La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con un buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, es válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.

1. 1
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO “CEPEA”
ONOGRAFÍA
EL TRABAJO SECRETARIAL EN LA
ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA
PRESENTADO POR EL SECRETARIO:
FLAVIANO, TORRES LEYVA
ASESOR:
PAULINO VASQUEZ TELLO
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL TÉCNICO DE:
SECRETARIADO EJECUTIVO
NUEVA CAJAMARCA – RIOJA – SAN MARTÍN
2013

2. 2
ÍNDICE
DEDICATORIA……………………………………………………………………...…
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………
CAPÍTULO I
LA ORGANIZACIÓN
1. Concepto ..…………………….……….……………...…………….……………
2. Estructura Organizacional………………………….………………..…………..
3. Elementos de la Organización…………………...……………………….……..
4. Tipos de la Organización…………………………………….…………………..
4.1. La Organización Formal………………….……………………..…….…….
4.2. La Organización Lineal……………………………………………………..
4.3. La Organización Funcional…………………………………………………
4.4. La Organización De Tipo Linea-Staff……………………………………..
5. El Ambiente Organizacinal………………………………………………………
6. La Comunicación Organizacional………………………………………………
CAPÍTULO II
LOS GRUPOS HUMANOS
1. ¿Qué es un grupo Humano?..………...……………………………………
2. Clasificación………………………………………………………………...
3. Razones para que las Personas formen grupos…………………..……
4. Etapas del Desarrollo de los Grupos………………………………………
Conclusiones……………………………………………….…………………
3
4
7
7
7
28
8
27
31
32
30
8
8
8
10
13
20
21
35

3. 3
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis hijos, por su apoyo MORAL
para la conclusión satisfactoria de mi carrera.

4. 4
INTRODUCCIÓN
La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y
agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones
dentro del grupo social.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la
mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con un buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para
poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que
deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos
conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
Este es un principio general, es válido tanto en la administración de empresas
como en cualquier institución.
Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien
es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las
dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y
se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
Este trabajo está dividido en 2 capítulos:
En el primer capítulo hacemos una revisión de las teorías sobre organización,
elementos y sus tipos.

5. 5
En el segundo capítulo hablamos sobre los grupos humanos, clasificación, con
el objetivo de dar un alcance total para saber cuál debe ser trabajo secretarial
en la organización de una empresa.

6. 6
CAPITULO I
LA ORGANIZACIÓN

7. 7
LA ORGANIZACIÓN
1.- Concepto
“Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que
permite a una empresa alcanzar determinados objetivos”.1
2.- Estructura Organizacional
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
3.- Departamento
El departamento es una o varias divisiones de la organización.
Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de
una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeño de actividades específicas.
4.- ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
“Los elementos de la organización son:
• División del Trabajo.- Para dividir el trabajo es necesario seguir una
secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera;
(jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por
orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departa
1
CHIAVENATO, Idalberto; “Introducción a la teoría General de las Administración”, cuarta edición, Editorial

8. 8
mentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades,
en unidades específicas, con base en su similitud.
• Coordinación.- Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos
de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía
y rapidez, en desarrollo de los objetivos”.2
2.1 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Los tipos de organización son:
2.5.1. La Organización Formal.- “La organización formal es la
determinación de los estándares de interrelación entre los órganos
o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la
organización para lograr los objetivos.
 CARARTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL
Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales
establecidos en el organigrama.
Es racional
 Es una de las principales características de la teoría clásica.
Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la
organización debe basarse en la división del trabajo y por
consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo
una organización funcional súper especializada.
 Distribución de la autoridad y de la responsabilidad”3
2
CHIAVENATO, Idalberto; “Introducción a la teoría General de las Administración”, cuarta edición, Editorial
3
STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; “Administración”, sexta edición, Editorial Pretince Hall, pp 344.

9. 9
2.5.2. LA ORGANIZACIÓN LINEAL.- “Es la estructura más simple y
más antigua, está basada en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial
(tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los
superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica
de la administración.
 Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se
comunican los órganos o cargos entre sí a través de las
líneas presentes del organigrama excepto los situados en la
cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo
subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la
cúpula de la organización.
 Posee configuración piramidal a medida que se eleva la
jerárquica disminuye el número de cargos u órganos”. 4
 VENTAJAS DE ORGANIZACIÓN LINEAL
Estructura sencilla y de fácil compresión.
Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los
órganos o cargos involucrados.
Facilidad de implantación.
Estabilidad considerable.
Es el tipo de organización más indicado para pequeñas
empresas.
4
CHIAVENATO, Idalberto; “Introducción a la teoría General de las Administración”, cuarta edición, Editorial

10. 10
 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales
pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organización lineal.
No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos
y constantes de la sociedad moderna.
 Está basada en la dirección única y directa, puede volverse
autoritaria.
 Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera,
pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y
saberlo todo.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no
puede especializarse en nada (la organización lineal impide
la especialización).
 A medida que la empresa crece, la organización lineal
conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los
niveles altos de la organización.
 CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL
 Cuando la organización es pequeña y no requiere
ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.
Cuando la organización está comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización
están estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones.
Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la
ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad
del mismo.

11. 11
Cuando la organización juzga más interesante invertir en
consultoría externa u obtener servicios externos, que
establecer órganos internos de asesoría.
2.5.3. LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
“Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de las
funciones para cada tarea5
.
 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin
intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se
delegan a los órganos o cargos especializados.
Énfasis en la especialización: especialización de todos
los órganos a cargo.
 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Máxima especialización.
Mejor suspensión técnica.
Comunicación directa más rápida
5
STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; “Administración”, sexta edición, Editorial Pretince Hall

12. 12
Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de
obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de
la organización lineal, no son lo fundamental en la
organización funcional.
Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene
problemas en la delegación de la autoridad, también los
presenta en la delimitación de las responsabilidades.
Tendencia a la competencia entre los especialistas:
puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
Tendencia a la tensión y a los conflictos en la
organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la organización pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que
pueden ser antagónicos creando conflictos entre los
especialistas.
Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la
organización funcional exige la subordinación múltiple, no
siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar
de un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades de orientación y confusión en cuanto a los
objetivos que deben alcanzar.
 CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIÓNAL
Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo
de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un

13. 13
dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes
muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organización delega durante un período determinado
autoridad funcional a algún órgano especializado.
2.5.4. LA ORGANIZACIÓN DE TIPO LINEA – STAFF.
“Es el resultado de la combinación de la organización lineal y
la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organización y reducir sus desventajas formando la llamada
organización jerárquica-consultiva”.6
 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LINEA Y STAFF
“Relación con los objetivos de la organización: las
actividades están directas e íntimamente ligadas a los
objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff están asociadas
indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas
representan las actividades básicas y fundamentales de la
organización: las actividades metas los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la
organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
 Generalmente todos los órganos de línea están orientados
hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus
objetivos, mientras que los órganos de staff están
6
TERRY & FRANKLIN, “Principios de la Administración”, editorial Cecsa, pp 303

14. 14
orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos,
sean de línea o de staff”.7
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para
ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización.
El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en
pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus
actividades, mientras que el hombre del staff necesita la
línea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
- Servicios.
- Consultoría y asesoría.
- Monitoreo.
- Planeación y control.
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de
una organización desde el más bajo al más alto.
 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION LINEA –
STAFF
Función de la estructura lineal con la estructura funcional,
cada órgano responde ante un solo y único órgano superior;
es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los
candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final
con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede
7
www.monografías.com/trabajos

15. 15
obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino
de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios
especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con
las líneas directas de comunicación, se produce una
conciliación de las líneas formales de comunicación entre
superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y
órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff
representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes
de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea)
asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización
(staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
 DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN LINEA –STAFF
La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía
funcional frente a la división del trabajo en la organización.
Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1º Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el
departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el
departamento, se descentralizan en la sección.

16. 16
 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF
 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene
el principio de la autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y
los órganos de staff.
 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF
La organización línea-staff presenta algunas desventajas
y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con
preparación profesional, mientras que el nombre de línea se
forma en la práctica.
El asesor generalmente tiene mejor formación
académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores
quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad
para aumentar su prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.
Dado que la asesoría representa costos elevados para la
empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribución del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los
asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser
muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del
equilibrio dinámico entre la línea y staff.

17. 17
 CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE
LINEA -STAFF
La organización línea-staff ha sido la forma de
organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el
mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la
departamentación como fines en sí mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que
aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la
administración debido a los gerentes adicionales, el staff que
los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las instalaciones para ese
personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y
políticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se
comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y
niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede
estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se
agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeación y las dificultades de la
comunicación hacen más importante este control. Así, el
principio del tramo de control establece que tiene un límite el
número de subordinados que un gerente puede supervisar

18. 18
eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de
los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administración.
 Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen
materialmente en el número de niveles que se
establezcan estos son:
Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el
impacto de las relaciones necesarios entre superior y
subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo
requieren menos tiempo del gerente, sino también
menos contacto con el.
 Capacitación del subordinado.
Aunque la capacitación permite a los gerentes
reducir la frecuencia y la duración de contactos que
consumen tiempo, la causa principal de la gran carga
de tiempo en las relaciones entre superior y
subordinado ha de buscarse en una organización mal
diseñada y confusa.
Si un administrador delega claramente
autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo
con un mínimo de tiempo y atención por parte del
superior.
 Claridad de la delegación de autoridad.

19. 19
Gran parte del carácter del trabajo de un
subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado
la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitará menos
supervisión.
 Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observación
personal o mediante normas objetivas si los planes
se están cumpliendo.
 Uso de estándares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que
pueden formularse políticas y mantener la estabilidad
de las mismas.
 Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las técnicas de
comunicación también influye en el tramo de control.
La habilidad de comunicar planes e instrucciones con
claridad y de modo conciso también tiende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es
tener superiores que puedan expresarse bien.
 Técnicas de comunicación
Un gerente puede descubrir que es valioso y
estimulante para los subordinados reunirse y discutir
problemas que muchas veces no pueden manejarse
con informes escritos, menos, declaraciones de

20. 20
políticas, documentos de planeación u otras y
necesitan reuniones personales.
 Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigación se
descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere
de acuerdo al nivel organizacional.
 Variación por nivel organizacional
Existen otros factores que influyen, como: un
gerente competente y capacitado puede supervisar
eficazmente a más personas que carezca de estos
atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los
subordinados hacia la aceptación de responsabilidad,
así como su buena disposición a correr riesgos
razonables.
2.2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
“Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar
organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos
señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanista
y el orgánico”.8
8
Robbins, S. P. (2005). Administración. México: Prentice Hall.

21. 21
 El mecanista: en este las actividades de la organización se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos
para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por
gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica.
 El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en
forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organización
para obtener información y asesoría.
Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que
el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable,
mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es
conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma
tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de
manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
2.3 LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
“Según comunicador social de la Universidad de San Marcos
Javier Vásquez Aguilar, en las organizaciones, la comunicación está
inmersa en los servicios de atención al cliente y es una herramienta
básica para que la relación cliente - empresa sea firme y duradera. Por la
naturaleza del estudio nos lleva a revisar lo referente a la comunicación

22. 22
organizacional. Sabemos que la comunicación en las organizaciones se
da en dos vertientes: interna y externa”.9
Teniendo esta premisa, indicaremos que los nuevos servicios de
atención al cliente (…) son nuevas tendencias de la comunicación en las
empresas (recordemos que la Publicidad, Relaciones Publicas,
Marketing, por ejemplo son formas tradicionales de comunicación
externa) que deben usar las organizaciones para cubrir las necesidades
de los clientes, saber cuáles son sus requerimientos y satisfacer sus
exigencias, así como recaudar información relevante de los mismos para
el beneficio de la organización.
“Gerald Goldhaber señala tres definiciones sobre la
comunicación organizacional:
Es el hecho de enviar y recibir información dentro del marco de
una compleja organización.
Es el flujo de información o el intercambio de información y
transmisión de mensajes con sentido dentro del marco de la
organización”.10
Es aquel flujo de datos que sirve a los procesos de
comunicación e intercomunicación en la organización. Dentro de la
organización identifica tres sistemas de comunicación: operacionales
(datos relacionados con tareas u operaciones) reglamentarios (órdenes,
reglas e instrucciones) y de mantenimiento / desarrollo (relaciones
publicas y con los empleados, publicidad, capacitación)”.
Para María Quintana la comunicación organizacional es “un flujo
de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes”.11
Este
flujo de mensajes es una actividad constante (ingreso y salida de
9
CHIAVENATO, Idalberto; “Introducción a la teoría General de las Administración”, cuarta
edición, Editorial
10
Alonso Munguía, E. G. (2006). Teoría de las Organizaciones. México: Umbral.

23. 23
información, intercambio de mensajes) este intercambio lleva mensajes
vitales para la empresa y el cliente.
Quintana nos propone cuatro factores que influyen en la
efectividad de la comunicación en las organizaciones: los canales
formales de comunicación, la estructura de autoridad de la
organización, la especialización de los trabajos y la propiedad de la
información.
Como la comunicación organizacional se define como el flujo de
mensajes es fundamental conceptuar qué es el mensaje.
“Goldhaber define el mensaje como la información que es
percibida y a la que los receptores le dan un significado (quienes también
podrían ser la fuente) recibe el nombre de mensaje”.12
Goldhaber señala que los mensajes tratan con información
significativa sobre personas, objetos y acontecimientos generados
durante la interacción humana y son susceptibles de ser evaluados de la
siguiente manera: modalidad del lenguaje (diferencia los mensajes
verbales y no verbales. Supuestos receptores: incluyen a las personas
que se encuentran dentro y fuera de la organización, incluye mensajes
internos: memorándums, reuniones; mensajes externos: campañas de
publicidad, relaciones públicas, venta, tareas cívicas, etc.
 Método de difusión: identifica la actividad de comunicación
empleada durante el envió de mensajes a otras personas, implica
que los mensajes son extendidos dentro de la organización, pueden
ser divididos en dos categorías:
11
Andrade, H. (2005). Comunicación organizacional interna: procesos, disciplina y técnica.
España: Gesbiblo S.L.
12
Alonso Munguía, E. G. (2006). Teoría de las Organizaciones. México: Umbral.

24. 24
 Método software: incluye actividades de comunicación orales
(cara a cara) como conversaciones, reuniones, entrevistas,
discusiones y actividades escritas tales como memos, cartas,
boletines, informes, manuales, pólizas, etc.
 Método hardware: pueden ser actividades tecnológicas como el
teléfono, teletipo, microfilm, radio, video tape, computadora.
 Propósito de Flujo: hace referencia al motivo por el que se envía
y se recibe un mensaje dentro de la organización así como la
específica función que cumple. A su vez existen tres razones para
explicar los flujos de mensajes:
 Mensaje de tarea: están relacionados con aquellos productos,
servicios o actividades que tiene una importancia específica para la
organización por ejemplo mensajes para mejorar las ventas, los
mercados, la calidad de los servicios, la calidad en los productos,
etc.
Los mensajes de mantenimiento: tales como mensajes de
políticas y regulaciones ayudan a la organización a seguir con vida
y a perpetuarse a sí misma.
Los mensajes humanos: están dirigidos a las personas de la
organización, afectan sus actitudes, moral, satisfacciones y
realizaciones.
Lo importante es que el flujo de mensajes dentro de la
organización es para informar, regular, persuadir e integrar. Los
mensajes para informar y persuadir pueden incluirse en los
mensajes de tarea. Las funciones regulatorias se parecen a los

25. 25
mensajes de mantenimiento y los mensajes de integración cumplen
funciones parecidas a los mensajes humanos.
“Goldhaber indica que las redes es el flujo de mensajes
entre personas sigue un camino denominado red de comunicación.
Una red comunicación puede existir tan solo con dos personas,
unas pocas o toda la organización. La dirección de la red ha sido
tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes,
descendentes y horizontales, dependiente de quien inicia el
mensaje y de quien los recibe. Las comunicaciones descendentes
son aquellos mensajes que fluyen desde los superiores hasta los
subordinados”.13
La mayoría de las comunicaciones descendentes implica a
mensajes de tarea o mantenimiento relacionado con directrices,
objetivos, disciplina, órdenes o preguntas. Las comunicaciones
ascendentes son las que fluyen desde los subordinados hacia los
superiores sirve para hacer preguntas o hacer sugerencias. Tiene el
efecto de mejorar la moral y las actitudes de los empleados,
incluyen los mensajes humanos o de integración.
La comunicación horizontal es el intercambio lateral de
mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de
autoridad dentro de la organización. Están relacionados con la
resolución de problemas, conflictos o rumores.
13
Alonso Munguía, E. G. (2006). Teoría de las Organizaciones. México: Umbral.

26. 26
CAPITULO II
LOS GRUPOS HUMANOS

27. 27
2.1. ¿Qué es un grupo humano?
¿De qué hablamos cuando nos referimos a un grupo
humano?
“Para empezar debemos entender que un grupo es una pluralidad
de individuos que se relacionan entre sí persiguiendo objetivos comunes
con la convicción de que juntos podrán alcanzarlos con mayor rapidez
que si lo hicieran individualmente.
Desde el punto de vista de la psicología para poder hablar de un
grupo es necesario que sus miembros tengan una cierta estabilidad, una
historia común y como dijimos anteriormente persigan uno o varios
objetivos”.14
La finalidad que tiene un grupo también es importante, ya que los
integrantes realizan tareas colectivas que contribuyen al logro de los
objetivos comunes. Podemos formar parte de un grupo humano en varias
situaciones de la vida, ya sea el familiar, escolar, el de amigos, el del
club, etc. y siempre podemos aprender cosas positivas y diferentes de
cada grupo del que formemos parte.
El primer grupo con el que nos relacionamos desde nuestro
nacimiento es el grupo familiar. La familia es el primer agente de
socialización con que se enfrenta el niño. No obstante, si nos damos
cuenta de los cambios culturales que ha traído consigo la globalización,
puede afirmarse que la influencia de la familia se ha reducido
enormemente y los individuos se ven más influidos por los grupos que
forman fuera del ámbito familiar.
14
.Andreola, Balduino (1984): Dinámica de Grupo. Sal Terrae. Santander.

28. 28
“La socialización es un proceso complejo, cuya complejidad
radica, en parte, en los múltiples agentes de socialización que afronta el
niño: padres, hermanos y profesores.
Si en una primera instancia de socialización tenemos a la familia y
en la segunda etapa a la escuela, un menor que trabaja tiene además
variados agentes agregados, las relaciones que se crean en los lugares
de trabajo son importantes para un adulto, pero aún más para los niños
ya que estas relaciones actúan como agentes socializadores “no
formales”, ya que no corresponden a relaciones entre pares, por lo tanto
el niño adquirirá costumbres, hábitos y valores desde distintas fuentes,
que pueden perjudicar su desarrollo”.15
Las relaciones interpersonales que se dan en la familia son la
vasija que protege la personalidad naciente del niño. Por eso es tan
importante que las relaciones entre los miembros de la familia sean
sanas, maduras, respetuosas, verdaderamente interpersonales.
La idea de grupo humano es uno de los ejes fundamentales del
pensamiento sociológico que asegura que “son los grupos, y no los
individuos aislados, los que constituyen las unidades funcionales en la
lucha por la existencia. Para el conocido sociólogo, E. Durkheim es el
grupo el que por un lado “presiona” al individuo para actuar en ciertos
sentidos y por otro contribuye a la estabilización de su situación
personal”.16
Nuestra personalidad se irá formando dentro del grupo. Los
grupos humanos son importantes no sólo porque ofrecen apoya social,
recursos, y un sentimiento de pertenecer, sino que porque suplementan
15
Antons, Klaus (1978): Prácticas de la Dinámica de Grupos. Ejercicios y técnicas. Herder. Barcelona.
16
Beauchamp, A. (1985): Como animar un grupo. Sal Terrae. Santander.

29. 29
el auto concepto de sus miembros. Es dentro del grupo donde el ser
humano define su identidad social.
Muchas veces la conducta y las acciones de los miembros sirven
de estímulo al comportamiento de otros.
“Un requisito importante también para que exista un grupo es la
interacción de sus miembros. No constituye un grupo un conjunto de
individuos aislados que esperan el colectivo en la parada. Además debe
existir cierto grado de interdependencia donde los individuos dependen
unos de otros para lograr sus objetivos.
La finalidad que tiene un grupo también es importante, ya que los
integrantes realizan tareas colectivas que contribuyen al logro de los
objetivos comunes.
El grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto
explícitas como implícitas. Las primeras suelen encajar directamente con
las tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implícitas pueden resultar
menos evidentes amistad o liderazgo, por ejemplo, pero movilizan al
individuo a participar en las actividades grupales.
En la actualidad y en el pasado también, la mayoría de las
grandes ideas han sido y son el fruto del trabajo de grupos de personas
que interactúan de forma dinámica para llegar a resultados en su trabajo.
Aunque muchas veces los nuevos descubrimientos lleven el nombre de
una persona en específico detrás está el trabajo de unos cuantos
colaboradores que de una forma u otra ayudan a traer al mundo esa
nueva idea”.17
17
. Antons, Klaus (1978): Prácticas de la Dinámica de Grupos. Ejercicios y técnicas. Herder. Barcelona.

30. 30
“Muchos experimentos se han realizado y han demostrado que el
trabajo en grupo favorece la creatividad y el espíritu de trabajo.
En el ámbito laboral podemos diferenciar dos tipos de grupos: los
formales, donde el comportamiento de los individuos se dirige hacia las
metas de la organización y los informales que constituyen alianzas que
no tienen una estructura formal, surgen como respuesta a la necesidad
de contacto social.
Entonces nos preguntamos, ¿por qué hay grupos? En verdad hay
grupos por la sencilla razón de que todos y cada uno de sus miembros
creen que pueden llenar una o varias necesidades en colaboración con
los demás, que solos no podrían llevar a cabo”.18
Hay que tener en cuenta que sólo se pertenece a un grupo
mientras se crea que le ofrece más ventajas estar dentro que fuera de él.
Es decir que debemos ser conscientes de nuestra pertenencia y
participar en todo lo que esté a nuestro alcance dentro del grupo.
2.2. CLASIFICACIÓN:
- Grupo: dos o más individuos que se relacionan y son
interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos
específicos.
- Grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura
de la organización.
18
18. Francia, Alfonso (1983) Dinámica de Grupo. Central Catequista Salesiana. Madrid.

31. 31
- Grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está
determinado por la organización; aparece en respuesta a la
necesidad de contacto social.
- Grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan
a determinado gerente.
- Grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea.
- Grupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar
determinado objetivo que concierne a todos.
- Grupo de amigos: personas que se reúnen porque tienen una o más
características comunes.
2.3. Las razones más importantes para que las personas formen grupos:
 Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad
de "estar a solas". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas
personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un
grupo.
 Estatus: Entrar en un grupo que los demás consideran importante
confiere a los miembros reconocimiento y una posición.
 Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de
valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos,
pertenecer a un grupo, también fomenta la sensación de valer a los
propios integrantes.

32. 32
 Afiliación: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las
personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos.
Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el
principal satisfactor de sus necesidades de afiliación.
 Poder: La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el
individuo solo. Hay una fuerza en la suma.
 Consecución de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más
de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir
dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos,
la administración recurre a un grupo formal.
2.4. Etapas del desarrollo de los grupos.
En general, “los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica
que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los
grupos. Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que
deben realizar tareas específicas en un tiempo determinado, siguen un
esquema muy diferente. Los grupos pasan por cinco fases: formación,
conflicto, regulación, desempeño y desintegración”.19
2.4.1. La primera etapa, de formación.- Se caracteriza por una gran
incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del
grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar que
conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
19
Pérez, L., & Candale, Z. (15 de 06 de 2010). GestioPolis.

33. 33
2.4.2. La segunda etapa de conflicto.- Se distingue, precisamente, por
los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan
la existencia del grupo personas se resisten a las restricciones que
les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan
conflictos sobre quién controlará el grupo. Al culminar las etapas,
el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.
2.4.3. La tercera etapa Regulación.- Se traban relaciones estrechas y
el grupo manifiesta su cohesión. Se despierta un sentido agudo de
identidad y camaradería. esta etapa de regulación se da por
concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste ha
asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se
define como el comportamiento correcto.
2.4.4. La cuarta etapa es la de desempeño.- La estructura en este
punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La
energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y
entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño
es la última de su desarrollo, en cambio, tratándose de
comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales
que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración.
2.4.5. Etapa de Desintegración.- En esta etapa, “el grupo se prepara
para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior,
sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los
integrantes responde de diversas maneras: mientras que algunos
están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se
entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados
durante la existencia del grupo.

34. 34
Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen
que el grupo hace más eficaz a medida que pasa por las primeras
cuatro fases. Aunque esta disposición sea verdadera, lo que hace
que un grupo sea más eficaz es más complicado de lo que este
modelo indica”.20
En ciertas condiciones, conflictos intensos acentúan el desempeño
del grupo, así esperaríamos que en tales situaciones los grupos
que se encontraron en la 2da fase superan en desempeño a los
grupos que se encontraran en la 2da etapa superaran en
desempeño a los grupos que se encontraran en las etapas 3 y 4.
Aparte los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a
la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo
varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la
etapa de conflicto y en la del desempeño.
También los grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por
tanto incluso los defensores más firmes del modelo no suponen
que todos los grupos siguen exactamente las 5 etapas ni que la
fase 4ta. Sea la mejor.
Otro problema del modelo, en lo que atañe a entender el
comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de
la organización. Por ejemplo, en un estudio de la tripulación de un
avión comercial se encontró que, en el plazo de 10 minutos, tres
desconocidos señalados para volar juntos, por primera vez se
convirtieron en un grupo de alto desempeño. La explicación del
acelerado desarrollo de este grupo está en el sólido contexto de la
20
Feder, B.J. 2000, "F.I. Herzberg, 76, “Professor And Management Consultant" Mc Graw Hill.

35. 35
organización que rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que
proveía reglas, definiciones de tareas; información y recursos para
el desempeño del grupo. No tuvieron que trazar planes, asignar
funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni
establecer normas como se predice en el modelo de las cinco
etapas.

36. 36
CONCLUSIONES
1. La comunicación organizacional es un factor importante para que la
gestión empresarial se lleve a cabo con éxito, el buen manejo de esta,
puede hacer perdurar a la organización.
2. Es de vital importancia que se eviten o bien se sobrepasen las barreras
que pueden existir por parte del emisor o del receptor, dependiendo el
papel que tomemos en el momento del proceso de comunicación, así
mismo, es importante que los integrantes de una organización conozcan
los canales y códigos, mediante los cuales se pueden expresar.
3. Existen diversos tipos de mensajes, los cuales deben ser empleados por
cualquier miembro de la organización, y preferentemente, se debe utilizar
la comunicación formal, para que no haya malentendidos, entre
colaboradores y jefes, o bien jefes y clientes, que puedan llegar a dañar
la relación cliente- empresa.
4. Un mensaje expresado con claridad, en un ambiente y con un canal
adecuado de comunicación, será convertido en una acción por parte del
receptor, por otro lado, un mensaje no claro, impreciso y ambiguo, puede
causar problemas en una organización.
5. Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de
una definición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta
para determinar su importancia.
6. Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la
necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente
aplicación de esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y
eficiencia de la empresa que la requiera.

37. 37
7. Un organismo social depende, para su éxito de una buena
administración, ya que sólo a través de ella, es como se hace buen uso
de los recursos materiales, humanos, etc.
8. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función
organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella
no podrían actuar.
9. Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es
importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de
competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria,
mano de obra, mercado, etc.
10. La elevación de la productividad, en el campo económico social, es
siempre fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada
organización el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa,
sino en toda la sociedad.
11. Mediante la aplicación de técnicas de manejo de grupos podemos elegir
la más adecuada para cada grupo para el cual siempre es necesario
saber cuál dinámica es la apropiada para trabajar con cada grupo para
cada circunstancia. Porque no todas las técnicas son válidas para todos
los grupos en todo momento.
12. Como podemos observar existentes varios tipos de grupos y cada uno
posee sus propias características, En los grupos en los que se aplica una
dinámica de grupo mínimamente planificada, el fin de la dinámica deberá
estar en función de los objetivos establecidos previamente por el
coordinador y el propio grupo.
13. Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad
de la organización es requisito indispensable, por que se necesita
coordinar todos los elementos que intervienen en ésta para poder crear

38. 38
las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización, la
calificación de sus trabajadores y empleados, etc.
14. La misión como punto que marca el rumbo organizacional esta
soportada en metas y aspiraciones a corto, mediano y largo plazo que
van acotando de forma concreta en el tiempo las responsabilidades
definidas de la organización total de cada una de los niveles de la
estructura, gerentes mandos intermedios y empleados.
15. Las secretarias y asistentes se convierten en los brazos de los gerentes
para impulsar y multiplicar las acciones de la organización, en aras de
cumplir las metas y la misión empresarial.
16. En la medida de que las personas ocupen estos cargos dominen y
compartan, toda la información acerca de la misión y metas en la
organización,; y se ganen el respeto de la gerencia, de los colaboradores
y de los clientes, con un desempeño proactivo y eficiente, alcanzaran la
autoridad necesaria y la luz verde del nivel superior para influir más
directamente en el buen cumplimento de los objetivos empresariales.

39. 39
BIBLIOGRAFÍA
1. CHIAVENATO, Idalberto; “Introducción a la teoría General
de las Administración”, cuarta edición, Editorial
2. STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; “Administración”,
sexta edición, Editorial Pretince Hall, pp 344.
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novena edición, editorial McGraw Hill, México 1.990, pp
184.
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editorial Cecsa, pp 303.
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Santander.
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Ejercicios y técnicas. Herder. Barcelona.
7. Beauchamp, A. (1985): Como animar un grupo. Sal Terrae.
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8. Francia, Alfonso (1983) Dinámica de Grupo. Central
Catequista Salesiana. Madrid.
9. Feder, B.J. 2000, "F.I. Herzberg, 76, “Professor And
Management Consultant" Mc Graw Hill.
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Organizaciones. México: Umbral.
11. Andrade, H. (2005). Comunicación organizacional interna:
procesos, disciplina y técnica. España: Gesbiblo S.L.
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2012.

40. 40
13. Pérez, L., & Candale, Z. (15 de 06 de 2010). GestioPolis.
Recuperado el 23 de 11 de 2011.
14. Rebeil, C. M. (1998). El poder de la comunicación en las
Organizaciones. En C. M. Rebeil, El poder de la
comunicación en las Organizaciones (pág. 15). Plaza y
Valdes.
15. Robbins, S. P. (2005). Administración. México: Prentice
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17. www.gestiopolis.com