Unidad 3 organizacion

Unidad 3. Organización.
La naturaleza y el propósito de la organización
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación
de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo
social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus
limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en
cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una
vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:
Elementos de la organización:
División del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca
las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo
social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que
divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en
su similitud.
Coordinación. Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con
el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
2. Conceptos
¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a
todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.

Administración Agropecuaria II

Página 1

¿Qué es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización cualquiera
para conseguir sus objetivos con eficacia.
¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área
bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente
tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.
Tipos de organización
1. La organización formal
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los
órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización
para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
 Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama
 Es racional
 Es una de las principales características de la teoría clásica
 Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe
basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del
obrero, pretendiendo una organización funcional super especializada.
 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
2. Organización Lineal
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los
antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características De La Organización Lineal
1. Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización
de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.
2. Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o
cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.
3. Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y
así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
4. Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el
número de cargos u órganos.
Ventajas De La Organización Lineal
1. Estructura sencilla y de fácil compresión.
2. Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados.
3. Facilidad de implantación.
4. Estabilidad considerable.
5. Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.


Página 2

Desventajas De La Organización Lineal
1. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
2. No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la
sociedad moderna.
3. Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
4. Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
5. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada (la organización lineal impide la especialización).
6. A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a
la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo De Aplicación De La Organización Lineal
1. Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en
tareas altamente técnicas.
2. Cuando la organización está comenzando su desarrollo.
3. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones.
4. Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se
hace más importante que la calidad del mismo.
5. Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u
obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
3. Organización Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea
Características De La Organización Funcional
1) Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
2) Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
3) Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
4) Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas De La Organización Funcional
1. Máxima especialización.
2. Mejor suspensión técnica.
3. Comunicación directa más rápida
4. Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas De La Organización Funcional
1. Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de
disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la
organización funcional.
2. Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades.

Página 3

3. Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
4. Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la
competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
5. Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la
subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien
informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades
de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Departamentalización básica.
La departamentalización consiste en la sectorización de los objetivos, actividades,
procesos, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división
del trabajo y la especialización.
Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en
departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar
en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa
mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso.
Tal segmentación o división se hace con un determinado criterio, y de ella resultan los
distintos sectores de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que
pueden denominarse: áreas, divisiones, departamentos, secciones, unidades, etc. Este
ordenamiento abarca la estructura completa, desde los niveles superiores a los inferiores,
pues todos tienen tareas que realizar, ya sean intelectuales o físicas.
Tradicionalmente se ha partido de la premisa de que el aumento de la división de trabajo y
la especialización incrementa correlativamente la eficiencia. Ello ha llevado a que muchas
empresas, al crecer, hayan tendido a hacer sus funciones mas y mas especializadas,
extremando el proceso de departa mentalización. Pero definitivamente, cualquiera que
sea el grado de especialización que se adopte, la organización en general y la empresa
en particular presenta una departa mentalización que es necesario llevar a su punto mas
adecuado. Y no se trata solo de establecer cuál será la magnitud de especialización a
asumir, sino también de determinar el grado de independencia entre los distintos
subconjuntos de la organización.
Una situación límite seria una de completa independencia, donde cada subconjunto
constituyera un sistema separado y autónomo, que no requiriese coordinación. Pero no
hay organización que pueda alcanzar un aislamiento de tal magnitud entre sus
subconjuntos componentes. Las duplicaciones innecesarias de esfuerzos, la mayor
inmovilización en inventarios, metas no coincidentes con los objetivos organizacionales,
nos lleva a considerar a esta alternativa extrema como insatisfactoria. El extremo opuesto
a la completa independencia sería el de una total interdependencia. En este caso, el
inconveniente radica en el alto costo de coordinación.
Se trata entonces de lograr un punto justo en el grado de independencia a dar a la
departa mentalización. El problema puede ser analizado con un criterio económico, de
minimización de costos, como lo hace FRISCHKNECUT´: “La organización enfrenta un

Página 4

problema de costos opuestos: cuando crece el costo de lograr independencia, decrece el
costo de coordinación y viceversa. El costo total debe hallarse en un punto intermedio.”
Departamentalización básica
La limitación es el número de subordinados que se pueden supervisar directamente
limitaría el tamaño de las empresas si no fuera por la posibilidad de dividirlas en
departamentos. Esta agrupación de las actividades y de los empleados en departamentos
permite a las empresas crecer en forma indefinida, los departamentos, sin embargo,
difieren de acuerdo con los patrones básicos utilizados en la agrupación de actividades.
Departamentalización numérica
Aunque su uso está desapareciendo con rapidez, todavía tiene ciertas aplicaciones en la
sociedad moderna. Este método se realiza mediante un agrupamiento objetivo de las
personas que han de ejecutar ciertas tareas bajo la dirección de un administrador.
Departamentalización por tiempo
Es utilizada en los niveles más bajos de la organización. En muchas empresas es común
el empleo de varios turnos de trabajo cuando por razones técnicas o económicas una sola
jornada no es suficiente. Salvo por algunas dificultades de supervisión y aspectos de
eficiencias, y por el costo de los turnos, este tipo de organización origina pocos problemas
administrativos.
Ventajas
Estos pocos ejemplos muestran un número de ventajas de la departamentalización por
tiempo.
1. Se pueden prestar servicios más allá del día típico de 8 horas con frecuencia
extendiéndolos hasta 24 horas por día.
2. Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo
continuo.
3. El equipo de capital caro se puede utilizar más de 8 horas al día cuando los
trabajadores de los diversos turnos usan las mismas maquinas.
4. Para algunas personas (por ejemplo, los estudiantes que asisten a clases durante el
día) resulta conveniente trabajar en la noche.
Desventajas
La departamentalización por tiempo también tiene desventajas.
1. Puede faltar supervisión durante el turno de la noche.
2. Existe el factor de la fatiga; para la mayoría de las personas resulta difícil cambiar, por
ejemplo, de un turno de día a un turno de noche y viceversa.
3. El tener varios turnos puede ocasionar problemas de coordinación y comunicación. Por
ejemplo, en un hospital las enfermeras de los diferentes turnos que atienden al mismo
paciente quizás no estén familiarizadas con los problemas particulares de este paciente.
4. El pago de tasa de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o del servicio.


Página 5

Departamentalización por funciones empresariales
Es la más utilizada y se encuentra presente en casi todas las empresas en algún nivel de
su organización. Se refiere a la clásica división en departamento de producción,
departamento de ventas y departamento de finanzas.

Ventajas
La ventaja más importante de la departamentalización funcional es que es un método
lógico y probado a través del tiempo. También es la mejor forma de asegurar que los altos
gerentes defenderán el poder y el prestigio de las actividades básicas de la empresa.
Además sigue el principio de la especialización ocupacional y de esta forma facilita la
eficiencia en las labores del personal.
Desventajas
Puede tender a disminuir el interés en los objetivos globales de la empresa. El tamaño del
área geográfica en la que opera una empresa pude necesitar del agrupamiento territorial
de las actividades; la producción o la compra de numerosas líneas de productos.
Desarrollan actitudes y otros patrones de conducta que muestran lealtad a un
departamento funcional y no a la empresa en general. Estos muros entre los
departamentos funcionales son comunes y se requieren de mucho esfuerzo para
derribarlos.
Departamentalización por territorio
Es basada en áreas geográficas y es un método común empleado por las empresas
físicamente dispersas. El principio consiste en que todas las actividades de un área
determinada o territorio deben agruparse y asignarse a un administrador. La
departamentalización por territorio es atractiva para las empresas de gran escala u otras
cuyas actividades están dispersas geográficamente.


Página 6

Ventajas
• Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.
• Estimula la participación local en la tomas de decisiones y mejora la coordinación de las
actividades en una región.
• Los gerentes pueden prestar especial atención a las necesidades y problemas de los
mercados locales.
• La producción se puede organizar también sobre una base territorial estableciendo
plantas en una región en particular.
• Esto puede reducir los costes de transporte y el tiempo de entrega.
• Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad.
Desventajas
• Requieren de más personas con capacidades administrativas generales y la escasez de
ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento de una empresa.
• Tiende a duplicar los servicios.
• Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las oficinas
centrales.
Departamentalización por producto
El agrupamiento de actividades sobre la base de productos o líneas ha aumentado en
importancia en las empresas de producción a gran escala que operan con multilíneas, por
ello la reorganización sobre la base de divisiones por producto.
Departamentalización por clientes
El cliente es el elemento determinante en la forma en que se agrupen las actividades,
cuando todas las relaciones de la empresa con él están a cargo de un solo departamento.
Ventajas
 Pude atender las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de
servicios claramente definidos.
 El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas como a compradores
industriales pude atender sus necesidades especiales estableciendo
departamentos por separado.
 Las operaciones de una campaña United Way están planeadas sobre la base de
diferentes clasificaciones de “clientes” y los departamentos del gobierno federal se
establecen para atender a agricultores, hombres de negocios, trabajadores,
industriales, personas de edad avanzada y otros grupos específicos.
Desventajas
 La dificultad de coordinación entre este tipo de departamentos y aquellos
organizados sobre otras bases, existiendo una presión constante de los gerentes
de los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.
 La posibilidad de subempleo de las instalaciones y de los trabajadores
especializados en los grupos de clientes.
Departamentalización por canales de comercialización
Es una de las formas más nuevas de la departamentalización básica, consiste en
organizar la empresa en torno a los mercados que sirve o a los canales de
comercialización que usa. Estas dos formas de organización están diseñadas para
acentuar la comercialización y hacerla más efectiva.


Página 7

Departamentalización por proceso o equipo
Se utiliza con frecuencia en las instalaciones industriales. Una de las formas comunes de
departamentalización por equipos, son los departamentos de procesamiento electrónico
de datos. A medida que aumenta la capacidad de estos equipos y se hacen más
complejos y costosos, ha crecido la tendencia a reunirlos en departamentos separados.

Departamentos de servicios
Se los considera como departamentos de staff más que como tipo de
departamentalización. Realizan actividades que deben llevarse a cabo en otros
departamentos, con fines de eficiencia o control.
Organización matrical
Es la combinación de la departamentalización funcional y por producto en una misma
organización.

Autoridad de línea staff y descentralización
Antes de estudiar la autoridad es útil distinguir entre autoridad y poder.
PODER: Es un concepto mucho más ámplio que autoridad, es la capacidad que tienen las
personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o
grupos.
BASES DE PODER: Se refiere a la forma en que el poder es otorgado a una persona, o
bien a la forma en que el poder es asumido. Hay poder legítimo que es el más importante
en nuestro estudio, que es otorgado por la naturaleza del puesto. El poder otorgado, el
experto, de referencia, el de recompensa o coercitivo.
PODER LEGITIMO: Es una consecuencia del puesto, derechos y obligaciones que
adquieren las personas cuando aceptan la legitimidad del puesto.
1 PODER DEL CONOCIMIENTO: Proviene de la pericia de una persona o grupo
(médicos, abogados, profesionales universitarios) pueden ejercer gran influencia sobre los
demás.
2 PODER DE REFERENCIA: Influencia que pueden ejercer personas o grupos porque las
personas creen en ellos y en sus ideas. Martin Lther King tenía muy poco poder legítimo,
pero por la fuerza de su personalidad, sus ideas y su capacidad de predicar, tuvo gran
influencia en el comportamiento de muchas personas.
3 PODER COERCITIVO: Se relaciona estrechamente con el poder de recompensa y
generalmente proviene del poder legitimo, es el poder de castigar, despedir a un

Página 8

subordinado o negar un aumento por méritos.
4 PODER DE RECOMPENSA: Los profesores universitarios pueden conceder o negar
altas calificaciones.
En una organización es el derecho en un puesto (y a través de él, el derecho de la
persona que ocupa ese puesto) para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que
afecten a otros. Por supuesto que se trata de un tipo de poder pero dentro del ambiente
de una organización.
AUTORIDAD ORGANIZACIONAL: Grado de libertad de acción en los puestos
organizacionales que le confiere a las personas que los ocupan el derecho de usar su
criterio al tomar decisiones.
AUTORIDAD, PARIDAD CON LA RESPONSABILIDAD: Principio que sostiene que la
responsabilidad por la acción no debe ser mayor ni menor que la autoridad delegada. La
autoridad es el poder discrecional para ejecutar tareas y la responsabilidad es la
obligación que se le debe a quien realizó la delegación para que estas actividades se
cumpliesen.
AUTORIDAD FRAGMENTADA: Existe siempre que no se pueda solucionar un problema
o tomar una decisión sin combinar la autoridad de dos o más administradores.
AUTORIDAD DE LINEA: Es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión
directa sobre un subordinado, ya sea dorecta (inmediatamente después del jefe) en pasos
(a través de otros subordinados). Es quella que repercute directamente sobre los objetivos
de la empresa (producción y ventas, y a veces finanzas)
STAFF: Es una relación de asesoramiento. La función directa de las personas en un
capacidad de Staff pura, es investigar, experimentar y ofrecer asesoría a los gerentes de
línea. Ayudan al personal de línea a trabajar del modo más eficaz para el logro de los
objetivos (compras, contabilidad, personal, mantenimiento de plantas y control de calidad)
La autoridad de línea y la función Staff, son simplemente un asunto de relaciones. La
autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. De
aquí el principio escalar en una organización: mientras más clara sea la línea de autoridad
desde el puesto gerencial más alto en una empresa hasta todos los puestos
subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficáz
la comunicación organizacional.
LIMITACIONES DEL STAFF:
1. Peligro de reducir la autoridad de línea: Los departamentos de operación representan la
línea principal de la empresa, si los asesores Staff olvidan que su trabajo es aconsejar y
no ordenar se arriesgan a convertirse en prescindibles.
2. Falta de responsabilidad del Staff: puesto que los departamentos de asesoría sólo
proponen un plan y son otros los que deben ponerlo en operación, el staff afirmará que
hizo un buen plan y que fracasó porque los otros no estaban calificados para llevarlo a
cabo.
3. Pensamiento en el vacío: Debido a que el personal Staff no pone en práctica lo que
recomienda, es posible que piense en el vacio, la presunta impractibilidad de la
recomendaciones del Staff, da lugar a fricciones, pérdidas de moral, e incluso sabotaje.
Problemas Gerenciales: Dificultad para mantener la unidad de mando, dificultad para
mantener el liderazgo.

Página 9

Autoridad funcional: Es el derecho que se delega a una persona o a un departamento
para controlar procesos, prácticas, políticas, u otros asuntos específicos relacionados con
las actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos.
Centralización: Es la concentración de autoridad.
Descentralización: Es la tendencia a dispersar la autoridad para tomar decisiones en una
organización centralizada.
Desempeño centralizado: Se refiere a la situación donde los administradores de una
empresa están dispersos en un área geográfica.
Recentralización: Significa concentrar la autoridad que antes habia sido descentralizada.
La recentralización no es una anulación compelta de la descentralización, pues los
administradores que delegan la autoridad no la retiran por completo.
Ventajas y limitaciones de la descentralizacion
ventajas
1. Libera en parte a la alta dirección en la toma de decisiones
1. Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad
1. Facilita la creación de centros de autoridades
1. Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante.
Limitaciones
*
1. Hace más difícil la aplicación de una política uniforme
1. Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades organizacionales
descentralizadas.
1. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados
1. Quizá no resulte favorecida por las economías de escala de algunas operaciones.
Delegación de autoridad:
Investir de autoridad a un subordinado para que tome decisiones.
Proceso de delegación
1. Determinar los resultados a lograr
2. Asignar las tareas
3. Delegar la autoridad para el logro de estas tareas
4. Responsabilizar a las personas por los resultados
Las actitudes personales influyen sobre la delegación que es un arte. Existen pautas
prácticas que pueden ayudar a un administrador a superar una delegación deficiente. La
autoridad previamente descentralizada se puede recentralizar. El equilibrio es la clave
para la descentralización apropiada.


Página 10

Actitudes hacia la delegación
1 Receptividad: Es la disposición para darles una oportunidad a las ideas de otras
personas.
2 Disposición para delegar: Estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de
tomar decisiones.
3 Disposición para permitir que otros comentan errores: La vigilancia continua sobre
el subordinado, para asegurarse de que nunca cometa errores impediría una verdadera
delegación.
4 Disposición para confiar en los subordinados: Puesto que la delegación implica una
actitud de confianza hacia los subordinados, los superiores no tienen otra alternativa que
confiar en ellos.
5 Disposición para establecer y usar controles amplios: debe asegurarse que la
autoridad que se delega se use para apoyar las metas y planes de la empresa o el
departamento.
Normas para superar una delegación deficiente
10 Definir las tareas y delegar la autoridad de acuerdo con los resultados esperados
11 Seleccionar a la persona a partir del trabajo a realizar (la persona idónea en el puesto
idóneo)
12 Mantener abiertas las líneas de comunicación
13 Establecer los controles apropiados
14 Recompesar la delegación eficáz y la exitosa atribución de la autoridad.

Comités y grupos en la toma de decisiones
Introducción.
Muchas decisiones en las organizaciones se toman en grupo en especial las importantes,
que tienen un impacto a largo plazo en las actividades y en el personal de la organización.
Es rara la organización que no emplea comités en alguna ocasión, fuerzas de trabajo,
planes de revisión, equipos de estudio o grupos similares como medios para tomar
decisiones, por lo menos en el ecuador no se los utiliza.
Las investigaciones señalan que los administradores dedican un 40% o más de su tiempo
en reuniones. Sin duda, gran parte de ese tiempo tiene algo que ver con la definición de
problemas, llegar a tener soluciones a esos problemas y determinar los medios para
implantar la solución. De hecho, es posible que cualquiera de los ocho pasos del proceso
de tomas de decisiones se asigne a los grupos.
¿Cuáles son las ventajas de la toma de decisiones en grupo?
Tanto las decisiones individuales como las de grupo tienen un conjunto de ventajas.
Ninguna es ideal para todo tipo de situaciones.
Empecemos por repasar las ventajas que tienen las decisiones en grupo por encima de
las individuales.

Página 11

Las decisiones en grupo proporcionan información más completa. Hay algo de verdad en
el axioma de que dos cabezas piensan más que una. Un grupo proporcionara gran
variedad de experiencias y perspectivas al proceso de decisiones, lo que no sucede con
un individuo que actúa solo.
Los grupos también generan más alternativas. Debido a que los grupos tienen mayor
cantidad y diversidad de información, pueden identificar más alternativas que un individuo
por separado.
Esto resulta más evidente cuando los miembros del grupo representan diferentes
especialidades. Además, la decisión en grupo incrementa la aceptación de solución.
Muchas decisiones fracasan después de que se toma la decisión final porque la gente no
acepta la solución.
Sin embargo, si los que se verán afectados por cierta solución y los que contribuyen a
implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible que acepten la decisión y
que estimulen a otros para aceptarla. Por último, este proceso incrementa la legitimidad.
El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos,
de ahí que las decisiones tomadas en grupos puedan percibirse y ser más legítimas que
las decisiones tomadas por una persona.
El hecho de que el que toma la decisión por separado tenga el poder necesario y de que
no haya consultado a otros, puede ocasionar que se piense que la decisión se tomo
autocrática y arbitrariamente.
¿Cuáles son las desventajas de la toma de decisiones en grupo?
Si los grupos son tan buenos, entonces se ha hecho tan popular la frase “un camello es
un caballo de carreras puesto junto por la decisión de un comité”. La repuesta es que las
decisiones en grupo tienen sus desventajas. Existen varias desventajas en la toma de
decisiones en grupo. Primero, se lleva mucho tiempo.
Toma tiempo reunir un grupo. Además la interacción que sucede una vez que el grupo
está en su lugar es frecuentemente ineficaz.
El resultado es que casi siempre los grupos tardan más en llegar a una solución de lo que
llevaría a una persona a hacerlo por separado.
También puede presentarse una situación en la que exista el dominio sobre la minoría.
Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel dentro de la
organización, experiencia, conocimientos en cuanto al problema, estar influidos por otros
miembros como en habilidades verbales, asertividad, etc... Esto crea la oportunidad para
que uno o más miembros usen sus ventajas para dominar a otros en el grupo. Una
minoría que domina un grupo con frecuencia tiene una desmedida influencia en la
decisión final.


Página 12

Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen presiones de tipo
social con las que el grupo debe conformarse. Esto puede conducir a lo que se llama
conformidad grupal.
Se trata de una forma de conformidad en la que los miembros del grupo reprimen ideas
desviadas, minoritarias o no populares con el fin de dar apariencia de conformidad.
La conformidad grupal afecta al pensamiento crítico del grupo y por ultimo daña la calidad
de al decisión final. Por último, existe una responsabilidad ambigua. Los miembros del
grupo comparten responsabilidad pero ¿quién es el responsable del resultado final?
En una decisión individual es claro quién es el responsable. En una decisión en grupo, la
responsabilidad de cada miembro se suaviza.
¿Cuándo son más eficaces los grupos?
Que los grupos sean más eficaces que un individuo depende de los criterios en los que se
base para definir la eficacia. Las decisiones en grupo tienden a ser más acertadas las
pruebas indican que en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos.
Esto no significa que todos los grupos funcionen mejor que cada individuo.
Se ha encontrado que las decisiones de grupo son mejores que las que hubieran sido
tomadas por el individuo promedio en el grupo. Sin embargo, rara vez son mejores que el
desempeño del mejor individuo.
Si la eficacia de las decisiones se define en términos de velocidad, las individuales son
superiores. Las decisiones en grupo se caracterizan por dar y tomar, lo que lleva tiempo.
La eficacia puede significar el grado en el que una solución demuestre creatividad. Si la
creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces que los individuos. Sin
embargo, esto requiere que las fuerzas que apoyan la conformidad grupal sean limitadas.
Otro criterio para la eficacia es el grado de aceptación que consigue la decisión final.
Como ya mencionamos antes, debido a que las decisiones en grupo tienen información
de más gente, tienden a dar soluciones que serán mas ampliamente aceptadas.
La eficacia de las decisiones en grupo también esta influida por el tamaño del grupo.
Mientras más grande sea, mayor será la oportunidad de representación heterogénea. Por
otro lado un grupo grande necesita más coordinación y más tiempo para permitir la
participación de todos los miembros.
Esto significa que tal vez los grupos no deberían ser tan grandes, un mínimo de cinco y un
máximo de quince, las pruebas indican que de hecho los grupos de cinco o menos
personas y de un máximo de siete son las eficaces. Debido a que el cinco y el siete son
números impares, se evita el empate. No se puede considerar la eficacia sin tomar en
cuenta la eficiencia.
Los grupos casi siempre tienen un segundo lugar en eficiencia frente a la toma de
decisiones individuales. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere
más horas de trabajo que la decisión individual. Al decidir si se emplean grupos, entonces

Página 13

se tendrá que considerar si los aumentos de eficacia son más que suficientes para
compensar las pérdidas en la eficiencia.
¿Cómo puede mejorar la toma de decisiones en grupo?
Cuando los miembros de un grupo se encuentran frente a frente e interactúan entre sí,
crea el potencial de conformidad grupal. Puede censurarse y presionar a otros miembros
del grupo para lograr un acuerdo.
Formas para hacer la toma de decisiones más creativa
Se han sugerido cuatro formas para hacer que la toma de decisiones sea más creativa:





La lluvia de ideas,
El grupo nominal,
La técnica Delphi y
Las reuniones electrónicas.

También proporcionamos algunos razonamientos para ponderar como conducir una
reunión.

Organización eficaz y cultura organizacional.
Errores de la Organización:
Planeación Inadecuada:
Muchas veces vemos que empresas conservan su estructura organizacional mucho
después de que hayan cambiado sus objetivos, planes y ambiente externo.
Asimismo, la empresa puede requerir administradores que no se consiguen en la
actualidad, o muchas veces los que hay no se desarrollan al mismo tiempo que la
empresa.
Otra pauta consiste en organizar adecuadamente en torno a las personas. La estructura
normalmente se debe modificar para tomar en cuenta al personal. Para ello se debe tener
en cuenta que:


No pueden estar seguro que se cubrirán todos los puestos y que se llevaran a
cabo todas las tareas.



Existe el peligro de que diversos empleados quieran hacer las mismas tareas, lo
que provoca conflictos e interferencias.



Los individuos suelen entrar y salir de la organización (renuncia, jubilación, muerte,
etc.) y si se organiza en base a ellas, se corre el riesgo de que esos puestos
puedan ser ocupados por personas del mismo perfil.

Esto ocurre cuando al planificar, no se piensa en situaciones futuras.

Página 14

Relaciones Confusas (Causas):
Esto es causa de las fricciones, politiquerias e ineficiencias. La falta de claridad en la
autoridad como en la responsabilidad por la acción, significa falta de conocimiento de las
tareas que deben desempeñar los miembros.
Sin tareas especificas ni líneas de autoridad, muchos hablarían de un grupo de personas
celosas, inseguras, que se pasan culpas y dedicadas a maniobrar para obtener puestos y
favores.
Renuencia a delegar:
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades
específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda
organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de
delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos. Sin unas
pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de
la delegación de autoridad.
En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos
piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es
cierto en la parte en que los subordinados no estén debidamente concienciados y
preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en
algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer
los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran
amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas
y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.
Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la
"abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la
propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el
progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para
proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la
existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la
delegación de autoridad.
Muchos administradores se rehúsan a remitir a niveles más bajos, la toma de decisiones.
Esto provoca cuellos de botellas, sobrecarga de los ejecutivos con pequeños y grandes
problemas y el subdesarrollo de los administradores de niveles inferiores, son evidencia
de que no delegar autoridad es decididamente un error.
Desequilibrio en la delegación:
Otro error que se comete, es no mantener una delegación equilibrada, o sea que algunos
suelen remitir la toma de decisiones a niveles muy bajos de la organización. Si se llega a
niveles muy bajos, pueden producirse satélites organizacionales independientes.
Cuando se delega, la alta gerencia debe reservarse para sí la toma de decisiones que
afectaran a toda la empresa, la revisión de los planes y el desempeño de los
subordinados.

Página 15

Confusión de las líneas de autoridad:
Los problemas y costos de la organización, pueden reducirse si se abren los canales de
información. No hay motivo alguno para que la información siga la misma línea que la
autoridad. La información importante (salvo la confidencial), debe estar disponible para
todos los niveles de la organización. Seguir una línea de autoridad, solo sirve para la toma
de decisiones.
Conceder autoridad sin exigir responsabilidad:
Otro error es delegar autoridad sin hacer responsable a una persona. Delegar autoridad
no es delegar responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por el ejercicio
que hagan de la autoridad sus subordinados. Cualquier otra conducta conduciría al caos
organizacional. Al que se le delega autoridad debe estar dispuesto a que se le
responsabilice por sus acciones.
Aplicación negligente del Staff:
Cuando se utiliza un asistente o especialista staff, o departamentos de asesoría, se corre
el riesgo, de que los superiores los utilicen para debilitar la autoridad de los
administradores inferiores.
Otro riesgo, es que la alta gerencia, aboque demasiado tiempo a los asistentes que la
rodean y deje de controlar a sus subordinados de línea, o quizás les asigne tareas que
corresponden a sus subordinados.
A veces el personal staff ejerce autoridad de línea que no le ha sido otorgada. El personal
staff es impaciente ante el manejo de una situación por parte del funcionario de línea, ya
que parecen lentos y torpes, dado el conocimiento que ellos tienen del tema. El
conocimiento especializado que los hace valiosos, también los hace impacientes.
Pero si el staff ejerciera la autoridad sin una delegación clara, no solo debilitan la
autoridad del oficial de línea, sino que destruirían la unidad de mando.
Responsabilidad a personas que no tienen autoridad:
Una queja común de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por
resultados sin darles la autoridad para lograrlos. Los subordinados pocas veces pueden
tener autoridad ilimitada en un área, ya que sus actividades deben ser coordinadas con
las de otros empleados y deben ajustarse a las políticas de la organización.
Esto de responsabilizar a los subordinados, se hace menos frecuente si se establece con
claridad las líneas de organización y de deberes.
Mal Uso de la autoridad funcional:
Un problema peligroso, lo origina la delegación indefinida e ilimitada de la autoridad
funcional. Esto se produce porque a veces, dada la complejidad de la empresa, es
deseable dar autoridad funcional sobre actividades en otros sectores a un departamento
de staff o de servicio.

Página 16

Muchas veces los administradores abusan de los departamentos staff o de servicios, a
expensas de los de operación. Muchos funcionarios de línea sienten que los
departamentos staff o de servicio manejan el negocio mediante el ejercicio de autoridad
funcional.
Subordinación múltiple:
El principal riesgo del abuso de autoridad funcional es la destrucción de la unidad de
mando.
El contador establece procedimientos contables, el director de compras dice donde y
como de harán las mismas, el gerente de personal clasifica a los empleados, les asigna
vacaciones, etc.
Por lo tanto, al tener todos estos especialistas staff o de servicios algún grado de
autoridad de línea sobre otros sectores, los gerentes de operación se encuentran sujetos
a la dirección de un gran número de personas con autoridad funcional, además de sus
superiores, quienes por lo general tienen la decisión final. No es de extrañar que tantos
administradores se sienten frustrados, en especial aquellos de niveles inferiores.
¿Cómo evitar errores en la organización?
Una buena organización necesita establecer objetivos y una planeación ordenada. Como
dijo Urwick: “La falta de diseño en una organización es ilógica, cruel, un desperdicio e
ineficiente”. Es ilógica porque lo primero en un buen diseño o planeación. Es cruel porque
los que sufren esa falta de diseño son las personas que trabajan en la organización. Es un
desperdicio porque salvo que los hombres se ordenen con claridad sobre líneas de
especialización funcional, es imposible capacitar nuevos hombres para que se ocupen de
esos puestos cuando ya no estén. Y es ineficiente porque si la administración no se basa
en principios se basará en personalidades, con l consiguiente aumento de políticas de la
compañía.
Planeación para alcanzar el ideal:
La búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de la empresa en
circunstancias determinadas es el ímpetu de la planeación. La búsqueda representa
proyectar las líneas principales de la organización, con base en la filosofía organizacional
de los gerentes de la empresa y hacer un esquema de las relaciones de autoridad
consiguientes. Por lo general se impone una modificación continua del plan inicial. El plan
ideal constituye un estándar, y sirve para comparar la estructura actual.
El organizador debe tener cuidado de que los principios e ideas de organización son
generalizados, y éstos deben ser adaptados a cada organización. La estructura
organizacional debe hacerse a la medida de cada organización.
Modificación del factor humano:
Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se debe
despedir, la única posibilidad es modificar la estructura para que se adapte a los
individuos.

Página 17

Primero se organiza alrededor de las metas a cumplir y las actividades a realizar, y solo
después se hacen modificaciones en razón al factor humano.
Ventajas de la planeación organizacional:
La planeación de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras
del personal y los programas de capacitación requeridos.
Esta planeación puede revelar puntos débiles. La duplicación de esfuerzos, líneas
imprecisas de autoridad, las líneas de comunicación demasiado largas, se ven mejor
cuando se compara la estructura de organización deseable con la existente.
Promoción de a la cultura organizacional apropiada:
El objeto de promover una cultura organizacional adecuada no pasa solamente por
cambiar las creencias, expectativas y valores de las personas, sino que los de toda la
organización por otros que sean más eficaces para cumplir los objetivos y misión. No se
trata de criticar y desconocer las tradiciones existentes.
El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y valores
que predominen sobre los demás, donde se destaquen las filosofías administrativas de la
empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y aceptadas por todos en la
organización. En otras palabras, es crear el comportamiento futuro de la organización.
De esto se desprende que para modificar la estructura organizacional no es suficiente
para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la organización es
modificando su cultura.
Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es
obligatorio que cambien su cultura organizacional.
Conclusiones
Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se
concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las
organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas.
La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los
que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales,
contiene la información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos
líderes de la organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas
organizacionales son favorables.
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen,
revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de un
trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la
organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados
y analizados para constituir la percepción del clima en la organización.

Página 18

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar
la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en
la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno
circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la
percepción de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una
comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de
decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento.
Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al éxito a largo plazo de las
organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas
fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles
esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes
de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una desventaja debido a que las
creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos
facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la
eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un
medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener
congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía
administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían
su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de
pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador
se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su
filosofía personal.


Página 19

Unidad 3 organizacion

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Unidad 3 organizacion

Similar a Unidad 3 organizacion (20)

Último

Último (20)

Unidad 3 organizacion