Art.planeacion.estrategica.instituciones.publicas

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIONES PÚBLICAS:
EXPERIENCIAS Y APRENDIZAJES A PARTIR DE UN PROCESO
DE INTERVENCIÓN^

Ayuzabet de la Rosa Alburquerque
Profesor-investigador del Departamento de Administración, DCSH, UAM-A

Osear Lozano Carrillo
Profesor-investigador del Departamento de Administración, DCSH, UAM-A

Introducción cos, estrategias y metas, dota de sentido el desa-
rrollo de las acciones de los individuos, grupos

C
omo es sabido por todo estudioso del y departamentos de las organizaciones. Específi-
management estratégico, la planeación camente, para el caso mexicano, es en el gobier-
estratégica constituye una herramienta no foxista y en el marco de la nueva gerencia o
CN
administrativa nacida y desarrolladla en el sec-
pública donde se extendió el uso de la planea- c
tor privado estadunidense, que si bien surgió en 3
ción estratégica dentro de las organizaciones pú-
la década de 1960, su máximo apogeo como
blicas y gubernamentales.
modelo de gestión se dio en la década de 1970, CU
En este contexto, a finales de 2006 un grupo de LLJ
para decaer en la década de 1980, debido a la
profesores-investigadores de la Universidad Au-
complejidad ambiental que comenzaron a expe-
tónoma Metropolitana colaboraron en el proceso
rimentar las organizaciones estadunidenses (An- E
de profesionalización —en tanto antecedente del
drews, 1986; Ansoff, Declerck y Hayes, 2003; Z
servicio profesional— de los miembros de una or- .s
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999).
ganización pública dedicada a organizar y regular
No obstante, esta herramienta no ha perdido ciertos procesos inherentes a la vida democrática
totalmente su vigencia, pues en otros países si- 8
de un estado de la república mexicana. Dentro de X
gue siendo utilizada como mecanismo orienta-
las temáticas y cursos incluidos en dicho proceso -o
dor del orden organizacional que, a través de la
de formación, se encontraban el de planeación
creación de la misión, visión, objetivos estratégi-
estratégica y sistemas de evaluación.

61

Ayuzabet de la Rosa Alburquerque y Oscar Lozano Carrillo

Así, por ser importante el conocimiento de En otras palabras, de acuerdo con algunos
las formas de aplicación de herramientas admi- estudiosos de la evolución de la administración
nistrativas privadas en el sector público y el co- pública, ante la crisis de la forma de organiza-
nocimiento de los alcances y límites de dicha ción burocrática y la legitimidad del papel del
aplicación, resulta oportuno preguntarse cuál Estado que se originó en las últimas décadas,
es la pertinencia, proceso de readecuación y se pensó que el gobierno debería pasar de ser
resultados que conlleva la aplicación de la pla- un propietario y prestador de servicios a ser un
neación estratégica, en tanto herramienta admi- promotor, articulador y regulador de esfuerzos
nistrativa generada en y para el sector privado, colectivos. Asimismo, las críticas a la ineficien-
en una organización pública. De esta manera, el cia de la administración pública que se gestaron
objetivo de este trabajo —a través del cual se tra- en ese mismo periodo implicaron el reconoci-
tará de dar respuesta a dicha pregunta— consis- miento de carencias de técnicas administrativas
te en exponer un conjunto de reflexiones sobre para afrontar la complejidad de la gestión de los
las implicaciones inherentes a la formulación de problemas públicos. Es en este contexto en que
un plan estratégico en una organización públi- la N P hace su aparición."
C
ca, propósito que derivó del curso-taller de pla- La nueva gerencia pública es un término am-
neación estratégica impartido a los miembros de plio que hace referencia a un conjunto ambiguo
dicha organización en el contexto de su proceso de supuestos, conceptos, tecnologías y prácticas
de profesionalización.^ que se ha convertido en el aliado imprescindible
Y como esta experiencia se enmarca dentro de la reforma del Estado, por lo que es más un de-
de las aplicaciones administrativas que desde el pósito de orientaciones, métodos y técnicas que
sector privado se han ido transfiriendo al sector un conjunto sistemático y ordenado de propues-
público, en lo que se ha dado en llamar nue- tas y soluciones a las cuales acudir en función
va gerencia pública (NGP), la intención es mos- de los problemas de las organizaciones públicas
trar cómo la planeación estratégica tuvo que ser y gubernamentales (Olías de Lima, 2001:3-9).
adaptada a las especificidades de la organiza- En términos más específicos, la nueva gerencia
ción en cuestión, propiciando que sus miembros pública hace referencia a la introducción en el
—desde la base hasta la cúspide— participaran sector público de las herramientas administrati-
en la formulación del plan. vas del sector privado con el fin de hacer más
Así, en primer lugar se exponen algunas ideas eficientes y responsables las organizaciones pú-
sobre la aplicación de la planeación estratégica blicas y gubernamentales, como supuestamente
sucede en los ambientes de mercado (Olías de
o
en el contexto de las organizaciones públicas.
Lima, 2001). A fin de cuentas, lo que la nue-
CN Posteriormente se describe la forma en que se
va gerencia pública busca es mejorar aspectos
realizó el plan estratégico. Finalmente, se expo-
como la responsabilidad de la administración
nen algunas reflexiones sobre la realización de
pública, la evaluación de los outputs y no de los
(U dicho plan.
inputs, el desarrollo del recurso humano de las
dependencias gubernamentales, la reducción de
Nueva gerencia pública y planeación
costos y la mejora en la eficiencia operacional,
E estratégica^
^3 y la calidad en la producción y prestación de ser-
Z
En nuestro país, la tendencia a la utilización de vicios (Jreisat, 2001:542-43).
.s
s herramientas administrativas del sector privado Es en este marco en el que algunas organiza-
î por parte del sector público comenzó en la dé- ciones del sector público y gubernamental en
X cada de 1990. No obstante, mundialmente esta México comenzaron a utilizar herramientas ad-
-0 tendencia se desarrolló desde la década de 1970. ministrativas propias del sector privado, una de
Este uso es, a grandes rasgos, lo que hoy se deno- las cuales es la planeación estratégica.^ Al res-
mina como nueva gerencia pública. pecto, no es fortuito que diversas organizaciones

62

Planeación estratégica y organizaciones públicas..., pp. 61-77

gubernamentales y públicas expongan en sus ministrativa que consiste en el establecimiento
instalaciones físicas o en sus páginas electrónicas de la misión y visión organizacionales, seguido
sus misiones, visones y objetivos estratégicos. del análisis de las fortalezas y debilidades de la
Ahora bien, si la NGP en su acepción más bási- organización, así como de las oportunidades y
ca hace referencia a la introducción en el sector amenazas del entorno organizacional, con el fin
público de las herramientas administrativas del de llegar a establecer los objetivos estratégicos,
sector privado, ello puede dar lugar a cierto iso- estrategias y metas que permitan a la organiza-
morfismo institucional entre los diversos campos ción cumplir con la misión y visión establecidas
de las organizaciones públicas y gubernamenta- de antemano.
les.^ Pero más que el isomorfismo institucional, Como lo muestra la figura 1, esta forma de
lo que resulta interesante es la forma como se concebir la planeación estratégica es resultado
desarrollan los mecanismos isomórficos. Y, es- del desarrollo de diversos modelos que, desde la
pecíficamente, para el tema del presente trabajo, década de 1950, han propuesto múltiples mane-
lo que resulta particularmente importante es la ras de planear estratégicamente. Estos modelos
manera como los mecanismos miméticos pue- (Andrews, 1986; Ansoff, 1986 y 1988; Ackoff,
den reflejarse en la profesionalización o en la 2004; Steiner, 1988; Porter, 2000; Hax y Majiuf,
tendencia de las organizaciones públicas y gu- 1997) suponen ciertos preceptos, es decir, están
bernamentales a desarrollar procesos de planea- construidos según ciertos criterios que definen,
ción estratégica. en términos generales, la naturaleza de la pla-
En este contexto, lo que organizacionalmen- neación estratégica.
te determina la pertinencia de la nueva geren- Algunos de estos preceptos son: la planeación
cia pública y de los mecanismos isomórficos es estratégica es una herramienta administrativa
la efectividad de los procesos de transferencia creada en y para la gran empresa privada, cuyo
organizacional;^ a su vez, el éxito de éstos re- fin último es mantener o aumentar la rentabili-
quiere de la toma de conciencia de tres aspectos dad de un negocio; existen dos formas de hacer
mutuamente relacionados: el carácter complejo estrategia: a través de la intuición y a través de
de las organizaciones, el carácter socialmente un proceso formal (la planeación estratégica re-
construido de los modelos organizacionales o presenta esta segunda forma de hacer estrategia,
herramientas administrativas —como la planea- pues suple la falta de líderes visionarios encarga-
ción estratégica— y el carácter público/político dos de conducir la organización); la planeación
de las instituciones gubernamentales y públicas. estratégica se debe desarrollar en la cúpula admi-
Estos aspectos son indicativos de que las herra- nistrativa y debe ser una función permanente de o
mientas administrativas deben ser readecuadas dicho nivel; el proceso de planeación estratégica g
en función del tipo de organización en las que supone una separación entre la planeación y la 'c
3
se desea aplicarlas. implementación de los objetivos estratégicos;
Así pues, lo que se pretende mostrar en este la implementación de los objetivos estratégicos
trabajo es la metodología básica que se usó para presupone que la estructura organizacional debe
formular el plan estratégico de la organización adecuarse a lo establecido por dichos objetivos;
en cuestión, así como referir las condiciones y la planeación estratégica define el desarrollo Ë
positivas y adversas que se encontraron, no sin futuro de la organización.
antes exponer algunos antecedentes sobre la pla- Así, el discurso y práctica de la planeación
neación estratégica. estratégica se institucionalizó al permitir que
las organizaciones privadas dieran respuesta al
cómo escoger la correcta dirección de entre va-
La planeación estratégica: aspectos generales^
rias alternativas posibles, cuando resultaba difícil
En términos generales, la planeación estratégica establecer el rumbo indicado y cómo captar la
se puede entender como una herramienta ad- energía de los individuos para aprovecharla en

63


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64


función de la nueva dirección escogida (Ansoff, funcional para retener a los miembros de la orga-
1988); en otras palabras, la planeación estraté- nización, independientemente de los cambios en
gica daba sentido externo e interno al rumbo de la cúpula administrativa, esto es, la permanencia
las organizaciones. de los miembros de la organización queda justi-
Pero conforme el ambiente de las organiza- ficada debido al grado de formación ad-hoc que
ciones se tornaba cada vez más turbulento, la han desarrollado en el contexto de su proceso de
planeación estratégica resultaba ser menos fun- profesionalización.
cional, por lo que sufrió una serie de críticas, en- Asimismo, entre de las temáticas incluidas en
tre las que destacan las formuladas por Mintzberg el proceso de profesionalización se encontraban
(1994): la falacia de la predicción (no se puede las de partidos políticos, estadística, administra-
tener certeza total sobre el comportamiento futuro ción y planeación estratégica, entre otros. A
del ambiente), la falacia de la separación (no se cada una de las temáticas correspondieron cur-
puede planear sin tomar en cuenta a la base de sos específicos. En lo que respecta al curso de
la organización) y la falacia de la formalización planeación estratégica, los profesores-investiga-
(la planeación estratégica no hace estrategias, dores encargados decidieron que no sólo debe-
sino planes, es decir, la planeación estratégica es ría cubrir los aspectos meramente conceptuales,
meramente una programación de planes). Críticas sino que debería incluir aspectos prácticos, por
que dieron lugar al desarrollo de la administra- lo que propusieron un curso-taller que incluyera
ción y pensamiento estratégico. la formulación del plan estratégico de la OEE. El
De esta manera, si bien la planeación estratégi- objetivo era enseñar a los miembros de dicha or-
ca resulta útil en ciertos contextos organizaciona- ganización a elaborar su planeación estratégica
les, en otros tantos puede resultar poco práctica. A sin la presencia de consultores externos.
continuación se presenta el estado de la planea- Así pues, a grandes rasgos, la dinámica de tra-
ción estratégica en términos de su utilidad en una bajo fue la siguiente: el proceso de enseñanza-
organización pública. aprendizaje estuvo dividido en cinco sesiones;
en la primera sesión se realizó una revisión teó-
Proceso de formulación de la planeación rica de la planeación estratégica destacando sus
estratégica en una organización pública preceptos básicos y evolución; en la segunda,
se mostró la estructura metodológica de la pla-
Como se mencionó, a finales de 2006 un grupo neación estratégica, es decir, la forma como se
de profesores-investigadores colaboró en el pro- construyen cada uno de sus elementos esencia-
ceso de profesionalización de los miembros de les; en la tercera, se procedió a la construcción
o
una organización pública dedicada a organizar colegiada de la misión, visión y análisis de las for- CN

y regular ciertos procesos inherentes a la vida talezas, oportunidades, debilidades y amenazas; C
3
democrática de un estado de la república mexi- en la cuarta, se construyeron, también colegia-
cana, a la cual denominaremos, para efectos de damente, los objetivos estratégicos y estrategias
este trabajo, OEE (Organización Estatal Electoral). (las metas serían formuladas en un curso poste-
Lo destacable es, precisamente, que esta OEE es rior); en la quinta sesión se realizó la alineación
una de las primeras en su género en implemen- estratégica, es decir, se conformaron de equipos
tar un proceso de profesionalización para sus de trabajo por área funcional para que cada uno
miembros; derivado tanto de la tendencia de las elaborara su planeación estratégica en función
organizaciones gubernamentales a implementar de la planeación general de la OEE, construida en
dicho proceso, como de las posibilidades de me- las sesiones anteriores; en esta ocasión los parti-
jora en la eficiencia organizacional que el mis- cipantes ya contaban con la experiencia de ha- X
£
mo puede dar como resultado. No obstante, la ber realizado la planeación estratégica de la OEE, •O

implementación de este proceso de profesionali- por lo que se les facilitó realizar la de su área
zación también corresponde a un acto político- funcional específica. El ejercicio culminó con la

65


formulación de un entregable que los profesores- estratégicos, en ningún momento la naturaleza
investigadores elaboraron para la Secretaría de de éstos implicaba el reacomodo estructural de
la OEE, a partir del reacomodo y redefinición de la organización. Al ser la estructura organizacional
los resultados obtenidos tanto de la planeación un producto construido social y políticamente,
estratégica de la OEE como de las diversas pla- difícilmente los objetivos estratégicos incluirían
neaciones estratégicas de cada una de sus áreas algún cambio estructural.
funcionales. Ahora bien, como hay diversidad de modelos
Asimismo, se procedió a reformular algunos de planeación estratégica, se propuso un mode-
preceptos de la planeación estratégica para ade- lo simple, pero que contemplara los elementos
cuarlos a la organización en cuestión. Así, por esenciales y estructura básica de la planeación
ejemplo, contrariamente a la idea de que la pla- estratégica, como lo muestra la figura 2.
neación estratégica se debe desarrollar en la En función de este modelo se construyó el
cúpula administrativa y debe ser una función per- plan estratégico de la OEE. Igualmente, la manera
manente de dicho nivel, se realizó una especie de presentar los elementos esenciales de la pla-
de planeación estratégica multinivel, es decir, en neación estratégica debía ser lo suficientemente
la formulación de la planeación estratégica par- simple para facilitar a los miembros de la orga-
ticiparon tanto el personal directivo —alto y me- nización su comprensión, pues de ello dependía
dio— como el personal operativo, a excepción la aplicación de los mismos. A continuación se
de los consejeros y el secretario; al respecto, se abordan dichos elementos, los cuales encuen-
puede decir que el proceso de formulación se dio tran su sustento en los diversos modelos de pla-
de la base de la organización hacia la cúpula ad- neación y administración estratégica (Andrews,
ministrativa, lo cual fue posible gracias a que la 1986; Ansoff, 1986 y 1988; Ackoff, 2004; Hardy,
estructura de la OEE es poco compleja —vertical, 1994; Hax y Majiuf, 1997; Hermida, Serra y Kas-
horizontal y espacialmente— y pequeña —alre- tika, 1992; Hill y Jones, 1996; Porter, 2000; Mc-
dedor de 50 individuos—. Por otra parte, respec- Kiernan, 1996; Mintzberg, Ahlstrand y Lampel;
to de la idea de que la estructura organizacional 1999; Steiner, 1988; Thompson y Strickland,
debe adecuarse a lo establecido por los objetivos 2001).

Figura 2
Proceso de planeación estratégica

o
CN Fortalezas
CO
+-(
debilidades
ion ac

Misión
y Objetivos Implementación Control y
LU
Estrategias
0) vision estratégicos de la estrategia evaluación
ro nuevas
c
;O
(0
D
Amenazas
S CO oportunidades
DI LU retroalimentación

Formulación Ejecución

Euente: elaboración propia.

66


Misión y visión sión y la visión de la organización. La inducción
técnica sobre cómo se debe construir la misión y
El ejercicio de construcción de la planeación es- la visión se fundamentó en la consideración de
tratégica comienza con la formulación de la mi- preguntas básicas:

¿Qué es?

Misión Visión
• E la razón de ser de la organización, la cual justifica su
s • Es un escenario altamente deseado
existencia. por la organización que se quisiera
• Expresa el interés público que justifica a la organización. alcanzar en el largo plazo.
• Es una declaración formulada por los miembros de la • Expresa el estado deseado de la
organización que describe su propósito fundamental. organización en el largo plazo.
• Ubica la identidad de la organización y la dirección requerida.

¿Cómo se construye?

Misión Visión
Contestando las preguntas fundamentales hechas a Contestando las preguntas fundamentales hechas a
la organización: la organización:

• ¿Qué hace la organización? • ¿Qué deseamos lograr?
• ¿Para qué lo hace? • ¿Cómo queremos que nos describan?
• ¿A través de qué lo hace? • ¿Cuáles son nuestros valores?
• ¿A quién se dirige? • ¿Qué valores queremos que nos distingan?
• ¿Hacia dónde queremos cambiar?

¿Qué características debe poseer?

Misión Visión
• Generar motivación y compromiso entre los • Permitir establecer el alcance de los esfuerzos por
integrantes de la organización. realizar de manera amplia y detallada para que sea
• Definir el campo de especialidad y entendible. o
CN
delimitar fronteras de responsabilidad de la • Ser positiva y alentadora para que invite al desafío g
organización. y la superación, justificando un esfuerzo extra de la 'c
3
• Ser un párrafo corto. organización.
<u
Como ya se mencionó, el proceso de cons- idea sobre lo que debía ser la misión y visión de
trucción de la misión y la visión se realizó con la la organización; una vez terminados los rotafo-
participación de prácticamente todos los miem- lios, eran pegados a la vista de todos los equipos I
bros de la organización, siendo en la tercera se- para su análisis intergrupal. Finalmente, los ro- z
sión donde se hizo el ejercicio de construcción tafolios fueron recolectados por los profesores- I.
de la misión y la visión de la OEE. La forma de investigadores para obtener de ellos una misión ñ
't
construir la misión y la visión fue la siguiente: se y visión única (proponiendo su redacción final), X
dividió a los participantes en grupos, cada uno la cual se presentó a los miembros de la organi- t
-o
de los cuales, en función de las preguntas ante- zación en la siguiente sesión para su validación
riormente mostradas, plasmaba en rotafolios su y reajuste. De esta manera, los miembros de la

67


organización tenían una versión acabada de la y debilidades de la organización. Las primeras
misión y visión y aprendían la forma como de- son aquellos aspectos en los que la organización
bían ser redactadas. es competente, y por lo tanto, le proporcionan
El principal problema encontrado en la for- mayor desempeño. Las segundas son carencias,
mulación de la misión y la visión fue que los condiciones o circunstancias que colocan en
miembros de la organización confundían algu- desventaja a la organización y le provocan un
nos aspectos inherentes a la misión con algunos bajo desempeño. En conjunto, hacen referencia
aspectos inherentes a la visión y viceversa. Por a la tenencia o escasez de habilidades organi-
lo regular, la visión propuesta por los miembros zacionales importantes, activos físicos valiosos,
de la organización tendía a repetir algunos de activos humanos valiosos, activos organizacio-
los postulados de la misión; en este sentido, fue nales valiosos, activos intangibles valiosos, entre
necesario volver a recordar los requerimientos otros. De igual forma, un aspecto por destacar es
técnicos para corregir las desviaciones presen- el hecho de que la organización influya o con-
tadas. trole estos aspectos.
Para la construcción del análisis FODA también
Fortalezas, oportunidades, fueron considerados prácticamente todos los
debilidades y amenazas miembros de la organización, pero a diferencia
de la construcción de la misión y la visión, en
El análisis de fortalezas, oportunidades, debilida- la construcción de dicho análisis no se dividió
des y amenazas, es decir, el análisis FODA, consti- a los participantes en grupos. Se les pidió que
tuye la segunda parte del proceso de la planeación emitieran sus reflexiones sobre lo que podrían
estratégica, ya que es después de conocer la razón ser las debilidades, oportunidades, fortalezas y
de ser de la organización y lo que quiere llegar a amenazas de la OEE, las cuales se plasmaban en
ser, cuando pueden determinar son las amenazas rotafolios para que todos y cada uno pudieran
y oportunidades, y las debilidades y fortalezas que observarlas y, en su caso, cuestionarlas hasta lle-
posibilitan o limitan el alcance de la misión y la gar a un consenso. La información contenida en
visión. los rotafolios fue capturada y analizada por los
La planeación estratégica emplea el análisis profesores-investigadores para seguir con la con-
F D para identificar la situación en la que se
OA formación del documento que se entregaría a la
encuentra la organización respecto de sus recur- Secretaría de la organización.
sos internos y externos disponibles, y respecto Resulta pertinente destacar que, aunque en
de las restricciones internas y externas actuales las amenazas y debilidades sugeridas estuvieran
o
(N y futuras. implicados elementos políticos, eso no limitó a
Por una parte, es en el ambiente externo don- los participantes a emitir sus opiniones respecto
de se ubican las oportunidades y amenazas. Las al tema. Sin embargo, el principal problema du-
0)
primeras corresponden a esa circunstancia am- rante el ejercicio de la construcción del análisis
c biental favorable a la organización, mientras que D F fue la continua confusión entre amenazas
OA
las segundas corresponden a una circunstancia y debilidades, así como entre oportunidades y
I ambiental desfavorable para la organización. En fortalezas, es decir, los participantes describen lo
z conjunto, pueden ser identificadas en fenóme- que a su juicio son amenazas para la organiza-
s nos de tipo económico, político, cultural, social, ción, pero en realidad son debilidades; lo mismo
tecnológico, ecológico, demográfico y legal, en- ocurre con las oportunidades, ya que sistemá-
tre otros. Un aspecto a destacar es el hecho de ticamente se confundían las fortalezas con las
X que la organización difícilmente puede influir o oportunidades. Al respecto, estos errores técni-
-0 controlar estos aspectos. cos fueron corregidos mediante la intervención
Por otra parte, es en el contexto interno de de los profesores-investigadores en interacción
la organización donde se ubican las fortalezas con los participantes.

68


Objetivos estratégicos el rumbo que deberá tomar, llevándola hacia un
punto favorable o uno adverso. La inducción
La parte instrumental de la planeación estraté- técnica sobre cómo se deben construir los ob-
gica requiere del establecimiento de objetivos jetivos estratégicos también se fundamentó en la
estratégicos, los cuales representan la guía de ac- consideración°de tres preguntas básicas:
ción estratégica de la organización, pues indican

¿Qué son?

Son enunciados concisos que identifican y expresan cualitativamente las finalidades hacia las cua-
les deben dirigirse los recursos y esfuerzos de la organización para dar cumplimiento a su misión y
visión.

¿Cómo se construyen?

Determinando lo que debe realizar la organización para cumplir con la misión y la visión.
Determinando lo que debe lograr la organización para asegurar su contribución a los compromi-
sos sociales.

¿Qué características deben poseer?

Ser permanentes en el mediano plazo.
Ser una descripción concreta y clara de los resultados que la organización pretende alcanzar.
Ser definitorios del rumbo de la organización.
Ser pocos objetivos (de tres a cinco objetivos).

La conformación de los objetivos estratégicos lecer la cultura política en el estado para incre-
a cargo de los equipos de trabajo siguió el mis- mentar su participación en los procesos electora-
mo procedimiento que para la construcción de la les, y 4) lograr un alto y sobresaliente desempeño
misión y la visión: se dividió a los participantes organizacional.
en grupos, cada uno de los cuales plasmaba en El principal problema durante la elaboración o
fN
rotafolios lo que pensaba que debían ser los ob- de los objetivos estratégicos fue el desapego al C
3
jetivos estratégicos de la OEE. Una vez terminados carácter estratégico de los mismos. Éstos deben
los rotafolios, los pegaban a la vista de todos los estar alineados con la misión y visión para sus-
tu
equipos para su análisis intergrupal, destacando tentar su carácter estratégico, es decir, deben c
semejanzas y diferencias. Einalmente, los rotafo- representar aquellos fines verdaderamente im-
lios fueron recolectados por los profesores-inves- portantes y fundamentales para el desarrollo de la
tigadores para obtener de ellos cuatro objetivos organización. En este sentido, era común que los
estratégicos (proponiendo su redacción final), participantes confundieran objetivos estratégicos Z
a
los cuales se presentaron a los miembros de la con estrategias o que, dentro del mismo objetivo
s
organización para su validación y reajuste: I) ga- estratégico, incluyeran las formas para alcanzar- S
t
rantizar la organización y desarrollo eficaz, efi- lo, acto que constituye parte fundamental de las X
ciente y transparente de los procesos electora- estrategias. Así pues, se generaban objetivos re-
2
les; 2) fortalecer la confianza y credibilidad de petitivos y extensos que podían ser acortados y
la sociedad en este organismo electoral; 3) forta- concentrados en enunciados más sencillos.

69


Estrategias dio para cumplir con los fines, que en nuestro
caso están representados por los objetivos es-
Debido a los abusos del lenguaje en torno al tratégicos. La inducción técnica sobre cómo se
termino estrategia, es preciso profundizar sobre ¿^^en construir las estrategias también se fun-
lo que significa en el contexto del modelo pro- j ^ ^ ^ ^ j ^ ^^ ,3 consideración de tres preguntas
puesto. La estrategia se constituye como el me- básicas-

¿Qué son?

• Son los cursos de acción que permiten avanzar hacia el cumplimiento de los objetivos estratégi-
cos.
• Son la expresión detallada del conjunto de acciones necesarias para cumplir con los objetivos
estratégicos.


• Determinando la forma como contribuyen al logro de los objetivos estratégicos con un horizonte
de corto y mediano plazo.

¿Qué características deben tener?

• Deben fundarse y no rebasar el alcance de la misión, visión y objetivos estratégicos.
• Deben ser más claras y concretas que los objetivos.
• El resultado final de una estrategia deriva en formular o establecer objetivos específicos o metas.

La conformación de las estrategias siguió el mis- ellos las estrategias que se presentaron minutos
mo procedimiento de trabajo que la construcción después a los miembros de la organización para
de la misión, visión y objetivos estratégicos: se di- su validación y reajuste.
vidió a los participantes en dos grandes grupos, El ejercicio de construcción de estrategias a
o cada uno de los cuales plasmaba en rotafolios lo cargo de los grupos de trabajo fue más simple
CN
O que pensaban que debían ser las estrategias co- debido a la experiencia anterior de construcción
"c
3 rrespondientes a cada uno de los objetivos estra- de los objetivos estratégicos. No obstante, en al-
tégicos de la O E (a cada grupo se le asignaron dos
E gunos casos continuaron confundiendo estrate-
CU
LU
objetivos estratégicos). Una vez llenados los rota- gias con objetivos estratégicos, pero en menor
folios, los pegaban a la vista de todos los equipos medida que en el paso anterior. Los grupos de
para su análisis intergrupal, destacando semejan- trabajo sugirieron de cuatro a cinco estrategias
zas y diferencias. Finalmente, los rotafolios fue- por objetivo estratégico, pero al final, después de
ron recolectados por los profesores-investigadores analizarlas, se establecieron en promedio tres es-
(proponiendo su redacción final) para obtener de trategias por objetivo estratégico:

X
£ Objetivo estratégico
-O
1. Garantizar la organización y desarrollo eficaz, eficiente y transparente de los procesos
electorales.

70


Estrategias
1.1. Planear e instrumentar las actividades de todo proceso electoral tal y como lo marca la ley.
1.2. Proporcionar la información y capacitación necesaria a todos los involucrados en los procesos
electorales, para garantizar buen desempeño.
1.3. Respetar los acuerdos, tiempos y lineamientos particulares de cada elección.

Objetivo estratégico
2. Eortalecer la confianza y credibilidad de la sociedad en este organismo electoral.
Estrategias
2.1. Crear un código de ética profesional que regule la conducta del personal de la OEE.
2.2. Difusión permanente en medios para fortalecer la imagen institucional de la OEE.
2.3. Llevar a cabo actos estatales y regionales para dar a conocer las actividades y logros de la OEE.

3. Eortalecer la cultura política en el estado para incrementar su participación en los procesos elec-
torales.
Estrategias
3.1. Crear y promover programas especiales de educación cívica en el ámbito estatal.
3.2. Promover campañas de educación cívica de manera conjunta con otros organismos.
3.3. Promover convenios de colaboración con instituciones educativas.

4. Lograr un alto y sobresaliente desempeño organizacional
Estrategias
4.1. Mejorar las funciones de la administración de capital humano.
4.2. Optimizar la planeación y utilización del capital humano, los recursos financieros y los recursos
materiales.
4.3. Realizar comparativos de experiencias de éxito y fracaso obtenidas en otros organismos elec-
torales. o
4.4. Utilización de tecnología de vanguardia. CN
g
'c
3

Metas los miembros de la organización no desean com-
prometerse con metas específicas que deberán LU
Generalmente, determinar los objetivos especí- cumplir y marcar todos los alcances que tienen rC
ro
ficos o metas resulta la mayor dificultad dentro que mantener al llevar a cabo cada una de las
de un proceso de planeación estratégica, cues- estrategias establecidas.
tión que no tiene que ver con aspectos técnicos Por ello, en el presente ejercicio no se llegó a
de orden conceptual —como en los anteriores esta etapa final de creación de metas y se dejó
factores—, sino con la contabi I ización o cuantifi- para un posterior momento, al cual se compro-
cación de las estrategias. Al instrumentar los ob- metieron las partes para el siguiente año. No X
jetivos estratégicos en estrategias y éstas en metas obstante, debido a la importancia de esta dimen-
—cuantificables en tiempo, espacio y número—, sión, se mostrarán los aspectos técnicos que de- tí
se generan problemas particulares. Por lo regular. ben contener la hechura de las metas:

71


¿Qué son?

• Son los objetivos específicos que se pretenden lograr en el transcurso de un año.
• Son la expresión cuantitativa y detallada del conjunto de acciones para cumplir con las estrategias
y objetivos estratégicos.


• Determinando la forma cómo contribuimos al logro de las estrategias y objetivos estratégicos con
un horizonte de corto plazo.
• Determinando los compromisos concretos asumidos para el próximo año.

¿Qué características deben tener?

• Deben fundarse y no rebasar el alcance de la misión, visión, objetivos estratégicos y estrategias.
• Deben ser más concretas que los objetivos estratégicos y estrategias.
• Deben ser cuantificables y medibles.
• El resultado final de las metas deriva en el establecimientos de sistemas de control y evaluación
que permitan la retroalimentación.

Para facilitar la construcción de las metas, re- la asesoría en la preparación de la planeación
sulta pertinente determinar los indicadores que estratégica en términos de su hechura técnica,
permiten hacer operativas las estrategias, por ya que el conocimiento sobre lo que debe ser
ejemplo, el número de tareas, la cantidad de tiem- y contener la misión, visión, análisis DOFA, ob-
po, la cantidad de acciones, el número de perso- jetivos estratégicos y estrategias, lo poseen los
nas atendidas, entre otros. miembros de la organización.
En esta sesión la tarea de los profesores-in-
Alineación estratégica vestigadores consistió en llegar a establecer un
consenso entre los integrantes de los equipos de
Una vez realizado el plan estratégico de la OEE, trabajo al momento de formular su planeación
o se realizó la alineación estratégica, es decir, se
CN
estratégica, en el sentido de que la idea era no
g conformaron equipos de trabajo por área funcio- caer en discusiones extensas, sino en obtener
'c
3 nal para que cada uno elaborara su planeación un documento satisfactorio, por lo que la unifi-
estratégica en función de la planeación general cación de criterios en torno a la misión, visión,
<U
de la OEE, construida en las sesiones anteriores. análisis DOFA, objetivos estratégicos y estrategias
Lo interesante es que la elaboración de la pla- consistió básicamente en la búsqueda de pala-
neación estratégica se llevó a cabo en una sola bras adecuadas para llegar a concretar ideas cla-
Ë
sesión de trabajo, debido a la experiencia previa ras. Así pues, se revisaron los elementos de la
en la formulación del plan estratégico de la OEE planeación estratégica y se modificaban con el
y al conocimiento de los participantes sobre la consentimiento de los integrantes de los equipos
7 problemática específica de las áreas funcionales
M de trabajo cuando resultaba pertinente, desde
X a las que pertenecían. Resulta importante señalar una perspectiva meramente técnica.
esto último, ya que la elaboración de la planea- Al final, el resultado fue un conjunto de siete
ción estratégica no recae en los profeso res-inves- planeaciones estratégicas correspondientes a las
tigadores, el papel de éstos implica solamente principales áreas funcionales de la OEE. De esta

72


manera, la planeación estratégica de la OEE y la tanto coherente respecto de las problemáticas
planeación estratégica de sus principales áreas reales de la organización como factiblemente im-
funcionales posibilitaron la conformación de un plementada. Por ello, el que hayan participado
Plan Estratégico para toda la OEE. Dicho plan fue prácticamente todos los miembros de la organiza-
resultado de trabajo de escritorio por parte de los ción ayuda a minimizar este conflicto, porque el
profesores-investigadores y entregado al secreta- plan estratégico está fundamentado en las proble-
rio de la O E con el objetivo de mostrar la utili-
E máticas reales de la organización. El plan estraté-
dad del servicio profesional y dotar a la cúpula gico no corresponde a una visión abstracta de la
de esta organización de una visión estratégica.' organización —como si hubiera sido hecho por
Desgraciadamente, no fue posible la presenta- unos cuantos individuos ajenos a la realidad orga-
ción del documento final ante los participantes nizacional de la OEE-, sino a una visión sustentada
de la O E con el objetivo de validarlo y, en su
E en el conocimiento de la problemática organiza-
caso, de realizar modificaciones de detalles no cional de la organización.
previstos en la formulación de la planeación es- Aunado a esto, hay un problema quizá ma-
tratégica de la O E y en la planeación estratégica
E yor, y tiene que ver con el sentido que la gente
de cada una de sus áreas funcionales. adquiere de las acciones que realiza en la orga-
Asimismo, es importante mencionar que en la nización, ya que si los procedimientos que reali-
formulación del Plan Estratégico de la OEE no se zan son determinados siempre desde un puesto
dejó de lado la reglamentación electoral a la que ajeno al suyo, y sobre todo si las metas que se le
la O E debe ceñirse. En dicha reglamentación hay
E imponen o se le pide que cumpla son determina-
factores que debían ser tomados en cuenta, mis- das por las posiciones jerárquicas más elevadas,
mos que eran ampliamente conocidos por los la forma de evasión es amplia. Esta situación,
miembros de la organización, y que quedaron en ocasiones, no puede ser bien salvada, sino a
implícitos en la misión, análisis DOFA, objetivos condición de que el proceso se invierta, como
estratégicos y estrategias, por lo que la sujeción fue el caso que nos ocupa (planeación estratégi-
a la ley se cumplió. ca base-cima). Desde esta perspectiva, hay una
gran diferencia en el fondo, sobre todo en los
resultados, pues ahora quien dijo lo que se haría
Conclusiones
y cómo, para alcanzar los resultados esperados,
En este apartado se aportan elementos para tratar eran los propios miembros de la organización y,
de responder cuál es la pertinencia, proceso de desde este punto de vista, el ejercicio de planea-
readecuación y resultados que implica la aplica- ción estratégica cobra más sentido para ellos.
o
ción de la planeación estratégica, en tanto he- Se minimiza de igual manera el problema CN

rramienta administrativa generada en y para el asociado a las fases de formulación e implemen-
sector privado, en una organización pública. tación de la planeación estratégica, porque el
Un ejercicio de planeación estratégica tradicio- desfase entre lo planeado y lo que será ejecutado 2
c
nal tiene sus principales fallas en la forma como se minimiza al crear sentido respecto de lo pla-
se aplica lo planeado, ya que el ordenamiento neado para los miembros de la organización. No ro
de los diferentes elementos del plan parte de la hay separación entre concepción y ejecución,
cima jerárquica, es decir, de los altos mandos ya que los que conciben el plan estratégico son
hacia abajo, de manera vertical y unidireccio- los que lo deben llevar a cabo.
nal. Esto, en principio, rompe el proceso estra- A su vez, este hecho contribuye a aumentar
tégico, ya que es en la base de la organización el compromiso de los miembros de la organiza-
donde se encuentran los miembros que lleva- ción con la ejecución de lo planeado, es decir, X
£
rán a cabo lo planeado, puesto que son los que realizar el plan estratégico implica un autocon- -O

mejor conocen las necesidades y prioridades trol que ayuda a garantizar que se cumplan de
que determinan que una acción estratégica sea mejor manera las proyecciones, puesto que en

73


última instancia las fallas en la implementación En este sentido, el principal aporte de la hechu-
implican fallas en lo planeado. No hay excusa ra de la planeación estratégica en la OEE, más allá
para expresar que el problema fue que los planes del documento generado, es que, al participar
están mal concebidos. Así, también el proceso casi todos los miembros, los dotó de sentido de
de reajuste o retroalimentación en este sentido pertenencia e identidad. Eso fue evidente cuan-
puede ser más flexible al juntarse las fases de do, en la formulación de la misión y la visión, si
planeación implementación en un mismo indi- bien al principio cada grupo de trabajo tenía una
viduo, lo que permite una mejor evaluación de visión propia del la OEE —la cual estaba en fun-
los resultados y una mejor forma de redéfinir las ción de su adscripción departamental y posición
acciones por mejorar. Todo lo anterior implica de poder—, al final del ejercicio se tenía una no-
también, desde un punto de vista crítico, que la ción más unificada y no parcial de lo que era su
forma de hacer planeación estratégica de la cima esencia y de su papel en la sociedad. Esto es,
a la base no sólo requiere un acto meramente los miembros de la organización reafirmaron o
técnico con miras a lograr un mejor desempeño descubrieron la importancia de las diversas áreas
organizacional, sino un ejercicio de poder sutil funcionales —y no sólo de la suya— a partir de
(Knights y Morgan, 1991). comprender su papel en el funcionamiento total
Por otra parte, en lo respectivo a la hechura de la OEE. A manera de ejemplo, y sin ánimos de
del análisis DOFA, en el rubro de fortalezas y debi- presunción, se citan comentarios de algunos
lidades, se puede decir que este tiene un aspecto de los miembros de la OEE respecto del ejercicio de
político, pues implica una manera de evidenciar la planeación estratégica:
conflictos latentes u ocultos entre los miembros
de las organización; conflictos que salen a la luz • La profesionalización del personal que or-
al momento de exponer los miembros de la organiza y vigila las elecciones culmina en un
ganización los problemas asociados a la misma, eficiente trabajo y claros resultados, como
como, por ejemplo, problemas de comunicación desde el primer día, seguimos en la bús-
intra e interdepartamental, problemas de recur- queda constante de perfeccionar y renovar
sos, problemas de liderazgo formal e informal, cada engrane de esta maquinaria electoral.
asignación de funciones, entre otros. Ello permi- • Es por esto que les brindamos nuestro más
tió empezar a delinear la naturaleza, la cultura y sincero reconocimiento por haber comparti-
el clima organizacional de la OEE. ASÍ, el análisis do sus conocimientos, los cuales van a tener
D F no sólo es una herramienta meramente téc-
OA un gran alcance en el ámbito profesional y
nica, sino un ejercicio político y cultural. personal, ya que la superación del ser hu-
o
CN Esta experiencia dentro de la organización mano es fundamental para alcanzar con
C
3
posibilitó, en principio, la creación de un mejor mayor facilidad sus metas, eso es lo que
clima organizacional, pero sobre todo alineó el genera certidumbre y fortaleza en nuestro
(U sentido de los miembros de la organización res- Instituto.
pecto del rumbo, que se vio materializado en un
documento que ellos sienten como propio y que Asimismo, este trabajo puede ayudar a re-
unifica criterios, y que además puede ayudar a flexionar sobre lo siguiente: en términos de
dotar de una cultura organizacional sólida a su transferencia organizacional, los éxitos logrados
organización. No obstante, este trabajo de la he- por la N P no pueden ser reproducidos de for-
G
chura de la planeación estratégica constituye tan ma automática, ni necesariamente responden a
sólo el principio del ejercicio, ya que se trata de las necesidades particulares de cada organismo
un modelo dinámico de gestión, el cual debe ser gubernamental. En este sentido, es necesario no
actualizado sistemática, colegiadamente y perió- concebir la NCP como un conjunto de recetas
dicamente por los miembros de la organización. universalmente válidas, por lo que el diagnósti-
co organizacional es fundamental para la NCP. El

74


diagnóstico organizacional, en tanto herramienta comprometerse con metas específicas que debe-
que permite acceder a la comprensión —siem- rán cumplir, marcando todos los alcances que
pre parcial— de la complejidad organizacional, deberán mantener al llevar a cabo cada una de
puede ofrecer elementos de análisis para ponde- las estrategias establecidas).
rar lo adecuado o no de la transferencia de las Finalmente, la experiencia de formulación de
técnicas de lo privado a lo público, en este caso, la planeación estratégica en la OEE permite reafir-
de la planeación estratégica. mar que las técnicas y herramientas administra-
Así pues, en síntesis, este ejercicio de inter- tivas no sólo tienen un trasfondo técnico, sino
vención en la OEE, dio como resultado una for- político y cultural, lo cual abre vetas de investi-
ma de reconocimiento para sí mismos —para la gación al análisis organizacional y a la proble-
cúpula y los miembros de la organización— de mática organizacional.
lo que es el instituto como organización y de su
papel institucional ante la sociedad; asimismo,
Notas
esperamos que sirva en el futuro para que los
miembros de la organización realicen sus pla- ^ Una versión preliminar de este trabajo fue
nes estratégicos sin la ayuda de asesores. Para presentada en el Primer Coloquio Interna-
los profesores-investigadores, en términos de cional del Agseo. Innovación, vinculación e
docencia e investigación, permitió reafirmar la intervención para la transformación socio-
importancia de la planeación estratégica, pero económica de las organizaciones, UAM-X.
también sus limitaciones, no a la luz de la teo- ^ Por profesionalización se entiende, para el
ría, sino de la práctica real, de forma que per- caso de dicha organización, el proceso de
mitió comprobar aspectos teóricos relativos a la dotar a sus miembros de un conjunto de com-
planeación estratégica, pero también acceder petencias —a través de cursos— en los ám-
a otros aspectos no considerados o no explici- bitos administrativo, político, jurídico y esta-
tados por la teoría, como que en el proceso de dístico.
hechura de la planeación estratégica se revelen ^ Este apartado se basa en extenso en De la
aspectos como la creación de identidad o se em- Rosa (2008).
piece a percibir la naturaleza del clima y cultura • Lo anterior no significa que el Estado no go-
*
organizacional; la manera como la complejidad zará de legitimidad antes de empezar a desa-
asociada a los modelos de planeación estratégi- rrollarse el fenómeno de la NCP.
ca puede ser simplificada sin perder su utilidad, ^ A manera de ejemplo sobre las diversas ex-
a través de la adecuación de un modelo simple, periencias de introducción de los preceptos
o
pero que incluyera los elementos esenciales y y prácticas de la NCP en organizaciones pú- CN

estructura básica de la planeación estratégica (lo blicas y gubernamentales en México, véase c
que está en juego es la readecuación de las he- Muñoz (2004).
3

rramientas administrativas en función del tipo de ^ De acuerdo con DiMaggio y Powell (1983), CU
organización); la planeación estratégica como el isomorfismo institucional es la tendencia
una práctica política y no solamente técnica, por de las estructuras organizacionales a adoptar
ejemplo, que los diversos grupos buscaban que cierta similitud. Dicha similitud es resultado Ë
sus ideas e intereses quedaran plasmados en la del desarrollo de tres mecanismos isomórfi- Z
definición de la misión, visión y DOFA; la dificul- cos: mimético, que es la tendencia de las or- S
tad para redactar e imprimir en un documento ganizaciones a imitar prácticas y procesos
el carácter realmente estratégico de los objeti- organizacionales desarrollados por otras or- S
i
vos estratégicos; la dificultad para llevar a cabo ganizaciones; coercitivo, que es la presión, X
£
el plan estratégico de forma integral, es decir, persuasión o influencia que unas organiza-
considerando todos sus elementos (recuérdese ciones ejercen sobre otras, con el objetivo
que los miembros de la organización no desean de que estas últimas implementen ciertas

75


prácticas y procesos organizacionales espe- Hardy, Cynthia (1994), Managing Strategic Ac-
cíficos; normativo, que es la influencia que tion, Londres, Sage.
. los profesionistas de un mismo ramo ejercen Hax, Amoldo y Nicolás Majiuf (1997), Estrate-
sobre las prácticas y procesos de las orga- gias para el liderazgo competitivo. De la visión
nizaciones al desplegar sus conocimientos a los resultados, Argentina, Granica.
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^ La transferencia organizacional es la respues- (1992), Administración y estrategia, Buenos
ta ante problemas enfrentados por las orga- Aires, Macchi.
nizaciones, es decir, se transfieren modelos Hill, Charles W. y Gareth R. Jones (1996), Admi-
organizacionales y herramientas administra- nistración estratégica. Un enfoque integrado ,
tivas para dar respuesta a problemas que es- Bogotá, McGraw-Hill.
tos modelos y estas herramientas resolvieron Jreisat, Jamil E. (2001), "The new public mana-
en el lugar de origen y, por tanto, resolverán gement and reform", en Kuotsai T., Liou, Han-
en el lugar de trasplante. dbook of public management practice and re-
^ Este apartado se basa en extenso en De la form, Nueva York, Marcel Dekker.
Rosa, Lozano y López (2007). McKiernan, Meter (1996), Historical Evolution of
' En dicho documento no se presentaron los Strategic Management (vol. 1 y II), Gran Breta-
pormenores del proceso estratégico, como ña, Dartmouth.
ahora se hace en este trabajo, de ahí el interés Mintzberg, Henry y James Brian Quinn (1993),
por dejar una memoria de dicha experiencia El proceso estratégico. Conceptos, contextos y
que sirva a los interesados en el tema. casos, México, Prentice Hall.
, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel (1999),
Fuentes bibliográficas Safari a la estrategia. Una visita guiada por la
jungla del management estratégico, Argentina,
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Andrews, Kenneth R. (1986) [1971], El concepto bernamental. El paradigma de buen gobierno
de estrategia en la empresa, Barcelona, Orbis. en la administración del presidente Vicente
Ansoff, Igor, R. P. Declerck y R. L. Hayes (2003), Eox, México, Eondo de Cultura Económica.
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76


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que". Organization Studies, vol. 12, num. 2. nacional de Contaduría, Administración e In-
Mintzberg, Henry (1994), "The Rise and Fall of formática, México, Facultad de Contaduría y
Strategic Planning", Harvard Business Review, Administración, Universidad Nacional Autó-
enero-febrero. noma de México.

o
CN

C
3

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^3

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I

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