PFM - Análisis de una organización aplicando management 3.0

Análisis de una organización
aplicando Management 3.0
Adrián Alonso Vega
MÁSTER
DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS SOFTWARE

1. Introducción 5
1.1 ¿Por qué Management 3.0? 5
1.2 El agilismo en la gestión 7
2. Estado del Arte de Management 3.0 9
2.1 ¿Qué es Management 3.0? 9
2.1.1 Management 1.0: Ordeno y Mando 9
2.1.2 Management 2.0: En el camino correcto 9
2.1.3 Management 3.0: Reinventando las organizaciones 10
2.2 Principios de Management 3.0 10
2.3 Modelo de Principios de Management 3.0 11
2.4 ¿Cómo hemos llegado hasta el Agile Development? 12
3. Análisis del modelo Management 3.0 aplicado a Empresa X 14
3.1 Energizar Personas 15
3.1.1 Dimensiones del desarrollo Software 15
3.1.2 Fomentando la Innovación 22
3.2 Empoderar los equipos 32
3.3 Alinear Restricciones 45
3.4 Desarrollar competencias 50
3.5 Estructura de crecimiento y comunicación 60
3.6 Mejora Continua 69
3.7 Conclusión 74
4. Herramientas en Management 3.0 78
4.1 Kudo Box 78
4.2 Mapas Personales 80
4.3 Tablero de delegación 84
4.4 Listar valores 86
4.5 Días de Exploración y Crowdfunding interno 87
4.6 Gremios de negocios y grupos corporativos 88
4.7 Feedback Wrap 89
4.8 Merit Money 90
4.9 Celebration Grid 91
5. Aplicando Management 3.0 94
5.1 Reestructurar el equipo en crecimiento 95
5.2 Implantar Retrospectivas y feedback constante 97
5.3 Mejora en las definiciones y alcance de proyectos: Implantar historias de
usuario 98
5.4 Proyectos basados en Contratos Ágiles 100

5.5 Establecer un proceso de onboarding 102
5.6 Establecer un plan de mentoring 104
6. Conclusión 106
Bibliografía 108

1. Introducción
El objetivo de esta “Tesis de Fin de Máster” es profundizar en el concepto de
Management 3.0, término acuñado por Jurgen Appelo en 2010 y que cada vez coge
más fuerza en muchas compañías.
En esta tesis, se hará un análisis del estado actual de la empresa para la que
actualmente trabajo. La finalidad es tratar de medir su nivel de madurez frente al
Management 3.0, indicando los puntos de dolor y proponiendo puntos de mejora,
aplicando técnicas de esta metodología. Además, se plantea una hoja de ruta que
aplicar con el objetivo de implantar esta filosofía a un año vista.
Actualmente, trabajo como “Líder del Equipo de Backend” en una empresa dedicada
a la consultoría y desarrollo de software. Con el objetivo de anonimizar este
documento, a partir de ahora me referiré a esta empresa como Empresa X. Tras un
periodo en otras oportunidades laborales, volví a esta empresa hace medio año
para liderar el área de Desarrollo Backend.
Personalmente, conozco la evolución de la empresa, ya que aquí fue mi primera
experiencia profesional. En aquel entonces, la empresa contaba con cinco
trabajadores. Actualmente, se encuentra en una situación de crecimiento con más
de 30 empleados, lo que conlleva un incremento de la propia estructura y el desafío
de encontrarse ante problemas de gestión que solo eran fáciles de resolver con un
equipo pequeño.
1.1 ¿Por qué Management 3.0?
Tras terminar Ingeniería Informática, comencé a trabajar como desarrollador de
software, especializándome en la rama de Ingeniería Web. Sin un largo recorrido
profesional, ya que llevo trabajando en esta profesión aproximadamente siete años,
he tenido la oportunidad de cambiar varias veces de empleo tratando de ganar
distintas perspectivas sobre cómo afrontar un proyecto de desarrollo software. La
tecnología en cada nueva oportunidad ha evolucionado, sin embargo el software lo
construyen personas, y son estas las que ejercen el poder más importante para el
éxito de los proyectos.
Tras estos años recorriendo distintos tipos de empresas, he podido encontrar
patrones comunes. Entre estos patrones he identificado problemas de comunicación
entre empleados o falta de motivación en el equipo, la mayoría de veces promovidas
por una gestión indiferente.
Estos problemas los he encontrado tanto en grandes empresas tradicionales con
una estructura muy vertical como en empresas emergentes con interés en tener una
estructura horizontal, pero que no consiguen el engagement del empleado. Por
ejemplo, haciendo una gran labor de captación del talento pero, sin embargo, no

consiguiendo retener al empleado obteniendo un índice de rotación alto,
principalmente por falta de seguimiento o promesas incumplidas.
Hablamos de problemas de motivación en un sector afortunado, en el que los
salarios son competitivos y los factores extrínsecos están cumplidos. Las empresas
intentan captar talento ofreciendo ciertos factores de motivación intrínsecos que, a
veces, no se cumplen o son muy complicados de lograr dentro de la cultura de la
empresa. No quiero ni imaginar como es el día a día en otros sectores que cuentan
con equipos de becarios con sueldos precarios.
Tristemente, es la realidad en otros sectores que he vivido de cerca y me hace
reflexionar sobre los niveles de productividad en España, los cuales se encuentran a
la cola de Europa
(https://elpais.com/economia/2017/09/13/actualidad/1505326460_397289.html)
Quizás, puede que tenga un problema personal por el que no llego a encontrar mi
empresa ideal, o también puede ser debido a una mala gestión, falta de liderazgo y
mentorización dentro de las compañías. En mi opinión, creo que dedicamos muchas
horas de nuestras vidas a nuestras profesiones y valoro como muy importante tener
una meta, encontrar una motivación y conseguir ser feliz en nuestros puestos de
desempeño. Por ello, el trabajo debe ser una parte más de nuestras vidas, pero sin
olvidar dar importancia a la conciliación de los empleados en sus vidas personales.
Es por ello, como dice Jurgen Appelo en su libro Cómo cambiar el mundo hay tres
maneras de afrontar esta situación:
- Ignorar la situación: debido a la dificultad de cambiar una organización un
gran porcentaje de empleados aceptan la cultura de empresa, acatan
órdenes y siguen metodologías con las que no se identifican. La situación
más cómoda es no realizarse preguntas y aceptar la situación. Este camino
no es una opción para mi forma de pensar.
- Renunciar al empleo: este camino lo he elegido en varias ocasiones. No me
sentía representado en la organización y veía muy complicado tratar de
cambiarlo, por lo que preferí aceptarlo y buscar otras perspectivas.
- Ser un agente del cambio: esta es la opción que trato de perseguir en esta
tesis y el objetivo que quiero lograr en Empresa X. Esta motivación me hace
querer convertirme en un agente del cambio influyendo en todas las áreas,
tratando de inculcar unos valores que transformen a la organización en un
lugar mejor donde trabajar.
Justo antes de conseguir mi actual posición de líder técnico, me empecé a interesar
y formar en los aspectos de la motivación y cómo la gestión debe de centrar sus

esfuerzos en las personas. Empecé a encontrarme con términos como Peopleware
a través de personas como Javier Garzás, equipos ágiles y corrientes de gestión
centradas en las personas.
Al enfrentarme por primera vez a una posición como la de líder técnico, estoy
empezando a valorar la importancia de conseguir motivar al equipo, servir de
mentor, llevar al equipo hacia el éxito y disfrutar del crecimiento profesional de todos
ellos.
Todas estas corrientes son opuestas al método tradicional de gestión influidos por el
Taylorismo y la era de la industrialización. Esta filosofía rompe con el concepto de
jerarquías y silos de comunicación del siglo pasado, donde encontrábamos una gran
división entre los que pensaban y los que hacían.
Es evidente que profesiones como el desarrollo software con un alto componente
intelectual, no pueden funcionar con los métodos que se aplicaban en cadenas de
montaje. Sin embargo, muchas compañías siguen usando métodos anticuados,
centrándose en la transformación digital de las empresas, pero no en la
transformación ágil de las personas. Es por ello que cada vez se hace más hincapié
en los equipos auto-organizados y empresas que comienzan a funcionar con otros
modelos organizativos como la sociocracia o la holacracia.
1.2 El agilismo en la gestión
Por la propia naturaleza del software y gracias al Agile Manifiesto firmado en1
2001, las empresas tratan de construir software intentando aplicar metodologías
ágiles y aplicando los valores de este manifiesto que ya se centra en las personas
sobre los procesos, en construir un software que funcione, en la colaboración y
comunicación de las partes y de la respuesta ante el cambio.
Sin embargo, aunque estamos acostumbrados a oír hablar de metodologías como
Scrum o Lean, de sistemas de integración continua, extreme programming o pair
programming, se puede ver una clara brecha entre la gestión y el desarrollo. Por
ello, es importante que los managers y líderes de equipo deben de tomar un
enfoque diferente y alinearse con la filosofía agile que se palpa en el desarrollo de
software.
Algunos informes sobre Agile como Challenges of Agile Adoption , listan algunos2
obstáculos en las empresas para llegar a implantar esta filosofía. Entre ellos,
1
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software. Disponible en: https://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
2
Challenges of Agile Adoption. Disponible en: http://www.intelliware.com/challenges-of-agile-adoption/

destacan miembros de gestión que se oponen al cambio y justifican una pérdida de
control, falta de disciplina ingenieril o el propio equipo es el que se opone al cambio.
Estas actitudes frenan la adopción de la construcción de un software utilizando Agile
poniendo grandes obstáculos al equipo.

2. Estado del Arte de Management 3.0
2.1 ¿Qué es Management 3.0?
Management 3.0 es una filosofía que se centra en las personas, poniéndolas en el
centro de todo. Rompe con arcaicas maneras de gestión con jerarquías y que
emplean el “ordeno y mando”. Management 3.0 cree en el “trabajador creativo”,
enfatizando que las empresas con empleados dedicados a profesiones con valor
intelectual deben de conseguir que colaboren en una red en vez de en jerarquías.
Es el empleado como individuo el que crea, comparte y hace crecer a la propia red
creando un conocimiento global.
La mayoría de dudas que surgen frecuentemente a personas dedicadas a la gestión
van centradas en el cómo conseguir cambiar a otras personas. ¿Cómo puedo
motivar a mi equipo? ¿Cómo puedo mejorar la colaboración? ¿Cómo cambio la
cultura de la organización?
La gestión del cambio es muy importante en las organizaciones, sin embargo la
respuesta suele ser una persona persona manipulando el comportamiento de otros.
Sin embargo, Management 3.0 cree esta estrategia equivocada, lo que propone es
cambiar la propia organización y su cultura de empresa.
Management 3.0 propone esta tercera versión, ya que se identifican dos tipos de
management que se han llevado a cabo antes en las organizaciones.
2.1.1 Management 1.0: Ordeno y Mando
Tradicionalmente, la práctica más utilizada en las organizaciones es gestionar a los
empleados como máquinas. Identificado como Management 1.0, este estilo de
gestión asume que las organizaciones tratan a los empleados como partes que se
miden, reparan y reemplazan. Esta manera de gestión premia la competitividad y
política más que la colaboración y el conocimiento compartido. Incluye un control
estricto de los horarios y valora irse el último de la oficina.
2.1.2 Management 2.0: En el camino correcto
Frente a esta manera tradicional de gestionar una organización, muchas empresas
han evolucionado determinando las personas como el recurso más valorable y que
los managers deben de ser líderes servidores de estos. Aunque se consideran las
ideas y las buenas intenciones, estas organizaciones siguen teniendo estructuras
anticuadas.

Aunque los managers puedan tener algunos one-to-one con miembros del equipo,
suelen estar ligados más a actualizaciones de estado de los proyectos en el que no
deja de haber un rol de superior y subordinado con una filosofía parecida a la del
Management 1.0. Lo ideal sería que estas conversaciones fueran más humanas y
centradas en los logros a alcanzar, el performance de la persona y sus inquietudes.
Mientras los managers siguen viendo la organización como una jerarquía,
imponiendo metas y métricas, la organización no madurará al siguiente nivel. Jurgen
Appelo considera que este tipo de organizaciones tratan de hacer lo correcto pero
de manera incorrecta, por la propia naturaleza de sus estructuras.
2.1.3 Management 3.0: Reinventando las organizaciones
Management 3.0 es una nueva forma de afrontar el liderazgo y la gestión de
equipos y las organizaciones. Esta estrategia creada por Jurgen Appelo y plasmada
en sus libros se basa en la premisa de que la gestión no es una responsabilidad que
recaiga únicamente en los managers, sino que es un trabajo de todo el equipo a
través del liderazgo. Este liderazgo debería tener como objetivo hacer crecer y
transformar organizaciones en un lugar mejor centrado en las personas y en que los
clientes reciban valor.
Este tipo de gestión propone el “no control” como manera de gestionar. Esto se
refiere a la delegación del control como forma única de manejar sistemas complejos,
distribuyendo en la red las responsabilidades. Sin embargo, considera el trabajo del
manager como crítico, y que trata más sobre los seres humanos, este puede
intentar optimizar las distintas fases de un desarrollo, pero al final la clave está en
las personas. Sin embargo, Jurgen Appelo considera que la responsabilidad de la
gestión no es solo del manager, sino de cada miembro del equipo.
2.2 Principios de Management 3.0
Como hemos visto, Jurgen Appelo define el Management 1.0 como hacer lo
incorrecto, mientras que el Management 2.0 lo define como hacer lo correcto de la
manera equivocada. Sin embargo, con Management 3.0 no lo define exactamente
como hacer lo correcto, ya que determina que existen unos principios comunes y
que raramente cambian, sin embargo aplicar las prácticas depende mucho del
contexto. Las organizaciones son complejas, y es muy importante adaptar las
prácticas que se proponen para conseguir mejorar el entorno y lograr equipos de
personas felices.

La responsabilidad de los managers es la de continuamente optimizar el sistema,
asegurándose que siempre nos encontramos en el camino correcto. Por ello, se
basa en tres principios fundamentales que deben de cumplirse:
1. Involucrar a las personas y motivar sus interacciones.
2. Permitirlas tratar de mejorar la organización.
3. Ayudar a deleitar y entregar valor al cliente.
Para conseguir estos principios, dentro de Management 3.0 se proponen ciertas
prácticas como las “Mapas Personales” o los “Kudobox”. Más adelante,
profundizaremos en estas prácticas y cómo adaptarlas al contexto de Empresa X.
Sin embargo, su creador no define Management 3.0 como un marco de trabajo o un
método, es simplemente una filosofía de cómo ver las organizaciones, y que estas
prácticas no son inamovibles, sino que propone que las adaptemos e inventemos
nuestras propias prácticas que cumplan con estos principios.
2.3 Modelo de Principios de Management 3.0
Management 3.0 se apoya en un modelo basado en los siguientes principios:
- Energizar personas: considera a las personas la parte más importante de la
organización y los managers deben hacer todo lo necesario para mantener a
estos activos, creativos y motivados en una red de colaboración.
- Empoderar equipos: la energización requiere de empoderamiento,
delegación y confianza en estos miembros.
- Alinear restricciones: la interpretación de la autoorganización puede llevar a
cualquier cosa y, por lo tanto, es necesario proteger a las personas y los
recursos compartidos, y darles unos objetivos claros y bien definidos.
- Desarrollar competencias: los miembros de un equipo no pueden alcanzar
los objetivos si no tienen las competencias suficientes, por lo que se debe de
contribuir a desarrollar sus habilidades.
- Estructura de crecimiento y comunicación: dentro del contexto de un
sistema complejo es importante considerar la forma de nexos sociales a
través de los cuales fluye la comunicación dentro de la organización.
- Mejora continua: las personas, los equipos y las organizaciones deben
mejorar continuamente para aplazar el fracaso el mayor tiempo posible.
A través de estos principios recorreremos el punto 3 para ver la teoría de
Management 3.0 y cómo encaja dentro del contexto de Empresa X.

2.4 ¿Cómo hemos llegado hasta el Agile Development?
Las técnicas de management actuales están muy ligadas con las metodologías
ágiles, las cuales se centran fuertemente en las personas. A continuación, vamos a
descubrir cómo hemos llegado al punto en el que nos encontramos haciendo un
recorrido por la historia del desarrollo del software.
A primeros de siglo XX comienza a forjarse el nacimiento de la ciencia de la
computación, con Alan Turing considerado uno de los padres de esta y precursor de
la informática moderna con su máquina “Enigma”. Los avances durante la guerra
mundial y la época posterior comenzaron a dar paso al desarrollo del software como
hoy en día lo conocemos.
En los últimos 50 años ha existido un auge en la ingeniería del software. Durante
décadas, los desarrolladores han creado productos software con distintas
aproximaciones y metodologías, tratando de construir cada vez mejores productos.
En todos estos intentos también hemos vivido la "Crisis del software". Este concepto
es un término acuñado en 1968 en la primera conferencia que la OTAN celebró
sobre desarrollo de software. En este término se trató de agrupar y entender los
distintos problemas que en ese momento se tenían en la construcción de software,
como planificaciones que no se cumplían, malas estimaciones de costes y
problemas de funcionalidad.
Existen unos casos de ejemplo de esta época muy sonados que marcaron la
situación del desarrollo software del momento. Entre ellos se encuentran un
accidente de un caza F-18 en 1986, por un error en un condicional, una máquina de
radioterapia que aplicaba altos niveles de radiación asociados a problemas en el
software o la cancelación de un proyecto para el sistema “Bank of America” por el
gran sobrecoste del proyecto.
Aunque el término de “Crisis del Software” se le atribuyó a Friedrich Bauer, ya había
sido utilizado por Edsger Dijkstra en su libro The Humble Programmer. Edsget
Dijkstra es un gran conocido en las ciencias de la computación por la creación del
famoso algoritmo de Dijkstra, también conocido como algoritmo de caminos
mínimos, consiste en la determinación del camino más corto, haciendo grandes
avances en la teoría de grafos.

Para dar solución a los problemas que se presentaban en esta conferencia se creó
una nueva rama de ingeniería, conocida como la ingeniería de software. Es por ello
que con la profesión de ingeniero software se han realizado esfuerzos ingenieriles
tratando de construir modelos de datos, patrones de diseño, lenguajes de
programación, herramientas de testing para intentar construir mejores productos.
Esto también introdujo la burocracia y creación de gran cantidad de documentos a
la hora de construir un producto y el uso de metodologías pesadas con ciclos de
vida en cascada. El mayor problema de estas estrategias es que los requisitos
formales definidos en fases previas ya habían cambiado cuando el sistema se iba a
entregar. En estos momentos no éramos capaces de adaptarnos al cambio.
Es por ello que en los años 90 empiezan a surgir nuevas corrientes para tratar de
solucionar este tipo de problemas. De esta manera, nace en 1991 Rapid Application
Development de mano de James Martin como respuesta a inadecuadas
metodologías en cascada.
Con esta metodología se empiezan a combinar las metodologías tradicionales con
nuevos conceptos como las iteraciones, el prototipado, la entrega evolutiva y la
colaboración de los clientes. Con este punto de inflexión empieza el auge de las
conocidas como “metodologías ligeras” en las que empiezan a surgir conocidos
como Scrum (1995), Extreme Programming (1999) o Adaptative Software
Development (2000).
En 2001, nace el Agile Manifesto firmado por grandes conocidos del desarrollo
software como, entre otros, Kent Beck, Martin Fowler o Robert. C Martin. Este
movimiento trae una nueva manera de enfrentar el desarrollo software centrado en
las personas, en el producto y en una entrega continua de software funcional.
A partir de este instante nacen organizaciones como la “Agile Alliance” que
comienzan a difundir y desarrollar los valores y principios de Agile y a definir
distintas prácticas que deben ser llevadas por los equipos para el éxito de los
proyectos.

3. Análisis del modelo Management 3.0
aplicado a Empresa X
Empresa X es una compañía de consultoría y desarrollo software nacida en 2010,
fundada por dos emprendedores especializados en tecnología. Esta visión
tecnológica de los fundadores ha proporcionado a la compañía una visión muy
técnica, involucrándose en grandes proyectos de transformación digital.
El tipo de desarrollos realizados son plataformas web o aplicaciones móviles como
marketplaces, sistemas de economía colaborativa, redes sociales; backends de
gestión, intranets y extranets o e-commerces.
Tras nueve años desarrollando proyectos, estos dos fundadores dirigen actualmente
un equipo de 30 personas, enfrentándose a nuevos retos y con perspectiva de
seguir creciendo y enfrentándose a proyectos cada día más grandes.
Hasta ahora, la rotación en la empresa ha sido muy baja, confiando en sus
empleados y el auto-compromiso de ambas partes. Actualmente, con el crecimiento
y contratación de nuevos perfiles se enfrenta a un reto en el de transmitir los valores
de la cultura de empresa de los últimos años y que el aumento de empleados no se
transforme en silos de información y descontrol.
Aunque actualmente los equipos están en constante movimiento y crecimiento, la
fotografía actual es la siguiente:
- Un equipo de dirección formado por el CEO (Chief Executive Officer), CXO
(Chief Experience Officer), CFO (Chief Financial Officer) y CTO (Chief
Technology Officer).
- Del CTO cuelga el equipo técnico dividido en dos grandes áreas:
- Backend: liderado por una persona del equipo y se compone de 10
desarrolladores y consultores de distintos niveles.
- Frontend: liderado por una persona del equipo y se compone por 10
desarrolladores y consultores de distintos niveles.
- Del departamento de Operaciones cuelga un equipo de Project Managers
compuesto por cuatro PMs y dos responsables de operaciones.
- Del departamento de Consultoría cuelga un equipo con tres personas
orientadas al User Experience y Diseño de Interfaces y otra persona
especializada en SEO.

- Del departamento de Ventas cuelga una persona dedicada a la captación de
nuevos clientes.
Aunque esta es la distribución de la organización, los equipos que se forman están
compuestos de forma transversal en función de las necesidades de cada proyecto,
pudiendo formar equipos de distintos departamentos o áreas e incluso hay perfiles
que se encuentran o pueden desarrollar distintas tareas o roles en los proyectos.
El mejor ejemplo es el propio CEO, que hace labores de ventas, de consultoría
técnica y de gestión, contagiando al resto de personas pudiendo desempeñar
labores técnicas o de gestión dependiendo de las necesidades del proyecto.
A continuación, se hará un recorrido por el modelo de Management 3.0 analizando
los distintos puntos del modelo indicados en el punto 2.2.
3.1 Energizar Personas
El primer modelo a analizar en el modelo Management 3.0 es el de la energización
de las personas, personalmente la parte más importante de la metodología y que
se basa en poner a los miembros del equipo en el centro del desarrollo software,
proporcionándoles un entorno agradable y de gran motivación.
3.1.1 Dimensiones del desarrollo Software
Hemos visto en el punto anterior, los pasos que se han dado hasta llegar al Agile
Development actual y los “agilistas” proponen unos principios básicos a raíz del
Agile Manifesto. Sin embargo, Jurgen Appelo tiene su propia visión de estos
principios o dimensiones en los proyectos software y determina siete dimensiones
que deberían de cumplirse en el desarrollo de un producto software y que son
esenciales para la energización de las personas que participan. Por ello, define siete
dimensiones que deben de tenerse en cuenta en el desarrollo de software.
Personas
Agile reconoce que los individuos no son recursos reemplazables y los pone en el
centro de todo. Es importante la interacción y colaboración de estos para el éxito de
los proyectos, formando pequeños equipos multidisciplinares, preferiblemente muy
cerca físicamente y auto-organizados. Esto no quiere decir sin método, sino por un
proceso impuesto por el propio equipo.
Ligado con el management 3.0, se determina que los proyectos se desarrollan en
torno a individuos motivados a los que hay que darles el entorno y el apoyo que
requieren, y confiar en la ejecución de su trabajo.

En el contexto de Empresa X, en esta dimensión se realiza un gran esfuerzo, ya que
históricamente la empresa se ha construido en base a personas motivadas y
comprometidas con la propia organización. Siempre se ha puesto a las personas en
el centro de todo, creando un ambiente de trabajo cercano, escuchando las
necesidades de los empleados y tratando de que estas interactúen y colaboren para
cumplir con los objetivos. Se confía en las habilidades de los distintos profesionales
y su compromiso, aspectos importantes para el éxito de los proyectos.
La comunicación siempre ha sido bidireccional entre la organización y los
empleados y se han ido adaptando el proceso en base de las necesidades de la
propia organización y los proyectos que entraban. Con varios departamentos en
crecimiento, cada vez hay más interacción entre distintas áreas y se forman equipos
multidisciplinares. Con una gestión no excesivamente controladora, se fomentan
equipos autoorganizados que toman sus propias decisiones cara a enfrentar el
proyecto correspondiente.
Un indicativo importante para determinar esta dimensión es que el nivel de rotación
de la empresa es bastante bajo. Apenas se han marchado personas de la
organización durante los 10 años de vida, e incluso hay casos de empleados que
tras marcharse a otras oportunidades laborales han vuelto a la organización.
Funcionalidad
Agile determina que los mejores productos son creados cuando los clientes están
directamente involucrados con el equipo que está llevándolo a cabo. Un equipo que
colabora con el cliente (o un representante del cliente) permite construir el producto
adecuado manteniendo y re-priorizando los cambios de funcionalidad que surgen en
el backlog.
Agile no persigue grandes documentos de definición, pero si concisas descripciones
y exploración cuando las funcionalidades son seleccionadas para su inmediata
implementación. La simplicidad es la clave de buenos diseños de funcionalidades y
es importante que el cliente inmediatamente verifique su adecuado comportamiento.
En el contexto de Empresa X, esta variable depende mucho del proyecto y el
cliente, pero la involucración del cliente no suele ser muy alta, generando
ocasionalmente situaciones confusas. Mayormente estas situaciones son debidas a
la poca colaboración del cliente con resultados de proyectos mal cerrados o a través
de alcances no bien definidos y sin una priorización adecuada de la funcionalidad.

Internamente, se invierte más en la definición de documentos de alcance e intentar
involucrar más a los clientes en la construcción del producto para encontrar la
alineación adecuada y permitiendo al clientev erificar cuanto antes el
comportamiento adecuado de las nuevas funcionalidades. Además, se realizan
actas de las reuniones con cliente para definir bien las decisiones y la gestión de la
expectativa.
Calidad
Agile determina que para el éxito de los proyectos es imprescindible la calidad como
un factor crucial, en busca de la excelencia. Es por ello que surgen actividades
como TDD, Code Reviews, Definiciones de Hecho, desarrollo iterativo o el concepto
de refactorización.
Los agilistas creen en que el propio diseño y arquitectura del software debe emerger
mientras se está desarrollando el producto, de tal manera que se adaptará mejor a
las necesidades del producto.
La calidad es un concepto importante dentro de las organizaciones que construyen
productos. Habitualmente, la calidad es auto asumida por los miembros del equipo,
pero no siempre es así. De hecho, cuando se vende un proyecto habitualmente se
presenta el clásico triángulo de gestión usando tres variables: alcance, coste y
tiempo. Sin embargo, nunca se incluye la calidad, la cual se asume, pero no siempre
es así.
La fecha límite no debe ser el único requisito para entregar un producto, sino que se
debe considerar que los productos que se entregan son fiables, escalables, con
buen rendimiento y seguros, y hay que llegar a un acuerdo con los equipos.
Probablemente, al cliente se le entregará menos funcionalidades, pero se entregará
justo lo que se desea.
De hecho, Jurgen Appelo plantea cambiar el famoso triángulo, por un cuadrado,
donde incluyamos una esquina adicional. En este caso al igual que ocurre con el
triángulo, una mayor cantidad de funcionalidades implica mayor número recursos o
más tiempo o reducir la calidad. Al igual que si tenemos menos personas
involucradas, impactará en menor funcionalidad, menor calidad o aumento de
calendario. Es importante que las organizaciones contemplen esta variable para que
se tenga en cuenta tanto por el cliente como por los propios equipos.

En el contexto de Empresa X, en esta dimensión se están haciendo grandes
esfuerzos en el último año implementando prácticas ágiles que mejoren la calidad
de los productos entregados. La idea es la búsqueda de la excelencia, por eso en
los últimos meses se han implementado mejoras como estrategias de ramificaciones
para estandarizar a lo largo de los proyectos, implantación de Code Reviews o un
proceso de integración continua. Estas prácticas están ayudando en la detección
temprana de bugs y una mejor y eficiente refactorización de los proyectos si fuese
necesario.
En los equipos se realizan técnicas como “Pair Programming” y en ocasiones se
desarrolla basándose en la metodología “Test Driven Development”.
Las soluciones generalmente emergen del propio equipo y estas se adaptan a los
estándares de calidad buscados por la organización. Aunque, gran peso de la
calidad recae en los propios desarrolladores y en la ejecución de tests de
aceptación manuales dentro de la organización el volumen de proyectos y entregas
requerirían incluir en la organización profesionales especializados en QA para
asegurar que las entregas al cliente son satisfactorias, además de poder realizar
una mejor estrategia de “Definition of Done”.

Herramientas
El agilismo ha estado ligado a herramientas que ayudan a tener un producto que
permita desplegar versiones nuevas del software con gran brevedad y la seguridad
de seguir funcionando correctamente. Por ello, existen buenas prácticas y
herramientas que ayudan a perseguir una compilación diaria del proyecto, una
integración continua y una batería de pruebas automatizadas. Estas tareas son
potencialmente repetitivas y aburridas por lo que es importante que se automaticen
para que los miembros del equipo puedan invertir el tiempo en tareas más creativas
y motivadoras.
Además de las herramientas más técnicas, también se destaca en esta dimensión
conceptos como el diseño de oficinas abiertas y herramientas que muestran una
información del estado del proyecto compartida por los miembros, como pueden ser
pizarras con tableros.
En el agilismo se consideran estas herramientas valiosas para aumentar la
motivación, la comunicación y la colaboración en un equipo.
En el contexto de Empresa X, en esta dimensión también se está evolucionando
incluyendo herramientas que ayuden a verificar la calidad y ayude a desplegar
nuevas versiones del software con la seguridad de que funcionan correctamente.
Por ello, se está invirtiendo en herramientas de integración continua que ayuden a la
construcción diaria del proyecto y la ejecución de baterías de pruebas
automatizadas y analizadores estáticos del código. El objetivo es eliminar estas
tareas potencialmente aburridas y repetitivas pudiendo hacer a los desarrolladores
centrarse en las nuevas funcionalidades.
Respecto a otras herramientas que se utilizan son el uso de tableros tanto digitales
como físicos dentro de un espacio físico abierto que no establecen fronteras entre
los distintos miembros. Quizás se invierte demasiado en la información digital, pero
ayudaría generar más espacios físicos con tableros que indique la información del
estado de un proyecto de una manera compartida y transparente. Sin embargo,
cada vez se invierte más en el teletrabajo, por lo que las herramientas digitales dan
más visibilidad a todo el mundo del estado de las tareas y los proyectos.

Como herramienta útil dentro de la organización encontramos la realización de
dailys que ayudan a alinear a todas las personas dentro del equipo, sobre todo en
este momento de la organización en el que varios empleados trabajan en remoto la
mayor parte del tiempo.
Tiempo
En esta dimensión se valora que el desarrollo del software produzca de una manera
incremental y siempre en ciclos cortos o también conocidos como “sprints”. Estos
ciclos cortos deben de tener como objetivo entregar una versión incremental y
potencialmente desplegable.
De esta manera, es mucho más fácil adecuar el producto en función de las
necesidades y dar la flexibilidad al dueño del producto en tomar el control del tiempo
para decidir qué funcionalidades estarán disponibles y en qué momento.
Es importante que el equipo mantenga estos ciclos cortos siempre manteniendo la
misma duración y estabilidad, pudiendo comparar velocidades entre sprints y
manteniendo un ritmo adecuado.
En el contexto de la empresa X, la evaluación de este criterio depende bastante de
los proyectos. Generalmente, se intentan realizar ciclos cortos aunque no se una
metodología Agile concreta como puede ser Scrum. A la hora de realizar los
proyectos se realizan N hitos, aunque nunca demasiado largos que permitan hacer
ciclos más cortos, planificar entregas, etc.
A la hora de planificar estas entregas, debería de contarse más con el equipo
técnico y sus estimaciones y poder respetar esos hitos, ya que muchas veces los
deadlines vienen marcados por negocio sin contar con una perspectiva técnica.
Sin embargo, aunque los proyectos más grandes que se realizan permiten hacer
este tipo de planificaciones, se cuentan con mantenimientos y proyectos con bolsas
de horas que impiden hacer este tipo de gestión del tiempo, o la demanda de
necesidades crece dinámicamente sin ser constante en el tiempo.
Actualmente, se realiza semanalmente una reunión donde el equipo de operaciones
y gestión de proyectos planifica las horas de los distintos equipos asignados a los
proyectos con el objetivo de realizar una mayor gestión del tiempo, aunque algunas
semanas la distribución de una persona puede estar tan heterogénea en distintos
proyectos que el cambio de contexto puede matar radicalmente la productividad.

Valor
Esta dimensión es fundamental, ya que la agilidad nace para responder al cambio y
poder adaptarse a la necesidad del cliente aportando el máximo valor en el menor
tiempo posible. Los proyectos nunca son estáticos, y lo que ayer tenía valor hoy ya
no lo puede tener. Para ello, el agilismo trata de luchar contra este reto utilizando
ciclos cortos de feedback y entrega. De esta manera, siempre podremos descubrir
tempranamente si la dirección no es correcta y ofrecer las mejores funcionalidades
para las necesidades de los usuarios tan pronto como son detectadas. Esta
dimensión permite optimizar el valor de negocio que tiene el software.
En el contexto de Empresa X y en esta dimensión el equipo se adapta a las
necesidades del cliente aportando el mayor valor posible. Los equipos siempre se
adaptan a las nuevas prioridades de los proyectos entendiendo que estos no son
estáticos, entregando nueva funcionalidad en el menor tiempo posible. Se está
intentando implantar una metodología DevOps que ayude a poder tener en
producción cuanto antes todo aquello que pueda aportar valor al cliente. Sin
embargo, hay a veces que la propia burocracia de los clientes rompen este ciclo
ralentizando el proceso de entrega.
Proceso
Aunque Agile sugiere un método en que las personas están por encima del proceso,
no dejan de lado que el proceso sea importante. Es por ello que se definen procesos
esenciales y comunes en todo tipos de metodologías ágiles como son la
planificación mínima o continua, la comunicación cara a cara entre los miembros del
equipo y la medición del progreso de las funcionalidades con el software en
funcionamiento.
Además de estas actividades, el proceso siempre trata de ser evaluado perseguido
por la necesidad de una mejora continua, y propone reflexiones al final de los ciclos
denominadas retrospectivas.
En el contexto de Empresa X, aunque cada día se pone más énfasis en el proceso y
se incluyen prácticas ágiles como se hizo con las dailies para ayudar la
comunicación cara a cara entre el equipo, se debería de incluir proceso y
metodologías que ayuden a medir el progreso e implementar al final de los ciclos de
entrega la realización de retrospectivas que ayuden a la mejora continua y a
reflexionar sobre el trabajo realizado.

Se han comenzado a desarrollar postportems al final de los proyectos, pero sería
ideal realizar ciclos cortos de reflexión que ayuden a identificar malas prácticas
cuanto antes cuando aún se les puede poner remedio.
3.1.2 Fomentando la Innovación
La innovación es una parte esencial de las empresas y es una de las razones de los
fracasos de muchas compañías ancladas en el pasado. Por ello, en una
organización debería haber un espacio para que los equipos puedan invertir en este
aspecto.
Las organizaciones se consideran sistemas complejos situados entre el orden y el
caos. Muchos investigadores creen que esta complejidad es la raíz de la
innovacción. Habitualmente, esta innovación tiene una aproximación ‘bottom-up’, ya
que algunos autores consideran que la innovación está condenada al fracaso
cuando es lanzada por las altas jerarquías de las organizacione.
De hecho, se dice que los equipos de desarrollo software consumen y transforman
la información produciendo innovación. Esta innovación se considera no planeada y
que debe de emerger de los propios equipos.
Como si de engranajes se trataran, Jurgen Apello identifica los cinco dientes de la
innovación: Conocimiento, Creatividad, Motivación, Diversidad y Personalidad.
Estas cinco claves son necesarias en las compañías para fomentar que la
innovación emerja entre los miembros del equipo.
Conocimiento
El aprendizaje es uno de los factores que más motiva a las personas, lo cual permite
un crecimiento personal, potenciar conocimientos e ideas y permite ampliar los
aprendizajes en distintas áreas.
Las organizaciones deben fomentar la posibilidad de financiar formaciones a los
empleados y permitir que el conocimiento fluya dentro de la empresa, fomentando
formaciones internas, debates, talleres que permitan a las personas
retro-alimentarse del conocimiento del resto.
La curiosidad, conocer cosas nuevas y absorber conocimiento son elementos que
generan un ambiente motivador. Además, este conocimiento es esencial, ya que
este permite entregar nuevas funcionalidades y transformarlas en valor de negocio a
los clientes.
Dentro de una organización, es importante crear una red de conocimiento, donde el
mayor indicador no es el conocimiento individual, si no la conectividad entre los

nodos de la red. Es por ello que es importante formar equipos que compartan y
trabajen juntos proporcionando aprendizajes globales.
En el contexto de Empresa X, se está invirtiendo en compartir el conocimiento a
través de formaciones internas que se graban en video accesibles para los distintos
equipos, además de dejar pequeños espacios semanales para que los equipos
técnicos se junten y preparen debates, pequeñas formaciones y workshops para
validar tecnologías.
Este tipo de actividades potencian la motivación de los empleados, sin embargo
debería ampliarse la red de conocimiento con nuevas prácticas que ayuden a que
las personas se sientan dentro de esta red y que la formación sea constante y
continua.
Creatividad
Este aspecto está estrechamente relacionado con el conocimiento, ya que es una
variable esencial para el proceso de transformar el conocimiento en innovación. La
creatividad marca diferencia en las organizaciones, ya que es el motivo de construir
nuevas soluciones que nadie vió antes.
La creatividad debe de nacer en esa red global, basada en el conocimiento e ideas
disímiles de los propios miembros. Esta confrontación de ideas permite emerger
nuevas perspectivas.
Es por ello que en esta red generada en el Empresa X y en estos espacios abiertos
se debe de dar voz a todos los individuos pudiendo desarrollar sus propias ideas y
descubrir nuevas vías de acatar los problemas desde distintas perspectivas. Por
ello, considero esencial también que los miembros de un equipo conozcan el
background profesional del resto de compañeros, quizás el que menos te esperes
más te sorprenda tiene la solución a tu problema.
Motivación
Para que los factores anteriores se lleven a cabo es indispensable contar con
empleados motivados, por lo que es importante energizar a las personas. Como si
de un jardín se tratara, los managers deben de cuidar de los empleados y hacerlos
crecer. Las personas que se sienten bien dentro de la organización siempre
producen mejores resultados.
Sin embargo, la motivación no es algo estático, es importante plantear una cultura
de empresa que permita una motivación continua, desde el primer dia en la
organización hasta el día que el empleado se marche. Estos valores deben de

implantarse por parte de los managers y es crucial que que estos tengan esta
responsabilidad.
Esta motivación se puede construir de muchas maneras y cada persona tiene sus
propios elementos motivadores. La motivación es un factor de complejidad social,
por lo que es no lineal y predecible, quizás lo que hoy motiva a los empleados,
mañana puede cambiar y es muy difícil de modelar.
La realidad es que un gran porcentaje de nuestro día lo pasamos en el entorno
laboral, por lo que es muy importante fomentar la felicidad de los empleados para
que surja esta motivación. Desde la perspectiva de las organizaciones, con objetivo
de aumentar la productividad de sus empleados; desde la perspectiva del empleado,
para ser feliz con el rol que desempeña.
Según muchos expertos en psicología, existen dos tipos de motivaciones: la
motivación extrínseca y la motivación intrínseca:
La motivación extrínseca es aquella que está relacionada con principios básicos
que puedes obtener en tu entorno laboral. Ejemplos de este tipo de motivación son
los incentivos económicos, oportunidades de promoción, reconocimiento de éxitos…
Sin embargo, existe otro tipo de motivación, la intrínseca. Este tipo de motivación
se produce cuando el empleado siente que la profesión desempeñada es totalmente
vocacional, lo que conlleva a elementos como el aprendizaje, la auto-realización o la
satisfacción personal.
Básicamente, la motivación intrínseca se refiere a la realización de ciertas acciones
por la única satisfacción de lograrlas sin necesidad de ningún incentivo externo.
- La pirámide de Maslow
El modelo más ampliamente conocido acerca de la motivación es el de Abraham
Maslow. Maslow, psicólogo exponente de la psicología humanista, estaba más
preocupado en aprender aquellos factores que hace a la gente más feliz y lo que se
puede conseguir para mejorar el desarrollo personal y la auto-realización del
individuo.
Su teoría conocida como “la pirámide de Maslow” se basa en una jerarquía de
necesidades humanas que parten de las necesidades fisiológicas más básicas,
pasando por las necesidades sociales básicas hasta llegar a necesidades de
autorrealización.
Aún con varias teorías sobre la motivación sobre la mesa, es evidente que cada
persona posee distintas preferencias a la hora de sentirse motivado. Como gestor

de equipo, se debería de conocer distintos factores de motivación intrínseca y saber
cuál de ellos es más apropiado para cada miembro del equipo.
Este tipo de elementos también se conocen como salario emocional. El salario
emocional son aquellos tipo de incentivos no económicos por los cuales merece la
pena permanecer dentro de la organización, y que sirven para fidelizar al empleado.
- Factores de Desmotivación
Los factores que motivan a las personas en las organizaciones son diferentes de las
cosas que las desmotivan. Un mal ambiente, los salarios bajos y las reglas
burocráticas son ejemplos de situaciones que hacen infelices a los equipos.
Jurgen Appelo presenta la teoría de dos factores, es un modelo propuesto por el
psicólogo Frederick Herzberg, quien encontró que la satisfacción y la insatisfacción
son independientes entre sí.
A veces no se puede introducir la motivación; pero sí se puede eliminar la
desmotivacion. De acuerdo con esta teoría, no se puede motivar a una persona
"eliminando la desmotivación". Destruir los elementos que hacen que las personas
se sientan insatisfechas puede dar como resultado que las personas tengan
sentimientos neutrales hacia sus empleos, por lo que también es importante eliminar
aquellos factores de desmotivación.
- Modelo CHAMPFROGS: Diez deseos de los miembros del equipo

En los equipos de desarrollo comúnmente se prefiere la motivación intrínseca y
existen diez factores principales que impactan en este tipo de motivación y conocido
como el modelo CHAMPFROGS:
- Competencia: se debe asegurar de que los miembros del equipo se sientan
competentes en lo que están haciendo. Se recomienda proponer un trabajo
que desafíe las habilidades, pero que esté al alcance de la persona.
- Aceptación: se debe asegurar de que los miembros del equipo se sientan
aceptados por el resto. Es importante celebrar los éxitos con las personas
para sentirse mayormente aceptadas.
- Curiosidad: se debe asegurar de que se aborda la curiosidad del empleado.
Aunque algunas actividades pueden ser aburridas y repetitivas, siempre debe
haber algo nuevo para que motivar este factor.
- Honor: se debe de dar la oportunidad de satisfacer el honor de los miembros
del equipo permitiendo que los construyan sus propias reglas.
- Propósito: este deseo es el de contribuir por los propios ideales del
empleado en proyectos que estén alineados con el estilo de vida.
- Autonomía: se debe de proporcionar el espacio para que las personas sean
independientes y autónomas con sus propias tareas y responsabilidades.
- Orden: se debe de proporcionar un entorno con un nivel de orden en la
organización. Las personas trabajan mejor cuando pueden confiar en reglas y
políticas de la compañía que establezcan un orden.
- Poder: se debe asegurar que las personas tengan algún poder o influencia
sobre su entorno y lo que sucede a su alrededor. Se debe de dar voz a las
personas y ayudarlos a hacer que las cosas sucedan.
- Relaciones Personales: se debe de crear el entorno adecuado para que
surjan relaciones sociales. Estos nexos hacen los equipos más fuertes y
confiable entre sus miembros.
- Estatus: es importante hacer ver que las personas sientan que tienen algún
estatus en la organización. No deberían sentir que están colgando en algún
lugar al fondo de una gran jerarquía.
Es importante revisar estos factores regularmente por parte de las organizaciones,
ya que a largo plazo pueden ayudar más a reducir la rotación que el aumento del
propio sueldo. Sin embargo, en algunos casos, algunos empleados prefieren
recompensas económicas y materiales. Lo más fácil para el manager es
directamente preguntar a las personas en cuestión que es lo que pueden hacer para
que se sientan mejor dentro de la organización. Esta conversación genera una
discusión sobre posibles mejoras, hacer a las personas evaluar sobre su propio
rendimiento y conocer el pensamiento de la persona.

A continuación se describe un análisis CHAMPFROG realizado en Empresa X. El
objetivo es el de medir los factores principales de motivación identificando los 10
factores de motivación intrínseca principales, se ha realizado un estudio dentro de la
organización para identificar cuales son los factores de mayor motivación entre los
empleados.
Esta información es muy relevante para entender la motivación actual y saber en
qué dirección se debe invertir los esfuerzos para mejorar la motivación global de los
empleados y por ende, su productividad. Para ello se envió a todos los miembros
de la organización la siguiente encuesta:
¿Qué es lo que más te motiva en tu puesto laboral? Indica los 3 factores que
más te motiven
- Curiosidad: valoro tener de espacio para investigar y pensar.
- Honor: me siento orgulloso de que mis valores personales se reflejan en
cómo trabajo.
- Aceptación: las personas a mi alrededor aprueban lo que hago y lo que soy.
- Dominio: Mi trabajo desafía mis habilidades y me hace crecer
profesionalmente
- Poder: hay suficiente espacio para que yo pueda influenciar lo que sucede a
mi alrededor.
- Libertad: valoro ser independiente de los demás con mi trabajo y mis
responsabilidades.
- Relaciones Personales: valoro tener buenos contactos sociales con las
personas en mi trabajo.
- Orden: valoro un entorno que existen suficientes reglas y políticas para un
entorno estable.
- Meta: Mi propósito en la vida se refleja en el trabajo que hago.
- Posición: mi posición es buena y está reconocida por las personas que
trabajan conmigo.
Con un grado alto de participación, 25 de 30 empleados (83%), se han obtenido los
siguientes resultados:
Factor de Motivación Nº de Votos
Curiosidad 16
Honor 5

Aceptación 6
Dominio 10
Poder 5
Libertad 6
Relaciones Personales 17
Orden 5
Meta 2
Posición 4
Representados en un gráfico de radar, podemos comparar de forma visual los
factores de motivación votados:

De los resultados de este estudio se obtienen las siguientes conclusiones:
- Todos los factores han sido votados al menos por alguno de los empleados,
obteniendo un resultado heterogéneo. Aunque haya algunos factores
predominantes, es importante tener en cuenta que cada persona tiene sus
propias preferencias, y hay que entender individualmente la motivación de
cada empleado.
- Las relaciones personales es el factor más valorado por el 68% de los
empleados. El ambiente de trabajo es bueno en Empresa X, sin necesidad de
realizar acciones de Team Building, los empleados organizan quedadas extra
laborales y hay confianza entre ellos creando estrechas amistades. Este
factor es muy importante, ya que los empleados se apoyan unos a los otros y
en ambiente que se fomenta en el entorno laboral es amable y distendido.
- Seguida de las relaciones personales, le persigue la curiosidad. El tipo de
proyectos a los que se enfrenta Empresa X suelen ser retadores, lo que
exigen a los empleados a ponerse al día en nuevas tecnologías y proponer
nuevas soluciones y herramientas. Esto implica que los empleados requieren
tener espacio para poder innovar y es un punto importante a reforzar.
- Seguido de la curiosidad le persigue el dominio, tras el espacio para innovar y
probar nuevas tecnologías, los empleados requieren profundizar, dominar el
conocimiento y ponerlo en práctica, por ello esta elección está muy ligada a la
anterior.
Diversidad
Jurgen Appelo justifica la diversidad comparándola con los ecosistemas biológicos.
En estos ecosistema, la diversidad genética es un principio importante y explicación
de la teoría de la evolución de Charles Darwin. Magnifica su importancia por la
capacidad que tiene de estabilizar un sistema y hacerlo resiliente a los cambios.
Como el resto de factores, la diversidad de ideas y perspectivas son esenciales para
estimular la innovación y encontrar soluciones distintas. Es por ello que es
importante que haya heterogeneidad en los equipos, que todo el mundo tenga voz y
voto. Dentro de la diversidad es también importante que haya un equilibrio y un
terreno común para que las perspectivas se conecten.
De hecho, expertos de la gestión determinan que el rendimiento de una persona es
determinado por el sistema en que se encuentre y la conectividad con el resto de
personas dentro de esta red.
Jurgen Appelo recomienda que al contratar a un nuevo miembro para tu equipo,
justo después de verificar las competencia profesionales necesarias para el puesto

se debe verificar las capacidades de conexión de una persona y la forma en que
esta persona puede encajar con el equipo. Estos aspectos son indicadores de la
diversidad real que la persona puede añadir al equipo.
En el contexto de Empresa X, la diversidad cada vez es mayor debido a la
contratación de nuevo personal, que generalmente cumple con un estereotipo de
persona que se involucra con los proyectos, pero que poseen distintas habilidades y
backgrounds profesionales. Realmente se persigue una personalidad de valores
comunes como son el compromiso, el autocrecimiento y la flexibilidad.
La formación de equipos multidisciplinares ha permitido encontrar ese punto de
diversidad en el que las habilidades de uno se complementan con las de otros,
aunque depende mucho de las combinaciones que se realicen entre los distintos
equipos. En los proyectos se da voz a todas las personas ayudando a mostrar
distintas perspectivas de cómo afrontar los distintos problemas que puedan surgir.
Se recomienda en este punto hacer rotaciones en los equipos dedicados a ciertos
proyectos para poder trabajar con otras personas de la organización que creen
nuevos nexos y enfrentarse a retos distintos a nivel tecnológico que ayuden a no
estancarse en una tecnología o proyecto.
Personalidad
Respecto a los valores de las metodologías ágiles, hay muchas voces y versiones
de los principios ideales en un equipo. Desde los principios Ágiles con el Agile
Manifesto, los principios de Lean o la filosofía de Extreme Programming. Estas
distintas aproximaciones no implican que exista unos valores mejores que otros.
En el mundo agile existen grandes virtudes que son importantes como la
comunicación, la simplicidad, el feedback o el respeto. Existen infinidad de valores
que son bastante importantes, pero lo más destacable de este aspecto es tener una
serie de valores comunes compartidos por los miembros del equipo.
Es evidente que no todos los miembros pueden ser virtuosos en todos estos
valores, de hecho que haya valores distintos promueve la diversidad. Sin embargo,
es importante unos valores comunes que unan puentes y hagan crear un
sentimiento fuerte de equipo, alineados en la misma dirección. Esto definirá una
personalidad de equipo que da forma y sentido creando el entorno necesario para
que surja la innovación.
En el contexto de Empresa X, existe una personalidad muy homogénea respecto a
valores. La mayoría de las personas comparten mismos objetivos, destacan valores

como la honestidad, el compañerismo y el compromiso que describen la forma de
solventar problemas en momentos de crisis.

3.2 Empoderar los equipos
En este apartado se describen maneras de materializar los valores y principios que
se han descrito en la sección anterior a través del empoderamiento de los equipos.
Es importante que los equipos sientan el éxito compartido, tengan una política
donde sus managers estén accesibles, sientan la lealtad del resto y se sientan libres
y autónomos para tomar ciertas decisiones.
Además, es importante que estos equipos se auto-organicen, entendiendo los
niveles de delegación, empoderando a aquellas personas que tengan la capacidad
de tomar ciertas decisiones dentro de unos niveles de autoridad transparentes para
los equipos.
Para que los equipos maduren es importante la confianza en el equipo y entre sus
miembros, la autoconfianza individual y sobre todo el respeto. Vamos a hacer un
recorrido por estos puntos principales y analizandolos y comparándolos con lo que
ocurre en Empresa X.
Éxito compartido
Es importante, como equipo, vivir los éxitos de una manera compartida, porque esto
aumenta la motivación y confianza individual en uno mismo. Cuando los miembros
del equipo se sienten conectados por los logros alcanzados, piensan que su imagen
se fortalece y se sienten más aceptados y unidos al equipo.
Es importante recompensar y celebrar los éxitos cuando se ha hecho un esfuerzo
para llegar a una entrega, o se ha trabajado durante meses para sacar un proyecto
adelante. Hay que saber disfrutar de esa satisfacción y compartirla con el resto.
En el contexto de Empesa X, suele celebrarse los lanzamientos notificándose en la
newsletter interna a toda la organización y trayendo algo de comida para que todos
puedan disfrutar haciendo partícipe a todas las partes involucradas. Puntualmente,
algún cliente ha enviado algún detalle para los miembros del equipo, cosa que es de
agradecer y ayuda a lograr ese éxito compartido.
Entre las prácticas Management 3.0 que se podrían implantar para el éxito
compartido es el Celebration Grid, detallado en el punto 3.9.
La política de la puerta abierta
Jurgen Appelo critica duramente la política conocida como puerta abierta. El autor
muestra la necesidad de una política diferente que haga que los managers no estén

alejados de los equipos ni sentados en despachos y que se hagan sentir como unos
empleados más de la organización. Defiende la postura vivida en sus propias carnes
de sentarse al lado del equipo con el mismo tipo de escritorio y el mismo tipo de
café, pudiendo tomar junto al equipo decisiones importantes y consensuadas.
En contraposición, Appelo denomina esta aproximación la política de la no puerta,
donde se comparte el mismo aire y las mismas reglas. Nadie es más importante que
nadie. Además, complementario a esta política defiende una política de espacios
abiertos. Estos espacios abiertos representan una nueva forma de trabajar y de
concebir la oficina: tienen como objetivo facilitar la comunicación entre los miembros
y fomentar el trabajo en equipo.
El único propósito de esta política es comunicar que todos están juntos en sus
propósitos y son el mismo tipo de personas, con la diferencia de cumplir con
diferentes roles y con diferentes responsabilidades y nada debería de separarles.
En el contexto de Empresa X, se trabaja con espacios abiertos donde cualquier
persona de la organización está accesible para poder charlar sobre cualquier tema
laboral. De tal manera, que siempre tienes a cualquier persona por encima de ti
accesible para cualquier problema. Además, cada pocos meses se reorganiza la
distribución de mesas con cambios más inteligentes en función de las conexiones
que se van a tener que hacer los próximos meses con los proyectos vigentes.
Trabajar mano a mano de las personas con las que colaboras en el proyecto es
esencial, o si entra un nuevo compañero sería ideal que se sentara al lado de las
personas que más le pueden aportar en sus primeros meses.
Igualmente, existe una política en el que las personas de dirección se pasean
habitualmente por los puestos de lo distintos equipos, incluso para alguna necesidad
sentarse con ellos durante días para afrontar algún problema. De esta manera se ha
facilitado en ocasiones la comunicación y el levantamiento de riesgos directamente
a las personas que más pueden ponerles solución.
Un ejemplo que siempre pongo de esta organización, es que el CEO fue el primer
programador de la empresa y es capaz de ponerse a depurar un error contigo en
cualquier momento, por lo que esta empatía es muy importante y te ayuda a sentirte
que no estás solo. El éxito es responsabilidad de todos y cada uno de las personas
involucradas en los proyectos.
En este sentido, aunque la oficina se ha tenido que partir en dos en los últimos
meses por las necesidades de espacio al crecer el equipo, esta cercanía se ha

heredado incluso en los líderes de equipos para poder reportar directamente a
dirección cualquier problema en los equipos.
Lealtad
Es muy importante realizar acciones que promuevan la lealtad en el equipo. Las
personas nos sentimos comprometidas con el resto y dispuestos a devolver favores
o apoyarse entre ellas. Para que nazca esta lealtad, es importante establecer
relaciones que abran la parte más personal del equipo incentivando la cercanía y
confianza entre los miembros.
Cuando las personas se sienten conectadas implica una mayor compenetración y
sentimiento de objetivos en común. Para ello, se pueden realizar acciones de team
building, compartir momentos juntos u organizar actividades fuera del contexto
laboral pueden fomentar esta unión. Se hablará de los mapas personales en el
punto 4.2.
Es importante ser honesto con nuestro trabajo y compañeros, poder trasladar las
virtudes y los defectos, aumentando la confianza entre los miembros y asumiendo
los errores. Es importante que haya sinceridad en el equipo y fomentar un entorno
abierto sin miedo al error.
En el contexto de Empresa X, respecto a aspectos que promuevan la lealtad, el
buen ambiente es permanente en la oficina, organizando acciones que ayuden a
unir y establecer relaciones. Entre las acciones que generan este ambiente son el
de tomar de vacaciones tu día de cumpleaños, pero llevar a la oficina comida para el
resto a cambio, generando 20 minutos de team building y acercando posturas.
Dentro de la organización se suele hacer anualmente una acción de team building, y
promovida por los propios empleados existen los jueves de comer juntos o los
viernes de “cañas” donde los nexos van más allá de lo profesional.
Libertad, Independencia y Autonomía
Cuando se realizan equipos auto-organizados y se fomenta que el equipo tenga la
libertad de tomar sus propias decisiones se genera un entorno de gran motivación.
Las personas se sienten responsables de su propio trabajo y se organizan para
llevarlo adelante. La delegación, la flexibilidad horaria y la conciliación son acciones
que promueven una mayor independencia y compromiso con el proyecto.

Las personas son creativas cuando se genera el entorno adecuado donde el
individuo es capaz de expresar sus ideas. Esta libertad permite proponer nuevas
ideas y reconocer los errores. Sentirse seguro significa no tener miedo de expresar
ideas y hacer preguntas.
En este sentido, no ayudan los sistemas de control basados en horas. Es más
importante centralizarse en los objetivos a lograr por el equipo, con el que se
consigue un mayor compromiso.
En el contexto de Empresa X, se promueve esa independencia en los equipos ya
que se realizan sesiones para tomar decisiones técnicas entre los distintos equipos
haciendo sentirse responsable de su propio trabajo y dando voz a los responsables.
Respecto a los aspectos más personales, se ha hecho un gran esfuerzo en la
flexibilidad horaria con una jornada intensiva en verano, una mayor conciliación
ampliando los días de posible trabajo en remoto
Gamificación
Complementar el día a día de nuestro trabajo con pequeños juegos que aumentan
el engagement del equipo pueden ayudar a fomentar la creatividad. Al final, desafiar
a las personas y permitirles un espacio para fomentar el talento creativo. De hecho
más adelante veremos la propuesta de juegos que describe Jurgen Appelo en su
libro ‘Managing for happiness’.
El trabajo rutinario destruye ese pensamiento creativo e innovador que buscamos.
Es por ello que hay que buscar la manera de romper con la rutina, buscar nuevas
dinámicas y que exista suficiente variación tanto en el tipo de proyectos, como en la
forma en la que se resuelven los problemas.
En el contexto de Empresa X, en el aspecto de gamificación suelen hacerse
actividades que que aumenten el engage del empleado. De vez en cuando suele
hacerse alguna iniciativa que ayude a relacionarse y a conocerse entre los
empleados. La última iniciativa conocida como “La copa de las casas”, por ejemplo,
se han formado casas dentro de la organización al más estilo “Hogwarts”, donde
deben de realizar acciones conjuntas para conseguir puntos para sus casas,
ayudando a generar más nexo en estas relaciones, sobre todo entre aquellos que
no suelen trabajar en los mismos proyectos.
Además de estas iniciativas, se han llevado a cabo algunas actividades parecidas a
los “Mapas Personales” (descritos en el punto 4.2). Entre estas actividades

encontramos un pequeño trivial de preguntas personales del resto de compañeros
para conocerse mejor.
Equipos auto-organizados
La auto-organización se define como el proceso donde una estructura o patrón
aparecen en un sistema sin una autoridad central o externa que imponga una
planificación en su evolución.
Respecto al concepto de equipos auto organizados, Jurgen Appelo determina a
través de la evolución de los seres vivos que la norma siempre es la auto
organización. Desde el comienzo del universo, los organismos, las moléculas han
colaborado juntas para formar elementos más complejos y es el comportamiento por
defecto de sistemas dinámicos. Pone de ejemplo átomos, virus y distintas especies
hasta llegar a altos niveles de organización formando tribus, sociedades, ciudades,
gobiernos o negocios. Y, finalmente, llegando hasta los equipos de desarrollo.
Determina que la autoorganización no puede ser considerada como buena práctica
en el desarrollo ágil de software, sino que debería venir implícita siendo la práctica
predeterminada. Los miembros del equipo tomarán decisiones de forma
autoorganizadas como ha venido sucediendo por los humanos en los últimos miles
de años.
Lo importante de los equipos autoorganizados es que vayan en la dirección
adecuada. Aunque cada sistema autoorganizado puede tener su propia dirección,
esta deberían estar limitadas por su entorno y su contexto restringiendo la
organización del sistema.
Sin embargo, si ese contexto es muy restrictivo, nace el concepto de orden y
mando, algo muy común en empresas tradicionales. En los intentos de dirigir estos
sistemas autoorganizativos, los managers comienzan a asumir el mando y recurrir a
este estilo para intentar que los equipos produzcan valor y generen dinero. En
ocasiones esta estrategia funciona, pero en otras ocasiones no.
Aunque lo habitual en las organizaciones, sobre todo en grandes organizaciones, es
este ordeno y mando, Jurgen Appelo determina que esta estrategia es el caso
especial, y que la norma son los equipos autoorganizados. El desarrollo de software
debe emplear equipos autoorganizados para poder enfrentar la complejidad de los
proyectos, formando un equipo de personas que se autoorganizan en respuesta a
una fecha de entrega, produciendo cooperación y creatividad

A muchos managers no les gusta esta estrategia comparándola con la anarquía. Sin
embargo la anarquía es erróneamente comúnmente mal entendida, ya que no
implica caos. Por ejemplo, las galaxias se comportan de manera anárquica y sin
embargo no son caóticas. Un sistema autoorganizado es una variante de la
anarquía, sin embargo en un contexto social debe de ir ligada a algún tipo liderazgo
y establecer algún tipo de modelo de gobierno.
Este liderazgo suele emerger en los equipos autoorganizados. Por ejemplo, suele
verse en la posibilidad de una toma de decisiones colectiva sin planificación central.
Esto también implica que en un equipo autoorganizado, la suma de las partes es
más importante que la de los miembros, es por ello que no se puede tampoco
predecir el comportamiento analizando individualmente. El comportamiento de estos
equipos emergerá dando resultados a través de la interacción de sus miembros,
siendo ellos responsables de la cultura del equipo, del proceso e incluso a veces de
su nombre.
Además se define el Principio de la Oscuridad, que determina que cada miembro
del equipo ignora todos los comportamientos del sistema, ya que si alguno tuviera
una visión completa del sistema, la complejidad debería residir sólo en ese
miembro. Por ello, cada miembro del equipo debe de tener un modelo mental
incompleto de todo el proyecto, y por eso muchas metodologías ágiles determinan
de el equipo debe de estar durante las reuniones de planificación o dailys para
planificar y decidir juntos, haciendo que cada miembro agregue su modelo y
acordando una visión global y colectiva.
En el contexto de Empresa X, a menudo ocurre este principio de oscuridad, y
compartiendo las visiones se genera una visión mucho más global y cercana a la
realidad de los proyectos. Al formar equipos autoorganizados responsables de un
proyecto enseguida sale a relucir el liderazgo de sus miembros para solventar los
problemas que puedan ocurrir.
Delegación
La delegación es una de las mejores manera de mantener los proyectos bajo
control. El control de un sistema depende de la calidad de la información del que se
dispone sobre él, es por ello que la delegación es una manera inteligente de
controlar estos sistemas complejos desde distintas perspectivas.
Esta delegación implica repartir la responsabilidad y tomar decisiones con una
información más precisa. Los managers suelen tomar decisiones con muy poca
cantidad de información, por lo que es importante que estas se tomen en

subsistemas, distribuyendo la responsabilidad sin que depende de una autoridad
central. El gobierno del proyecto debe ser repartido por los distintos miembros,
siendo crucial para tener un mayor control.
El símil que se hace es el de Internet, el cual tiene servidores repartidos por todo el
mundo que hace prácticamente imposible hacerlo caer. En los equipos puede
lograrse algo similar, y la única manera es a través del empoderamiento. El
empoderamiento nace desde el propio dueño del negocio y va reflejándose en las
estructuras organizacionales.
Al contrario de lo que se suele pensar, para dirigir mejor una organización o equipo,
un manager debe renunciar a la ilusión de control total. El empoderamiento muchas
veces se ve como una herramienta de motivación de las personas, pero realmente
la razón de peso para empoderar a las personas de un equipo es la de mejorar la
capacidad de gestión. Se considera que información en la red es mucho mejor que
la información disponible en cualquier nodo individual.
Los sistemas en evolución crecen rápidamente en el comienzo hasta alcanzar un
nivel de madurez. Los sistemas maduros no necesitan cuidar de sistemas jovenes.
Estos sistemas llegan a un nivel de experiencia suficiente para solventar sus propios
problemas, un checkpoint de vez en cuando es suficiente para mantener los
objetivos correctamente alineados. Como si de un jardín se tratara, los equipos
crecen, simplemente hay que tener en cuenta ir hacia la dirección adecuada para
obtener los resultados que se esperan.
Por lo que se concluye que el empoderamiento no es un mero lujo, sino que es una
necesidad para poder tener el control sobre un proyecto.
Como se ha comentado en otro puntos en Empresa X destaca el compromiso
individual de las personas y eso se ha ido construyendo desde arriba haciendo
evolucionar a las distintas personas a lo largo del tiempo en distintos equipos y
delegando en ello aquellas responsabilidades más importantes. Es un sistema
basado en la confianza y respeto por aquellas personas que llevan años fieles a la
organización y demostrando su compromiso.
Empoderamiento vs Delegación
La palabra empoderamiento se suele usar junto la palabra delegación, pero hay
diferencias entre estos conceptos. Delegación es la acción de entregar las
responsabilidades de algo a otra persona. El empoderamiento es más que una

simple delegación, ya que además incluye el apoyo de la toma de riesgos, el
crecimiento personal y el cambio cultural de la organización.
El empoderamiento no solo otorga autoridad a los empleados, sino que también
reconoce lo poderosos que ya son. Los líderes son mejores cuando las personas
apenas son conscientes de su existencia, cumpliendo con los objetivos
establecidos. Este empoderamiento se traduce en productividad, calidad del
servicio, satisfacción del cliente y retención de los empleados.
Ser un miembro del equipo empoderado es una tarea ardua. Esta habilidad debe
aprenderse, y se requiere de gran disciplina para mantenerla. Al igual que con el
resto de habilidades es mejor comenzar con tareas que son fáciles de lograr y que
implican que no nos desviemos demasiado ni tienen gran impacto.
Jurgen Appelo sugiere es poner las iniciativas de empoderamiento en tres
categorías conocidas como niveles de madurez: baja, moderada y alta
- Nivel Bajo
En este nivel se agrupan actividades que no tienen gran impacto en la organización
como pueden ser el desarrollo de talleres internos o establecimiento de codestyles.
En estos primeros niveles se comienza con un programa de empoderamiento que
ofrece visibilidad dentro de la organización a los miembros del equipo
- Nivel Medio
Sin embargo, en ocasiones el nivel bajo puede no ser suficiente y en el nivel medio
se agrupan actividades como entrevistar a posibles candidatos para el equipo, la
formación interna, la autoorganización de equipos o la libertad de elegir
herramientas.
Este nivel es suficiente para muchas organizaciones y debería ser alcanzado por la
mayoría de ellas, sobre todo si trabajas con desarrollo ágil de software. Se
recomienda no considerar esta categoría de empoderamiento cuando no se está
seguro haber alcanzado el nivel bajo.
- Nivel Alto
Este es el nivel más alto de empoderamiento, y se encuentra en organizaciones
donde las personas determinan sus salarios, donde las personas pueden trabajar
solo en los proyectos que desean, donde no hay distinción de títulos de trabajo y
donde la gente puede trabajar desde cualquier ubicación

Cambiar una cultura de empresas para que entre en este nivel de madurez es muy
complicado siendo prácticamente imposible de lograr para la mayoría de las
empresas. En estos niveles surgen modelos organizacionales como la sociocracia o
la holacracia.
En el contexto de Empresa X, este empoderamiento y libertad se va otorgando a
los empleados a través de su evolución en habilidad pero el máximo alcanzado es el
nivel medio, tomando decisiones a nivel proyectos, procedimiento y metodologías.
Niveles de autoridad
El empoderamiento es un proceso iterativo de mejora continua. Siempre se puede
evolucionar y se debe permitir que las personas obtengan los niveles más altos de
empoderamiento al demostrar que han dominado los niveles más bajos
El empoderamiento se suele entender incorrectamente como una elección binaria,
sin embargo las opciones son más variadas que eso ya que se puede distinguir
entre diferentes niveles de autoridad:
- Nivel 1 - Decir: El individuo toma decisiones y las anuncia al equipo
- Nivel 2 - Vender: El individuo toma decisiones, pero intenta obtener el
compromiso del equipo vendiendo su idea.
- Nivel 3 - Consulta: El individuo invita y sopesa las opiniones del equipo
antes de tomar una decisión. Sin embargo se deja claro que es el individuo
quien toma las decisiones
- Nivel 4 - Acuerdo: El individuo invita al equipo a unirse a una discusión y
alcanzar el consenso como grupo. Todas las voces son iguales.
- Nivel 5: Asesoramiento: El individuo intenta influir en el equipo diciéndoles
cuál es su opinión, pero al final deja que el equipo decida.
- Nivel 6: Investigación: El individuo deja que el equipo decida primero, con la
sugerencia de que sería bueno.
- Nivel 7: Delegación: el individuo deja totalmente en manos del equipo la
decisión sobre cómo tratar el asunto.
Habitualmente se suele variar entre los siete niveles de autoridad según el aspecto
a tratar. Cada aspecto profesional puede requerir un nivel distinto de autoridad.
También estos asuntos pueden evolucionar, comenzando con niveles bajos y
posteriormente aumentar gradualmente la autoridad mediante aumente la
experiencia y madurez del equipo.

Para seleccionar el nivel adecuado de autoridad entre los miembros de un equipo se
requiere de un factor humano. Para cada responsabilidad y persona habrá un nivel
adecuado de autoridad que se debe ir descubriendo. En algunos casos, es mejor
comenzar con niveles bajos y luego aumentar gradualmente a medida que la
experiencia y madurez de los miembros crezca.
Los niveles de autoridad no son los mismos que los niveles de madurez
mencionados pero sí que están estrechamente relacionados. Si se desarrolla a los
empleados aumentando gradualmente el empoderamiento, dándoles más y más
tareas desafiantes, lograran mayores éxitos y estarán listos para asumir nuevos
retos.
Sin embargo, decidir estos niveles es una tarea delicada ya que cada persona
puede tener distintos niveles de autoridad dentro de un equipo pudiendo generar
fricciones. La mejor recomendación es la de no mentir, siendo honesto y tratar de
ser justo con todas las personas del equipo.
Hemos visto dos dimensiones del empoderamiento de las personas: el nivel de
madurez necesario para el empoderamiento y el nivel de autoridad por tarea. Una
tercera dimensión que se identifica es la cantidad de personas involucradas en cada
tarea. Esto puede influir también en la experiencia de estas personas en distintos
aspectos, pudiendo ser algunas de estas adecuadas para ciertas tareas.
Existen distintas estrategias para seleccionar los niveles de autoridad, pero depende
mucho del contexto y siempre tratando de ser justo. Algunos ejemplos pueden ser:
- Autorizar a una persona específica en un nivel más alto que las otras
personas en un equipo. Por ejemplo, nombrando un Product Owner.
- Las personas autorizadas en el mismo nivel deben de llegar a un acuerdo.
Por ejemplo, decisiones de una arquitectura de un software, poniéndose de
acuerdo y no introducir nuevas tecnologías o decisiones importantes sin el
consentimiento del resto
- Las personas autorizadas al mismo nivel se les permite actuar por su cuenta.
Por ejemplo, en equipos multidisciplinares que cada persona puede tomar
una tarea cualquiera.
- El equipo es el que debe asignar a alguien para hacer algo siendo su
responsabilidad elegir a la persona. Por ejemplo un equipo poniendo a cargo
a una persona de realizar los despliegues de un software.
Que los miembros del equipo compartan responsabilidades puede ser una buena
estrategia para mantener un nivel de riesgo bajo. Es más fácil para una persona

cometer un error que para todo un equipo cometer el mismo error. Por otro lado, en
algunas situaciones puede ser más fácil que una sola persona asuma la
responsabilidad de una tarea importante. Estas decisiones dependen mucho del
contexto y son responsabilidad del manager.
Sin embargo, para que el empoderamiento de tu equipo funcione deben de
cumplirse dos virtudes: la confianza y el respeto.
Confianza
La confianza es muy importante para que el empoderamiento sea satisfactorio.
Dentro del contexto de un equipo hay distintos tipos de confianza. Un manager
puede confiar en una persona del equipo, y también esa persona puede confiar en
el manager, pero no siempre es bidireccional. Se identifican cuatro relaciones de
confianza dentro de los equipos:
- Confiar en el equipo
Cuando se empodera a un equipo se debe buscar la manera de que ellos mismos
resuelvan el problema. Esto motiva al equipo a tomar sus propias decisiones, pero
siempre intentando actuar como una referencia para el equipo. Un manager debe
ayudar al equipo en los procesos de pensamiento y proporcionarles orientación en
sus decisiones.
- Obtener la confianza de los miembros del equipo
Es importante intentar construir confianza de los miembros del equipo hacia ti, es
por ello muy necesario cumplir las promesas y ser honesto. La confianza significa
que el resto del equipo confía en ti, sin embargo este sentimiento a veces puede ser
fácil de romper. Por ello, es muy importante trabajar día a día para enriquecer esa
confianza y mantenerla.
- Lograr que los miembros confíen entre sí
Incluso cuando existe bidireccionalidad entre el manager y el equipo, la situación
puede seguir necesitando trabajo cuando los miembros del equipo se muestran
reacios a confiar entre sí. Esto puede ocurrir en equipos recién formados que
todavía no han madurado como equipo, en equipos distribuidos geográficamente o
personas con distinta experiencia.
Cuando se percibe que la confianza entre el equipo no es buena hay que trabajar en
la comunicación y el compromiso, haciendo que mejore la comunicación con

reuniones diarias, situandolos cerca y haciendo que colaboren juntos o haciendo
sesiones de team builiding. Este contacto les hará estar sentirse más unidos y poder
llegar a confiar entre sí
Cuando los miembros de un equipo llevan colaborando juntos durante mucho
tiempo, no se suele necesitar incentivar este aspecto, pero en cualquier cambio
dentro del equipo es importante observar, con el objetivo de comprobar que los
miembros están participando plenamente entre ellos y ganando confianza.
- Confiar en ti mismo
Este consejo es bastante conocido pero se dice que sólo puedes confiar en los
demás si primero confías en ti mismo. Es importante tener confianza en uno mismo,
incluso cuando lo demás no están de acuerdo contigo, siendo fiel a tu propia razón y
el sentido común. La pérdida de confianza en uno mismo puede afectar en la
comunicación y el compromiso y sobre todo para seguir obteniendo la confianza del
resto en ti.
Respeto
El respeto es la segunda virtud importante para que el empoderamiento sea
satisfactorio. Las falta de respeto es quizás la enfermedad de las organizaciones
más común, y cuando no se hace nada al respecto, este comportamiento
irrespetuoso se convierte en algo normal
En muchas organizaciones la idea asociada a la delegación pone al delegador como
más importante que el delegado, propagando esto hacia abajo, generando
automáticamente sentimientos de superioridad, pudiendo provocar algunos
problemas de respeto. De hecho Jurgen Appelo, determina que algunos estudios
destacan que en el 80% de entrevistas de salida de una organización, la razón
principal son problemas con su jefe inmediatamente directo.
Jurgen Appelo describe a un buen manager como aquel que no intimida,
menosprecia o actúa de manera arrogante. Tampoco proporciona mayormente
comentarios negativos, grita a la gente, o dice mentiras, actuando por encima de las
reglas. Y junto a estos proporciona unos cuantos ejemplos de malos
comportamientos como favoritismos, sexismo o no saber asumir los errores.
Las malas relaciones de las personas con sus jefes repercuten en la motivación, la
creatividad y aumenta la rotación en las organizaciones y equipos. La falta de

respeto hacia las personas es el daño más costoso que se puede infligir en una
organización.
Un buen manager debería descubrir lo que su equipo piensa de él, y para
descubrirlo la mejor manera es preguntar al propio equipo aprendiendo de los
errores y continuar con las prácticas que más ayudan a este. Aunque a veces puede
dar un poco de miedo saber la opinión de los demás, es mejor saberlo que no
saberlo.
En el contexto de Empresa X, existe una gran transparencia de los problemas
dentro de la organización y los valores fundamentales son el respeto y la confianza
entre sus miembros. Quizás sería importante dar más feedback unos de los otros
que ayuden a mejorar de una forma constructiva.

3.3 Alinear Restricciones
Aunque es muy importante, fomentar la creatividad, motivar a los equipos,
empoderarlos y utilizar estrategias de delegación, es necesario proteger a las
personas y los recursos compartidos, y darles unos objetivos claro y bien definidos.
Jurgen Appelo, pone como ejemplo interesante el “Juego de la Vida” de John
Conway, como un sistema complejo con un pequeño conjunto de reglas, que
permiten tener un comportamiento complejo pero que permite ordenarse a sí mismo.
Lo mismo ocurre con las organizaciones y con una comparación metafórica define
las organizaciones en tres taxonomías: organizaciones ordenadas, caóticas y
complejas:
- En las organizaciones ordenadas no existe la creatividad ni la innovación.
Nadie está facultado para tomar sus propias decisiones. Existe un exceso de
burocracia que dicta cómo se llevará a cabo todo el trabajo, y el
comportamiento organizacional es muy predecible.
- En las organizaciones caóticas suele haber mucha creatividad, pero sin una
estructura. No hay un orden emergente en la organización, lo que significa
que las personas simplemente se capacitan para hacer las cosas y todos
hacen lo que quieren
- Las organizaciones complejas se encuentran justo en el medio de estas dos
ideas. En este tipo de organizaciones, los empleados son empoderados por
los managers, y se enfrentan al desafío de encontrar un equilibrio entre el
control benevolente y la propia independencia.
El objetivo es conseguir tratar de convertirse en una organización compleja, y
buscar ese equilibrio. Los sistemas complejos de adaptación se definen como
aquellos que son capaces de encontrar el camino hacia el punto de complejidad
justo situado entre el orden y el caos. Este punto es conocido científicamente como
el “borde del caos”, aunque también podría llamarse el borde del orden.
La pregunta que debemos hacernos es, ¿quién o qué está ajusta las reglas en una
organización para que la organización encuentre este punto? Aunque la respuesta
obvia deberían ser los managers, no es la respuesta adecuada. Siguiendo la
filosofía que hemos visto en puntos anteriores, esta situación debe emerger del
concepto de autoorganización, por lo que surge de los propios equipos y no a través
del manager.

Se puede decir por lo tanto que las organizaciones son sistemas adaptativos
complejos donde las reglas pueden cambiar sobre la marcha y donde la definición
de estas reglas se delega a los participantes. La responsabilidad del manager no es
crear el conjunto adecuado de reglas sino asegurarse de que las personas puedan
crear sus propias reglas conjuntas estableciendo unos límites. Este esfuerzo de
colaboración es el que permite al sistema encontrar ese punto de equilibrio.
Además otra responsabilidad de los managers es el de proteger el propio sistema,
implementando los controles básicos y asegurando que protege a los equipos,
asegurando ser tratados de manera justa
La forma en que los managers definen los límites y las restricciones en sus equipos
influye fuertemente en lo que surge de un equipo auto organizado, y es importante
controlarlo para que emerja valor. Por ello se sugiere a los managers que no
manejen a la gente, si no que gestionen el propio sistema.
Para ello se apoya en el concepto de autoorganización dirigida. que se encarga
de manipular las restricciones para que el equipo produzca resultados que sean
valiosos la organización.
Con estas justificaciones y conceptos se puede determinar que la responsabilidad
del manager se pueden resumir en 3 puntos:
1. Desarrollar el sistema
2. Proteger el sistema
3. Dirigir el sistema
En el contexto de Empresa X, no hay grandes jerarquías por lo que intentar dirigir
esa autoorganización es sencillo, aunque es verdad que siempre tiene que haber
algo de control por encima, por que a veces pueden ocurrir situaciones donde se
desvía y hay que establecer planes de contingencia para que el proyecto no se
desvíe de sus cauces a nivel presupuesto y a nivel funcionalidad. Es por ello aunque
no haya una gran jerarquía si marcar las estructuras básicas del sistema y
establecer bien las expectativas y lo que se espera de los miembros de un equipo.
Para ello también es importante que todo el mundo tenga una visión común, con
unas metas compartidas y apostar por el liderazgo dentro de los equipos.
Gestión vs Liderazgo
A menudo se suele hacer distinción entre los managers y los líderes, y muestran el
liderazgo como si se tratara más de actos heroicos que de la propia gestión. Se

supone que los líderes deben "definir la dirección", mientras que los managers
simplemente están allí para "mantener la dirección"
Sin embargo Jurgen Appelo determina que esta aproximación es equivocada,
ambas metas son responsabilidades dentro del propio management. El liderazgo es
esencial, surge surge cuando un sistema social se adapta. Lo interesante es,
escribe que en general las personas seguimos a distintos tipos de líderes por
diferentes causas.
El ejemplo más cercano a mi posición ocurre en el desarrollo de un producto
software. Algunas personas pueden tomar el liderazgo de distintos apartados
dentro del proyecto, como la arquitectura, la base de datos o la funcionalidad.
Evidentemente el equipo recurrirá a ellos para asesorarse sobre su área, por lo que
un sistema complejo no necesita de un solo líder, sino que funciona mejor cuando
existen varios líderes en distintas áreas de interés.
Metas Compartidas
Para poder alinear a los equipos es muy importante tener metas compartidas. Entre
las necesidades más importantes de un equipo es tener una visión global,
frecuentemente proporcionada por sus líderes. Definir un propósito común para un
equipo permite el sentimiento de unión y motivación al tener unas metas
compartidas y realizables. La falta de un objetivo común puede hacer que los
managers piensen únicamente en sus propios objetivos, lo que implica esa pérdida
de meta común y reducción del compromiso.
El manager, por lo tanto, tiene la responsabilidad de establecer los objetivos
compartidos. Un objetivo compartido trasciende cualquier objetivo de los propios
individuos u otros equipos dentro del área donde el manager es responsable, y por
lo tanto, el objetivo a nivel organización también debe trascender y tener más
importancia que la del objetivo del propio CEO.

Cuando definimos un conjunto de metas es importante que intenten cumplir con el
criterio SMART ( acrónimo de Specific, Measurable, Action-oriented, Realistic and
Timely). Sin embargo, no es sencillo cumplir con todos estos criterios, por lo que se
debe seleccionar algunos criterios que se considere importantes para su situación
del momento. Lo que importa en esta elección, no es su medibilidad o su
especificidad, lo más importante es que ayuden a las personas involucradas a tomar
las mejores decisiones

Por otro lado, aunque se ha destacado los criterio que deben cumplir, es importante
destacar aquellos que deberían evitarse:
- No deben establecerse para intimidar si no se logran
- No deben definirse para impresionar a superiores
- No deben incluir demasiados objetivos que puedan distraer el objetivo
común.
Misión frente a Visión
La visión y la misión son dos maneras diferentes pero estrechamente relacionadas
de especificar objetivos.
- La visión describe lo que la organización quiere ser. Se centra en el futuro y
se trata de una fuente de inspiración proporcionando criterios claros para la
toma de decisiones.
- La misión describe el propósito fundamental de la organización y por el
contrario se centra en el presente. Define al cliente y los procesos críticos e
informa del nivel de rendimiento deseado
Viendo estas dos aproximaciones, se pueden entender la visión con objetivos
orientados a negocio, proyectos y hacia el exterior, tratando de dar una perspectiva
de la propia organización al mundo. Por otro lado, la misión, está más orientada
hacia el interior y los propios equipos. La visión es una meta a alcanzar y la misión
es la manera de alcanzarla.
Estableciendo fronteras
A menudo, los managers empoderan personas, pero no se les establece claramente
cuales son sus fronteras o límites de autoridad. Esto implica que la gente tiene que
descubrirlas a base de prueba y error, incidiendo en posible daño emocional en el
proceso. Esto es lo se que conoce cómo descubrir el “cercado eléctrico invisible”, lo
cual puede establecer cierta deuda motivacional. Sobrepasar este cercado y
encontrar estos límites, puede implicar en que la persona prefiera ser más estática
para no encontrarse más límites en otras áreas.
Por ello, es recomendable establecer con transparencia estos límite y propone la
lista de Áreas de Decisiones Clave mezclada con los niveles de autoridad que se
han comentado, para establecer una herramienta que defina estos límites. Se verá
en el delegation board de Management 3.0 una técnica útil para establecer estos
límites. Usar este tipo de herramientas ayudan a las personas a evitar establecer
ciertos límites y saber cual es su zona de interacción.

Sin embargo, esto no puede ser una foto estática, si no que debería de poder ir
evolucionando. Por ejemplo cuando nos encontramos con una organización rígida y
el equipo se queja de un proceso con demasiada burocracia en algún área, puede
ser recomendable bajar el nivel de autoridad y empoderar al equipo para seguir un
procedimiento más ágil. Sin embargo puede pasar lo contrario, en una organización
caótica, en el que en un área nadie se encuentra 100% implicado y seguido, a veces
es interesante subir el nivel de autoridad, desempoderado personas y esgablecient
la autoridad en manos de alguien que sea capaz de controlar el problema en
cuestión.
Como hemos comentado en secciones anteriores, es importante encontrar el angulo
de gestión adecuado para distintas áreas de decisión. Es recomendable que la
autoridad se encuentre en niveles bajos, para obtener buenos resultados de las
personas, sin embargo esa importante encontrar el equilibrio, para motivar tanto la
creatividad como la productividad, siempre andando entre los límites entre el orden
y el caos.
En el contexto de Empresa X, algunas veces ocurre el problema de estos cercos
invisibles y no se sabe bien establecer los límites de acción, por lo que sería
importante establecer bien las responsabilidades de cada miembro y cuales son los
límites que no debería sobrepasar y en cuales debe consultar con su manager. El
mayor problema que ocurre es que por no tener claro quién debe realizar que, se
quede un vacío legal que puede impactar en los clientes.

3.4 Desarrollar competencias
En puntos anteriores, hemos visto cómo los managers organizan y gestionan
dirigiendo a la organización entre los bordes del caos y el orden, delegando a los
equipos la construcción de reglas y su emergimiento, siempre estableciendo los
límites adecuados. Sin embargo, esta estrategia no puede tener éxito si sus
miembros no cumplen unos niveles de competencias adecuados.
Para que estas competencias se desarrollen y el equipo auto-organizado funcione
correctamente deben de cumplirse tres características:
- Alineamiento: Acordar la dirección del equipo; no lo hagas uno mismo
- Separación: No permitir fricciones en los miembros del equipo y evitar
problemas
- Cohesión: Trabajar junto al equipo, mano a mano.
Las organizaciones funcionan bien cuando las personas trabajan alrededor de las
reglas y no solo siguiendo las reglas de manera estricta. Definiendo estas reglas
como aquellas impuestas por la propia organización y no a las reglas informales,
cotidianas y cooperativas que los equipos acuerda y que son ventajosas para el
trabajo en equipo.
Las posiciones laborales que requieren habilidades creativas deben de ser tratados
manera diferente a la forma en que generalmente se hacen, o incluso desafiar las
propias normas pre establecidas.
Por ejemplo, en el terreno del desarrollo ágil de software se proponen métodos para
gestionar proyectos de software y trabajar con personas creativas y se establecen
restricciones como "colaborar con el cliente", "permitir cambios frecuentes" y "solo
entregar potencialmente desplegables en producción”.
Sin embargo, como hemos comentado, no podemos definir Agile sólo como
prácticas como pair programming, TDD o historias de usuario. Estas prácticas
pueden ayudar a conseguir los objetivos y principios definidos por el Agile
Manifesto, pero cuanto más se impongan, más restringirá las habilidades creativas
de los miembros del equipo. Como hemos visto en otros apartados, la mejor
recomendación es que el uso de estas prácticas debe de emerger del propio equipo.

Pero Agile no es simplemente una solución, deben de cumplirse una serie de
precondiciones para que su implantación sea adecuada. Jurgen Appelo, describe el
punto ciego de Agile, en el caso de que da por hecho que las personas que trabajan
en los proyectos son inteligentes, disciplinadas y atentas. El paradigma de
"personas sobre el proceso" es excelente, pero el equipo debe de tener unas
características y potenciarlas. Agile, como lo promueve el manifiesto, es excelente
solo cuando el equipo es excelente o al menos lo suficientemente bueno
Para obtener la excelencia de los equipos existen unos principios y métodos que
ayudan a los equipos a cumplir sus objetivos:
- Expandir la cultura: No importa qué métodos se apliquen para lograr la
competencia en un sistema social, al final, el éxito de estos depende de si a
la gente realmente le importa aplicar esta cultura, expandir y sentirse
identificados con ella.
- Mentorización e instrucción: Es importante las figuras de mentorización
que ayuden a las personas cómo hacer su trabajo correctamente. Este
proceso debe de ser iterativo.
- Evaluar la competencia: Es importante requerir que las personas sean
evaluadas adecuadamente antes de que participen en proyectos con ciertos
retos.
- Gestionar el Proceso: Es importante que un rol monitorice el trabajo y tome
muestras de los resultados de los proyectos verificando si se produce una
producción de calidad y asegurando a lo largo de este.
- Checklists y otras herramientas: Es importante intentar disminuir la
posibilidad de problemas en los equipos mediante el uso de herramientas
como checklists, alertas, notificaciones y otros elementos que ayuden al
proceso.
- Valentía: Se debe asegurar que los miembros de un equipo tengan el
espacio y la valentía de proponer cómo mejorar su trabajo diario.
- Gobierno: Cuando todo lo demás falla en un proyecto, a modo de
retrospectiva la organización debe intervenir descubriendo lo que salió mal;
estableciendo nuevas reglas o restricciones; y limpiar el desorden,
aprendiendo para el futuro.
Craftsmanship y disciplina
En el mundo del desarrollo software, solemos aprender prácticas de otros
compañeros, libros, meetups, webcasts y otras fuentes de conocimiento. Está en
nuestra propia decisión encontrar las mejores prácticas y aplicarlas, pero no es la
cantidad de reglas en una organización las que marcan la diferencia; lo que

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