El documento discute la necesidad de cambiar de una administración pública tradicional burocrática a un enfoque de gerencia pública. Explica que la gerencia pública surgió para incorporar nuevas técnicas administrativas que mejoren la eficiencia y eficacia de los servicios gubernamentales. También describe las características que debe tener un gerente público, como la capacidad de gestionar la complejidad y ser agentes de cambio.

1. GERENCIA PÚBLICA
PRESENTA: MARIA FERNANDA GONZALEZ RAMIRES
MATERIA: TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA II

2.  En la actualidad vivimos en constantes cambios en los procesos
sociales, económicos y tecnológicos, entre otros. La administración
pública no escapa a este mar de cambios mundiales. Los procesos
administrativos utilizados en la administración pública tradicional ya
no dan respuesta a los problemas nacionales que vive el país.
Surge así la necesidad de un cambio radical en las prácticas
administrativas gubernamentales (Cepeda, 2006).
 la gerencia pública como un concepto que nace de la urgente
necesidad de la incorporación de nuevas técnicas administrativas
a la administración pública, que coadyuven en la gestión
gubernamental, para lograr la eficiencia y la eficacia de los
servicios que el gobierno proporciona a la ciudadanía. Es en este
contexto que aparece el concepto ( Cabrero, 1997).

3.  Algunos teóricos ubican este concepto a principios de la década de los setenta
en Estados Unidos, siendo en la década de los noventa donde alcanza una
fuerte influencia sobre países europeos y latinoamericanos. La gerencia pública
tiene el predominio de dos corrientes: la de la política pública y la de las
escuelas de administración tradicional que comenzaron a recibir los postulados
de la escuela de administración y negocios. De esta manera la gerencia pública
sale a la luz con la principal meta de darse a la búsqueda de la eficiencia en las
acciones realizadas por el sector público, a través de la exploración de nuevas
técnicas de administración privada.

4.  La definición apunta al compromiso que tienen los funcionarios públicos para
mejorar la racionalidad, lo cual implica el buen aprovechamiento de los recursos
materiales, financieros y humanos. La racionalidad técnica adquiere su valor
cuando los empleados públicos son capaces y eficientes para la realización de
sus tareas; la racionalidad técnica se define por la eficiencia con que se
organizan, programan, distribuyen y evalúan los recursos que el Estado tiene
para cumplir su misión (Cepeda, 2006) .

5. La Administración Burocrática
 La administración pública tradicional se basa en unas responsabilidades de trabajo
administrativo enfocado en el cumplimiento de lo legalmente asignado, es decir el
mandato.
 En este enfoque, los mandatos, representados por requerimientos formales, leyes,
ordenanzas, artículos de constitución, decretos, estatutos y otros similares, guían la
conducción de las responsabilidades por el comportamiento del sistema.
 El rol de los “administradores” consiste en implementar decisiones.
 En situaciones complejas, los administradores públicos buscan en los mandatos formales
una guía y dirección para la toma de decisiones.

6. Crisis de Legitimidad.
 Existe manifiesto interés en la participación directa, a más de la formulación
desea intervenir en la gestión, implementación y evaluación de las acciones
públicas. Es la búsqueda de un aparto estatal que sirva a la sociedad y no al
contrario; es decir de un servidor público que efectivamente dé un servicio a la
sociedad y no más a sus propios intereses.
 La crisis de legitimidad del estado contemporáneo (obeso, ineficaz e ineficiente)
deviene de la crisis de legitimidad de la administración pública, de un aparato
administrativo incapaz de responder eficazmente las demandas de la sociedad;
un aparato que se auto-reproduce con lógica interna e intereses propios
(Cabrero, 1997) .

7. Modernización de la administración
pública
 Como respuesta a la crisis de legitimidad surge la modernización
de la administración pública; y con ánimo de clarificar la
connotación y contenido de la citada modernización, se propone
diferenciar los niveles de análisis:
 a) Prerrequisito de la eficiencia.- Necesidad de recomposición en las
relaciones insumo/producto (+ producto con –insumo); se contempla la
tecnología administrativa en búsqueda de racionalizar recursos, cambiar
procedimientos y técnicas administrativas. La solución y cambio se sitúa en el
nivel operativo.

8.  b) Prerrequisito de la eficacia.- Necesidad de lograr los objetivos estatales;
el diagnóstico tiene dos vertientes: 1) orgánico: dinámica decisoria que
incluye estructuras de poder y juego de intereses, la vía de solución está en el
involucramiento afectivo de los individuos a la imagen organizacional y sus
fines. 2) mecánica o normativo –jurídica, el mal organizacional está en
lagunas en la reglamentación, definición de áreas de competencia
manuales, organigramas, decretos, etc. Considera que para enfrentar esta
laxitud en los espacios decisorios, se necesita de disposiciones más claras y
detalladas.
 c) Prerrequisito de la legitimidad.- para restablecer el dialogo estado –
sociedad aniquilado por una administración que se reproduce a sí misma; las
soluciones que se proponen residen en mayor democratización ( Cabrero,
1997).

9. El gerente público en el contexto de
modernización y cambio
 El recurso humano es clave para la modernización de la
administración pública, y el énfasis en cómo debe cambiar este
recurso (estructuras, responsabilidades, actitudes y procesos), exige
de una estrategia de “arriba hacia abajo”.
a) Ante la crisis de legitimidad del aparato, Los altos cuadros se
convierten en la vía de inducción de una actitud favorable de cambio en
el restodel aparato,
b) Diseño de nuevos sistemas administrativos.
c) Los incrementos de eficiencia y eficacia se traducirán en el mediano plazo,
en una recuperación paulatina de legitimidad en la acción político –
administrativa del estado ( Cabrero, 1997).

10.  En Latinoamérica (México), se justifica esta estrategia porque la rigidez de los
medios operativos, la inercia de tradiciones y vicios de comportamiento, son
obstáculos que no permitirían un cambio de “abajo hacia arriba”.
 Dada las características del aparato, los altos mandos se constituyen en la
estrategia viable para la inducción del cambio; por ello la necesidad de
focalizar el perfil de los nuevos cuadros que requiere la administración pública;
en particular el del administrador o gerente público como el eje articulador de
la modernización y por lo tanto el punto central de la reflexión ( Cabrero, 1997).

11. La lógica de la Gerencia Pública
 Interés público
 Eficiencia y equidad
 Orienta la acción para generar resultados valiosos a través del buen uso de instrumentos
de gestión
 Control democrático de la gestión pública
 Clientes vs ciudadanos

12. El enfoque de Gerencia Pública
 La gerencia se trata de “las acciones asociadas con el asumir un compromiso
con la coordinación y facilitación del buen desempeño de un “sistema”
(Metcalf y Richards, 1990 en Cepeda, 2006).
 ¿Por qué la necesidad de una gerencia pública?
 La gerencia pública propone asegurar que las políticas y programas públicos
respondan de manera valiosa, pertinente, eficaz y eficiente a problemas
importantes de la ciudadanía, promoviendo así el logro del desarrollo de
manera equitativa y sostenible.

13.  Antonio Quintín y Adriana Plasencia en Cepeda, 2006) coinciden en las características
que debe tener el perfil del gerente público:
 Capacidad para gestionar en la complejidad. La complejidad es un elemento que estará
presente en la sociedad y que irá en ascenso. El gerente público debe tener las habilidades
necesarias para dar respuestas eficientes a ésta.
 Capacidad para la movilización del potencial humano de las organizaciones públicas. Esto
implica dotarse de elementos que lo conviertan en un líder y lo centren en la búsqueda de
procesos organizacionales que logren dar respuesta a la sociedad.

14.  3- •Capacidad para la negociación. Que le permita atender las demandas de
los grupos sociales.
 4- •Capacidad para actuar como agente de cambio. Desarrollar las
capacidades para el trabajo en equipo, como principio organizador para
atender las actividades superiores a la administración pública.
 5- •Capacidades técnico-políticas. Debe comprender la interrelación entre las
tres variables fundamentales sobre las cuales se actúa: capacidad de gobierno,
proyecto de gobierno y gobernabilidad del sistema.

15. Procesos de Reforma de la Administración
Pública en Diferentes Países
 Las modificaciones producidas en torno al papel de Estado en general y la
administración pública han sido justificadas de diferente manera en diferentes
países y regiones del mundo. En algunos casos se argumenta que el Estado esta
enfrentando una crisis de legitimidad frente a la sociedad, que el sector público
tiene que tomar medidas para mejorar su actuación y así recobrar la confianza
que la sociedad debe tenerle. En otras ocasiones se dice que el Estado no ha
sido capaz de dirigir correctamente el desarrollo económico del país y en otras
se argumenta que el estado representa un obstáculo para la puesta en marcha
de determinadas políticas económicas encaminadas hacia la recuperación y
fortalecimiento económico del país.
 La experiencia de diversos países nos enseña lo que puede o no funcionar en
una sociedad.

16.  La administración pública en prácticamente todo el mundo esta enfrentando
nuevos retos que no se pueden resolver con los métodos tradicionales. La respuesta
a estos retos es similar en las diversas regiones del mundo, aunque con diversos
grados de eficacia. Los elementos que parecen dominar la agenda de los sectores
públicos en la mayoría de los casos incluyen:
 La desburocratización del gobierno
 El mejoramiento en su eficiencia
 La privatización de empresas públicas

17.  La descentralización en la toma de decisiones y la desconcentración político
administrativa
 La autonomía de gestión
 La optimización de los recursos humanos de la administración
 Práctica de sistemas de evaluación de los programas gubernamentales
 Mayor apertura hacia la participación de otros agentes sociales (sector privado,
organizaciones no gubernamentales o ciudadanos)

18. Perfil del Gerente Público
 El perfil idóneo de un gerente público debe ser aquel que ponga la ética por
encima de todo, debe ser una persona que tenga valores y principios acordes
con las leyes de la república.
 Un gerente público debe tener un alto nivel de instrucción académica,
preferiblemente debe ser un profesional del área de la administración o carrera
a fín. Debemos escuchar la sabiduría de aquel que dijo “zapatero a su zapato”,
es decir cada cosa debe estar en su justo lugar y ocupación.

19.  Los gerentes públicos se enfrentan a problemas complejos, de muy difícil manejo. Para
lidiar con esas situaciones difíciles, los gerentes públicos deben desarrollar distintos tipos
de capacidades, relacionados con los siguientes aspectos:
• Función Social de autoridad
• El manejo de la complejidad
• El logro de la articulación política, operativa y programática
• La concertación de actores
• La gerencia de frontera tecnológica
• El desarrollo de una ética de compromiso social

20. Hacia una formación especifica para gerentes
públicos
 Cuando se reconoce como la variable determinante el mercado, el perfil de
formación se estructura alrededor de la naturaleza del sector de actividad
empresarial y las decisiones asociadas a la dinámica mercantil como son precio,
financiamiento, producto, recuperación de inversión, eficiencia económico-
financiera, etc. Esta concepción implica de una forma natural la búsqueda de
perfiles de formación indiferenciados de empresas.

21. Niveles decisorios del gerente público
 En primer termino se requiere establecer diferencias de niveles decisorias entre
participantes.
a) Nivel Operativo. Comprende decisiones caracterizados por un horizonte reducido en el tiempo
(corto plazo), que se inscriben en procesos programables y generalmente susceptibles de
cuantificación.
b) Nivel Ejecutivo o de Coordinación. Decisiones caracterizadas por la referencia no tanto a
programas específicos sino a políticas institucionales que aunque se constituyen en premisas
decisorias requieren de una aplicación de criterio respecto a la funcionalidad global para la
organización.
c) Nivel Estratégico. Decisiones situadas en un horizonte amplio ( largo plazo) dentro de la
evolución y el devenir de una institución.

22. EL ADMINISTRADOR AL GERENTE PÚBLICO.
 Para llegar a un aparato más ágil y legítimo, un aparato permeable a la sociedad y
sintonizado con sus expectativas e ideales, implica separar las racionalidades por niveles
jerárquicos como históricamente se ha hecho. De ahí la importancia de considerar al
recurso humano como el motor del proceso de cambio.
 Los esfuerzos que en ese sentido se hagan, atraviesan por procesos de cambio de
identidad y cultura del aparato; otros por cambios en la lógica y técnica administrativa.
En este sentido a continuación se enlistan las características de dichos procesos.
I. _ De una visión parcial jurídica o técnica a una visión integral.
II. – Del estado omnipresente al estado modesto.
III. – De la legalidad a la legitimidad como fundamento de la acción.
IV. – De un sistema semi – abierto a uno totalmente abierto.

23. _ De la rigidez a la flexibilización organizacional.
– De un plan como requisito burocrático a un plan como instrumento de acción.
– Del centralismo como método a la descentralización como dinámica para la toma
de decisiones.
– Del control punitivo y parcial a la auto-evaluación.
– De un sistema administrativo a un sistema de cogestión.
– De un contexto dinámico a uno de tipo turbulento.
– De la estrategia para el mantenimiento a una estrategia para el cambio.
– Del compromiso a la negociación y acuerdo como tácticas para la acción.
– Del administrador al gerente público.

24.  El gerente público, abre los espacios de decisión a otros miembros, las decisiones son
inclusivas, tiene orientación al dialogo, es un interlocutor con los grupos sociales; su
acción se orienta hacia fuera de la organización, al entorno.
 Se trata de una nueva cultura organizacional que premia y da espacios a quien tiene
una mayor capacidad de iniciativa y de interlocución con el entorno; tendrá más
oportunidades quien tenga más logros en su trayectoria como gerente público y un
mayor impacto real en el entorno.