporte que traduce los datos de gestión
de personas en información clara y con sentido para la toma de
decisiones.
Práctica Básica: Recursos Humanos utiliza y mantiene
diversos programas y bases de datos independientes para
realizar sus diversas funciones
Aspecto a evaluar: ¿Cuál es el nivel de integración de la
tecnología en Recursos Humanos?
Integración de Tecnologías de Recursos Humanos

18. Práctica Líder: Nuestro Centro de Servicios Compartidos
opera con tecnología de punta en temas de autoservicio y
gestión de casos. Tenemos indicadores de gestión definidos y
Acuerdos de Niveles de Servicio. La misión del centro es
aumentar el volumen de servicios prestados, liberando
tiempo a Recursos Humanos para realizar acciones de valor
para el negocio.
Práctica Básica: No tenemos un Centro de Servicios
Compartidos en Recursos Humanos.
Aspecto a evaluar: ¿Cuál es el nivel de madurez del Centro
de Servicios Compartidos?
Centro de Servicios Compartidos

19. Práctica Líder: Nuestros Centros de Excelencia desarrollan
soluciones innovadoras para impulsar la estrategia del
negocio. La estructura es muy flexible y los recursos son
administrados con base en un proceso de asignación a
proyectos.
Práctica Básica: Recursos Humanos está muy centrado en la
operación transaccional (administración de personal y
nómina). No tiene capacidad para hacer proyectos de
RRHH ni entregar soluciones de talento al negocio.
Aspecto a evaluar: ¿Cuál es el nivel de madurez del rol de
Centros de Excelencia?
Centros de Excelencia

20. Práctica Líder: Nuestros socios de negocio de Gestión de
Personas son asesores estratégicos que dan coaching a los
líderes acerca de temas de talento y de negocio. Muchos de
nuestros socios en Recursos Humanos han ocupado otros
roles en la organización. Pueden tener un pequeño equipo
para atender solicitudes operativas de los líderes de negocio.
Práctica Básica: El modelo de atención a los líderes del
negocio no es claro, hay múltiples canales y es poco efectivo.
Aspecto a evaluar: ¿Cuál es el nivel de madurez del rol de
Socio de Negocio?
Socio del Negocio