El documento describe el concepto de Kaizen, un proceso de mejora continua originado en Japón que implica realizar pequeños cambios diarios para mejorar productos, servicios y procesos de manera consistente. El Kaizen se basa en la participación de todos los miembros de una organización y busca identificar y corregir las causas raíces de los problemas para lograr mejoras permanentes mediante el uso de herramientas como el ciclo PDCA. El objetivo final es que las empresas mejoren de forma sistemática y constante para hacer frente a los desafíos del

1. KAIZEN: UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Fuentes:
Crosby, P. (1979) Quality is Free. New York: McGraw-Hill.
Deming, W. (1986). Out of the crisis. Cambridge, Massachusetts: MIT/CAES.
Garvin, D. (1987). Competing on the Eight Dimensions of Quality. Harvard Business Review,
65, No. 1, pp. 101-109.
Hakes, C. (1991). Total Quality Management: A Key to Business Improvement. London:
Chapman & Hall.
Imai, M. (1986). Kaizen: The key to Japan's Competitive Success. New York: Random House.
Imai, M. (1989). Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. México, D.F.:
CECSA.
Imai, M. (1997) . Gemba Kaizen. New York, McGraw-Hill.
Ishikawa, K. (1986). What is Total Quality Control?. The Japanese Way. Englewood Cliffs,
NJ: Prentice Hall.
Juran, J. (1990). Juran y el Liderazgo para la Calidad. Un Manual para Directivos. Madrid.
España: Editorial Díaz Santos.
Desarrollo:
“Kaizen es el proceso continuo de análisis de situación para la adopción proactiva de
decisiones creativas e innovadoras tendentes a incrementar de manera consistente la
competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y
procesos”.
Asociación Española para la Calidad (AEC).
La palabra japonesa Kaizen significa “mejora” y fue adoptada por las empresas japonesas
para designar un método y una filosofía orientada a la mejora continua. No se trata
simplemente de una filosofía de trabajo, sino que también abarca todos los aspectos referidos
a la vida cotidiana de las personas. La misma, implica mejorar cada día todo lo que hagamos,
es decir no debe pasar un solo día sin que haya una mejora, por mínima que sea. La premisa
fundamental del Kaizen es que los pequeños cambios acumulados en el tiempo producen los
grandes resultados tanto organizacionales como personales.
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2. En las empresas, el compromiso para la mejora continua debe partir de todos los miembros de
la organización, a través de pequeños cambios que introduzcan mejoras permanentes (Imai,
1997). Al respecto, este proceso debe ser impulsado de manera continua por la alta dirección
de las empresas.
El término Kaizen comenzó a utilizarse masivamente a partir de la publicación del libro
“Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success” (Imai, 1986), si bien ya se utilizaba en
Japón y en otros países. Posteriormente, Kaoru Ishikawa se encargaría de perfeccionar la
teoría sobre Kaizen. Este autor argumentaba que Japón había podido adoptar la filosofía de la
mejora continua con mayor facilidad que otras culturas, ya que no había sido influenciada por
las corrientes del taylorismo y el fordismo que dominaban el mundo occidental.
La detección de los problemas y la correcta identificación de la causas raíz que los originan
son la base de las mejoras permanentes. Para esto se requiere la sinergia que brinda un buen
equipo de trabajo, comprometido y que gestione con hechos en base a datos concretos. Una de
las claves del Kaizen es el correcto aprovechamiento del tiempo; es el recurso más escaso y
difícil de controlar. Un mal uso del tiempo lleva al estancamiento. A nivel productivo, esto
equivale a demoras indeseadas en los procesos, a exceso de inventario, a burocracia
innecesaria.
Existen numerosas herramientas relacionadas con la implementación del Kaizen en las
organizaciones. Una de las más difundidas es el Círculo Deming o PDCA que tratamos en
distintas publicaciones anteriores, y que pueden leer en: http://dbcalidad.blogspot.com.ar /
2014/09/ciclo-de-deming-vs-kaizen-en-la-mejora.html. En este artículo, Daniel Blanco cita
una frase de Massaki Imai que es muy ilustrativa del concepto de mejora continua:
“Mucha gente confunde el progreso con la acumulación; para ellos mejorar a menudo es tan
sólo acumular más de todo: más dinero, más adornos, más ropa, más máquinas… En cambio,
mejorar es sobre todo eliminar lo superfluo, lo que no es necesario, el muda. Elimina lo que
estorba en tu vida: respirarás”.
La mejora continua para ser efectiva en una empresa no sólo debe concentrarse en los
procesos de producción y en los productos y/o servicios, sino en la mejora continua en los
conocimientos (mediante la capacitación continua), y en la revisión constante de los
paradigmas organizacionales.
Como señalamos anteriormente, los directivos de las organizaciones tienen la responsabilidad
de la gestión del cambio por medio de la aplicación del método Kaizen. Esto implica la
obligación, la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemática y continua en las
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3. diversas actividades y procesos organizacionales. Ello se denomina en japonés dantotsu, que
significa “el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores”.
Por otra parte, hay un conjunto de autores que consideran que el Kaizen es un elemento más
de la Gestión de Calidad Total; entre otros, podemos mencionar los siguientes: Ishikawa
(1986), Deming (1986), Crosby (1979), Garvin (1987), Hakes (1991), Juran (1990), etc.
Imai (1989) utilizó la analogía de la “sombrilla” para representar en forma gráfica todo lo que
englobla el concepto de Kaizen. En el siguiente artículo se describe qué hay debajo de la
denominada “sombrilla de Kaizen”: http://ctcalidad.blogspot.com.ar/2018/01/que-hay-debajo-
de-la-sombrilla-del.html#.Wk1R19YutDA.linkedin
Finalmente, podemos señalar que el método Kaizen es una herramienta que permite afrontar
los desafíos que implican los continuos y acelerados cambios tecnológicos, la reducción el
ciclo de vida de los productos, los cambios en los hábitos de los consumidores y la creciente
competencia global que afrontan las empresas.
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