1. LA MEJORA CONTINUA…
LA MEJORA CONTINUA

2. Es interesante como aún después de las últimas
modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total,
Reingeniería, Empowerment, Benchmarking,
Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales
deseosos de conocer más sobre el KAIZEN, cuando
tanto se dice que es una filosofía obsoleta superada
por los nuevos conceptos. Esto implica un gran reto
para aquéllos que de alguna forma nos hemos visto
obligados a estudiarlo más profundamente. De toda
suerte en Japón se continúa practicando el KAIZEN,
el cual, como veremos más adelante, es casi una
religión, difícil de ser desterrado de su forma de vida
y mucho menos superado por las corrientes
administrativas actuales.

3. El KAIZEN, no es nuevo, más bien en sus orígenes, tal vez sea la
más antigua de las modernas filosofías administrativas. Se
considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religión acendrada
en los países asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El
KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras dos: el ZEN
que significa “para lo mejor”, un renacer, un despertar, mejorar y el
KAI que significa cambio, permanencia, continuidad, incesante. Si
estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos
“Cambio para lo mejor” que muchas veces se ha definido como
mejoramiento continuo. Al tomar como base el ZEN, implica que
no es tan solo una forma de trabajar, sino más bien una forma de
vivir, una religión que al ser así entendida por las culturas
orientales, facilita la correcta implementación.

4. El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el
KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas
incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.
Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro “KAIZEN La clave del éxito de
la competitividad Japonesa” “La esencia del KAIZEN es simple y directa:
KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo también significa
involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de
vida en el trabajo, en lo social, en el hogar.
Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.

5. ANÉCDOTA FILOSOFICA.
He oído hablar del ZEN como doctrina de iluminación.
¿Cuál es el método?.. O en otras palabras ¿qué haces cada
día?
- Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.
- ¿Y qué tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen,
se lavan, se sientan...
- Pero amigo mío, hay una gran diferencia. Cuando nosotros
andamos, tenemos conciencia del hecho que andamos,
cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y así
sucesivamente... Cuando los otros andan, comen, se lavan, se
sientan, no se dan cuenta de lo que hacen.

6. Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene
a ser como no trabajar (hay que alumbrar la existencia). La
conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse
(producir el poder de concentración y desarrollar su visión),
porque el fin último del ZEN es la visión de la realidad,
adquirida por el poder de concentración. Ver en su propia
naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar. Por
eso no se habla del ZEN, se experimenta.
En el Zen se dice, “El maestro (consultor) no transmite su
despertar al discípulo; como tampoco crea el despertar que ya
estaba latente en él”. Para ello es necesario practicar los Seis
principios ZEN para la vida comunitaria (¿Trabajo en equipo?):

7. QUE HACER PARA ESTO…
1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos)
2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones)
3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto )
4. Compartir los bienes (recompensas similares)
5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento)
6. Crear la armonía de opiniones para mantener la alegría de vivir en la
comunidad

8. Algunos de estos principios engendrados en la filosofía ZEN son
retomados en la Calidad Total, pero no se ponen en práctica con la
misma fuerza.
El KAIZEN japonés es una orientación al proceso, contrario a la forma
occidental de la innovación orientada a los resultados.
EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene
problemas, y la forma de solucionar los problemas es estableciendo
una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente
admitir esos problemas.
El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente
para la alta gerencia, pero también afecta a la gerencia media y a los
supervisores.

9. El Concepto japonés centra el proceso de mejoramiento en la
gerencia (De la Alta gerencia al supervisor) ya que el trabajador
actúa dentro del sistema diseñado por la gerencia y su principal
actividad es darle mantenimiento.
Tambien incluye la innovación que por definición se podría
plantear como lo que hoy se conoce como “Reingeniería”, y que
ha sido el “boom” de estos últimos años. (anteriores a 1998, fecha
del artículo). Uno de los principales impulsores del KAIZEN,
Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovación con
muchas de las características que hoy se le adjudican a la
Reingeniería, sólo que como podemos ver en la gráfica siguiente
responsabiliza a la gerencia media y alta del proceso de ese
proceso que se conoce como innovación.

10. En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad
de mejorar, porque si el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Ésta
es una gran diferencia con lo que se ha venido realizando por medio de tanta nueva
filosofía, técnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se asiste a algunos
seminarios e inicia el proceso de implementación que por lo general se convierte en
una lucha entre diferentes áreas y niveles. En la mayoría de los casos no se acepta que
hay problema, son otros los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento
de que realmente existen problemas, y esta falta de aceptación es la que luego mina
todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del KAIZEN. El énfasis se
debe poner en la identificación del problema.
“Una vez que el problema es identificado, éste debe ser resuelto”

11. El KAIZEN y la Calidad Total:
El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un artículo escrito
por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el título de Control Total de la
Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a
Control de Calidad Total(CCT-CWQC). Lamentablemente se tardó bastante tiempo para
entender lo que es “Calidad Total”. El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue
la palabra “control” que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los procesos
productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982 en el Secretario de Defensa,
el señor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality Leadership (TQL,
Liderazgo para la Calidad Total), el cual también fue utilizado por empresas como Rohm &
Haas. La diferencia se plantea en que no era cuestión de Control sino de Liderazgo, un asunto
de líderes, pero su difusión no fue más allá del gobierno de los EEUU. nueva moda.

12. Posteriormente se retoma el concepto dando énfasis a que la Calidad Total, no es una forma de
trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal operativo, utilizando para ello los
famosos Círculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM, Total Quality
Management) en donde la responsabilidad es únicamente de la gerencia. Hoy los teóricos y
nuevos gurús hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad Total por Visión),
probablemente aparecerán otras nuevas formas (ISO 9000 en la versión del 2000 adopta el
“Quality Management”, traduciendo el “management” por Gestión y agregándole la palabra
System y hoy se conoce como el Sistema de Gestión de la Calidad. En Japón, el proceso se
sigue llamando KAIZEN y no han creado una

13. Igual a lo que sucedió con la Calidad Total, sucedió con el Justo a Tiempo (JAT), en
Occidente únicamente se valoraron los resultados (reducción de inventarios) y por
eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un proceso de reducción de inventarios, lo
cual fue el primer error en su aplicación, el JAT es una técnica de “estrés”, para
solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reducción de inventarios.
Pero se dijo que en nuestros países no era aplicable pues se tienen demasiados
problemas (aduanas, transporte, desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el
JAT es para los países y empresas que tienen muchos problemas. Si no tienen
problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un
nuevo nombre el “Lean Manufacturing”, un JAT, en su correcta dimensión.

14. El KAIZEN y la medición:
La productividad es una medición, no una realidad, y bajo el KAIZEN,
la productividad inicia con el diseño del producto o servicio.
La medición es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el
concepto abstracto de los números. Es el elemento que nos permite
discernir a adónde se debe investigar y qué investigar, pero los números
no son la realidad.

15. El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es
sólo mantener, por el contrario es la permanente actualización de los
estándares de desempeño, pero requiere el esfuerzo individual de todas las
personas en la organización.
Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia
personal y la convicción y no necesariamente en la autoridad, el rango o la
edad.
El KAIZEN, tiene una clara orientación hacia las personas y se puede aplicar
en cualquier parte de la cadena de servicio.
“Es extremadamente difícil incrementar las ventas un 10%, pero no es difícil
reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto”

16. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados
del siglo XX que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y
procesos.
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del
proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una
organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y
el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos más
importantes que se utilizan para lograr la mejora continua son las acciones
correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes.

17. El proceso de mejora continua es la forma más efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones. El éxito de cualquier método que actualmente
utilizan las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000),
medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o
inocuidad alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso hacia la mejora de
todos los niveles, especialmente de la alta dirección, y permite desarrollar políticas,
establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento.

18. En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por
Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a
descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y
competitiva.
El Ciclo PDCA también es conocido como “Círculo de Deming“, ya que fue el
Dr. Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico
en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo
denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas
utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

19. REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA
Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos
aspectos en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:
Apoyo en la gestión.
Retroalimentacion (Feedback) y revisión de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad.
Poder de decisión para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como
un arreglo rápido frente a un problema puntual.
Proceso original bien definido y documentado.
Participación de los responsables del proceso.
Transparencia en la gestión.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un
marco temporal que asegure su éxito.