Este documento describe los equipos de trabajo autodirigidos. Explica que estos equipos no tienen una jerarquía tradicional y que las decisiones se toman de forma conjunta. También describe algunas de sus ventajas, como mejorar la productividad y calidad. Los equipos autodirigidos gestionan por completo el trabajo asignado diseñando el proceso y ejecutándolo de manera independiente con responsabilidades compartidas.

1. ¡BIENVENIDOS!

2. Recapitulación
Equipos
Auto regulados
Dinámica “Los aros”

3. ¿Experiencias?
¿Aplicaciones
prácticas?

4. Equipos
Auto dirigidos

5. Definición.-
Los equipos autodirigidos están
basados en la filosofía del
"empowerment", que busca
trasladar las decisiones al más
bajo nivel posible de la
organización, con el propósito
de que el personal tome las
decisiones que son relevantes
para su propio trabajo.
Equipos Auto dirigidos

6. Definición.-
No se organizan con la
jerarquía y burocracia
tradicional, donde cada
miembro del equipo realiza una
tarea según la complejidad de
su puesto, sino que se reparten
las tareas dependiendo de los
deseos de cada miembro.
Equipos Auto dirigidos

7. Estos grupos poseen sus
propias fronteras
administrativas y físicas, por las
cuales serán responsables.
Son vistos como un centro de
utilidad con su respectiva
estructura de costos, es
decir, reciben insumos
(materiales, información), le
agregan valor y los envían a
otros equipos.

8. Una de sus grandes aportaciones la
capacitación: el capital humano recibe
entrenamiento cruzado, lo que lo hace
más flexible, pues los trabajadores
pueden rotar en distintos puestos.
Otro de los elementos que brinda
consistencia a esta filosofía de trabajo es
compartir beneficios y riesgos, lo que
hace que la gente se sienta "dueña del
negocio".
Características

9. Ventajas
• Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.
• Mayor flexibilidad.
• Reducción de costos operativos.
• Rápida adaptación al cambio tecnológico.
• Mejor respuesta a las necesidades de los trabajadores.
• Aumento del compromiso del empleado con la organización.
• Habilidad para atraer y retener al talento humano.

10. En términos específicos, un equipo autodirigido
puede ser definido como;
Aquel equipo en el cual:
“el diseño, conducción y evaluación de un
esfuerzo para el logro del objetivo, es decidido
y llevado a cabo por sus integrantes”.

11. El elemento central de esta definición se
relaciona con;
“el control que posee un grupo o
equipo, para decidir qué hacer, cómo
llevar a cabo esa tarea, seleccionando el
tipo de recursos a emplear en dicho
proceso”.
.

12. El trabajo en equipos autodirigidos puede
verse también asociado a una perspectiva
crítica, en donde los integrantes del
equipo, rompen con las barreras de lo
establecido en torno a lo que se debe
hacer, colocando sobre eso sus necesidades
y habilidades
conocimientos, perfiles, experiencias, etc.

13. Equipos autodirigidos
Un nuevo modelo de organización del trabajo está
creciendo en todas las organizaciones. Son los grupos
autodirigidos, que diseñan el trabajo a realizar y además se
ejecutan la operación..

14. Equipos autodirigidos
Un nuevo modelo de organización del trabajo está
creciendo en todas las organizaciones. Son los grupos
autodirigidos, que diseñan el trabajo a realizar y además se
ejecutan la operación.
No se organizan con la jerarquía y burocracia tradicional
donde cada miembro del equipo realiza una tarea según la
complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas
dependiendo los deseos de cada miembro del equipo.
Las decisiones se toman en forma conjunta pues no hay un
jefe o líder que tenga más poder que el resto.

15. Equipos autodirigidos
Los equipos autodirigidos no sólo realizan un trabajo
determinado en función a un producto o servicio, sino que
gestionan ese trabajo por completo.
En lugar de organizar el trabajo según el modelo tradicional
de Taylor, reduciendo un proceso en pasos, el trabajo se
reestructura alrededor de todo el proceso.
Tiene que haber interdependencia y responsabilidades
compartidas para obtener resultados.

16. Mientras el sistema habitual reduce las habilidades requeridas en
cada nivel del trabajo, provocando tedio y aburrimiento en las
categorías de puestos más bajas, el sistema de equipos auto
gestionados, integran las necesidades de las personas con el trabajo
que hay que realizar.
Este concepto (diseñar el sistema de trabajo con la participación
total de la gente que realizará el trabajo) ha ayudado a la
productividad de muchísimas organizaciones desde la década de los
'90. Las empresas redistribuyen el poder, la autoridad y la
responsabilidad entonces la gente que trabaja cercana al cliente o al
productor final o resultado tienen la capacidad de tomar decisiones.

17. Los equipos autodirigidos, representan un enfoque de diseño
organizacional que va más allá de los círculos de calidad o la
resolución de problemas.
Estos equipos hacen que los mandos
enseñen, coacheen, desarrollen y faciliten más que simplemente
dirigir y controlar.
Los equipos autodirigidos se utilizan para sistemas de trabajo
donde se exige un alto desempeño individual y grupal.
La revista Business Week publicó un estudio que decía que los
grupos autodirigidos son entre un 30 y un 50% más productivos que
los equipos convencionales.

18. Equipos autodirigidos
Algunos ejemplos de empresas que atribuyen mayores
resultados de productividad a las ventajas de tener equipos
autodirigidos.
AT&T: Aumentó la calidad de su servicio operativo un 12%
Federal Express: Eliminó errores del servicio un 13%
J&J: Obtuvo reducciones de inventario en 6 millones de dólares
S. Life Insurance: Tuvo un 33% más de volumen de trabajo
ahorrando 200.000 dólares por año

19. Estas son algunas ventajas de los equipos autodirigidos:
Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente
Más flexibilidad
Reducción de costos operativos
Rápida respuesta al cambio tecnológico
Mayor respuesta a las necesidades de los trabajadores
Aumento del compromiso del empleado con la organización
Habilidad para atraer y retener a las mejores personas

20. La aparición de equipos autogestionados obliga a las
empresas a repensar un conjunto de factores que componen
la cultura organizacional.
Para que existan los equipos autogestionados, tiene que
haber un clima laboral que fomente el empowerment, la
toma de decisiones de los trabajadores en cuanto a su trabajo
diario, debe darse un cambio en la supervisión y control, se
trabaja por proyecto por desempeño no por horario o tarea
asignada, entre otros

21. Encontramos dos condiciones necesarias para desarrollar equipos
autodirigidos:
1.- Compromiso de los niveles superiores en el desarrollo de
los equipos y de sus integrantes.
Al iniciar el trabajo con grupos autodirigidos, los
participantes deberán desarrollar nuevas capacidades, lo cual
requiere que la gerencia esté dispuesta a proporcionar los recursos
y el "coaching" para que estas se desarrollen.

22. 2.- Confianza entre los integrantes de la organización, este es
punto crucial, puesto que en la fase inicial existirá una mayor
probabilidad de error en el trabajo de los grupos autodirigidos, por
lo cual los integrantes de éste deben tener claro que no colocarán
en riesgo su futuro dentro de la organización, por los posibles
errores que puedan cometer, como resultado de generar nuevas
soluciones.

23. Estos equipos pueden ser tanto permanentes como temporales.
Los grupos permanentes los podemos asociar a trabajos de
mantenimiento y mejora continua, mientras que los temporales
están relacionados con proyectos de mejoras radicales.
Si bien, para los dos tipos de equipos es muy importante el
señalar claramente cual es la meta que deben cumplir, en el caso de
los equipos temporales, se debe señalar la duración que tendrá el
proyecto, disolviéndolo después de dicho período; esto se debe a
que, el no fijar una meta de plazo, puede hacer que en el transcurso
del tiempo, el trabajo pierda fuerza y se estanque.

24. 2. ¿Qué características deben tener los equipos para que
funcionen en forma efectiva?
1.- Metas claras. Si el equipo no comparte una meta clara que
lograr, entonces este perderá el foco de acción. Además, si existen
metas diferentes entre los integrantes del equipo, entonces es
probable que existan fuertes tensiones dentro del
grupo, impidiendo que se pueda cumplir con la meta del equipo.
.
Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendrá mayor
confianza en sus capacidades, pudiendo ser difícil que entren
nuevos componentes o prácticas en éste

25. •
2.-Las reglas del juego. Es importante saber que se puede o no se puede
hacer dentro de las acciones que tomará el equipo y entre sus miembros;
por ejemplo, una regla puede ser la de no pedir ayuda para resolver un
problema si no se ha hecho por lo menos un intento de resolverlo.
• En las organizaciones con una fuerte cultura es muy probable que no
sea necesario especificar todas las reglas, puesto que estas están
arraigadas en de la forma de ser de la organización; por otro lado, es muy
posible que en los primero equipos autodirigidos, las reglas surjan a
través del desarrollo del proyecto, las cuales probablemente serán
repetidas en los siguientes proyectos.
• No obstante, si la organización no tiene una cultura en la cual se pueda
delegar la toma de decisiones, entonces es probable que se deban
especificar algunas reglas que dirijan al equipo en dicha dirección.

26. • 3.- Identificar los roles que cada uno desarrollará. Por lo general
al hablar de roles estamos pensando en un documento
escrito, el cual señala claramente lo que una persona debe
hacer, si este es el caso, entonces no estamos en presencia de
equipos autodirigidos, puesto que estamos diciendo lo que ellos
deben hacer antes de que el equipo lo decidida.
• Para nosotros, identificar los roles significa definir el espacio
de problemas de los cuales cada persona dentro del equipo se
hará cargo, abriendo un espacio para la creatividad.

27. 3. En el desarrollo de los equipos autodirigidos nos podemos encontrar
con las siguientes etapas:
1.- Confusión, debido a lo nuevo de las actividades, nadie tiene muy
claro que es lo que se deba hacer; esta es una etapa muy
peligrosa, puesto que la supervisión puede tender a suprimir la
autonomía con el fin de controlar la situación. Es en estos momentos
donde se debe confiar en la gente y dar un gran énfasis al "coaching".
2.- Surgimiento de Líderes, debido a la confusión inicial, es muy
probable que surgan líderes dentro de los equipos, los cuales guiarán
al equipo dentro de estas aguas turbulentas.
3.- Equipos compactos, al lograr resultados el equipo tendrá mayor
confianza en sus capacidades, pudiendo ser difícil que entren nuevos
componentes o prácticas en éste

28. • I) ¿Qué es un Equipo de Trabajo Autodirigido?.
No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le
llame así al grupo de personas con las que se comparte todo el
día en la oficina.
• Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre
conveniente.
• Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se
trabaja en equipo porque se habla de ello. ¿Sabe usted si en su
organización se trabaja en equipo?.

29. • I) ¿Qué es un Equipo de Trabajo Autodirigido?.
Un equipo de trabajo autodirigido(ETAD) es un número
pequeño de personas, que comparten
conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y
que, comprometidos con un propósito común, se establecen
metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas
también compartida, asegurando resultados
oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros
se hacen mutuamente responsables.

30. • I) ¿Qué es un Equipo de Trabajo Autodirigido?.
Esta singular forma de trabajar produciendo resultados
de manera interdependiente, es lo que hace posible que el
desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la
suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus
miembros.
Pero el desempeño del equipo también es
superior, porque superiores son los valores de sus
integrantes. ¿Cuáles son las creencias compartidas de los
miembros de un equipo.?

31. •
II) Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo.
Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un
conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la
conducta diaria, tales como: disposición a escuchar y a responder de
manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los
miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno;
reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir
conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin
agendas ocultas enfocado en el problema y no en la simpatías o
antipatías hacia las personas; demostrar autocontrol en momentos
de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad
de supervisión, o de que sean ordenadas.

32. II) Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo.
Obviamente, en un ETAD se requiere gente con mucha seguridad
personal, gente líder de sí misma, dispuesta a aceptar la
responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que
produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y
que, además, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre
todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al
hacerlas fortalecen al equipo.
Sin duda, trabajar en equipos autodirigidos replantea el tema del
liderazgo como componente medular, ya que lo aleja del concepto
tradicional del seguidor que es influenciado por alguien a quien se
respeta y se sigue como líder, y lo acerca al concepto de liderazgo de
sí mismo o liderazgo personal.

33. II) Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo.
Los ETAD requieren de los miembros una sólida
autodirección, autocontol y autopercepción de “yo puedo”, a fin de
hacerse cargo de uno como persona responsable, de ser líder del
propio desempeño y del logro de las metas compartidas.
El rol tradicional del líder, del que influencia, aquel a quien se
sigue por auctóritas o por credibilidad tiende a
desaparecer, porque los ETAD facultan y habilitan el liderazgo
personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia
de alguien en particular, fortaleciéndose tremendamente el
concepto de meta compartida y de atención de cada quien a ella.
Por ello, suele decirse en los ETAD: “El líder es la meta”.

34. Trabajar en equipos es un reto que requiere una disposición
psicológica particular. “Aprender a trabajar en equipos autodirigidos
exige de las personas flexibilidad en la construcción de los
otros, manejo eficiente del fracaso propio y ajeno, y persistencia
inteligente para alcanzar las metas individuales y colectivas.
Este conjunto de disposiciones psicológicas, se manifiesta a
través de diversas conductas en la interacción con los compañeros
de equipo: respeto y sensibilidad al dar feedback, humildad al
solicitarlo y recibirlo; optimismo en las dificultades; y construcción
de las deficiencias en el desempeño más como retos que como
fracasos”

35. Un equipo eficaz de trabajo está normalmente integrado por
un número de personas que oscila entre un mínimo de 2, un
máximo de 25, con una moda de 10.
Difícilmente, se encontrará un equipo eficaz de trabajo mayor
a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos
más pequeños, dado que es indispensable el contacto diario, cara
a cara, en reuniones de evaluación y clarificación del progreso en
el logro de los resultados.
Se suele hablar de grupo y equipo como si fueran lo mismo.
Se parecen pero ciertamente, son diferentes en sus
objetivos, funcionamiento y resultados. ¿Cuáles son las
diferencias?.

36. • III) Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de
Trabajo Autodirigido(ETAD).
Existen aproximadamente siete características comparativas que
nos ayudan a distinguir entre uno y otro, y que además, sirven como
herramienta de diagnóstico para revisar cómo se trabaja en la propia
organización

37. • III) Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de
Trabajo Autodirigido(ETAD).
La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un
liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del
líder, que es el centro motor de la acción.
El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada
miembro es su propio líder, el rol de líder de una actividad
específica es compartido por cada miembro con el objeto de
fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la toma
de decisiones de éstos.
Esta perspectiva facultadora minimiza la presencia del líder
único y faculta la función de liderazgo lo que –colectivamente-
multiplica el logro de resultados, la eficacia y la coordinación.

38. III) Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de
Trabajo Autodirigido(ETAD).
La segunda es responsabilidad por resultados.
En los GT, el énfasis está en la responsabilidad
individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los
otros miembros tienen que lograr en su trabajo.
En oposición, los ETAD enfatizan tanto la responsabilidad
individual en el logro de las actividades asignadas, como la
responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la
complementariedad colectiva esencial a un buen
ET. Si el uno no cumple con su asignación y el otro
tampoco, pues la meta compartida no se logra.

39. En tercer lugar, está el propósito.
En los GT, el propósito es usualmente el mismo
establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente
genérico para todos los grupos.
Los ETAD tienen normalmente propósitos
específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que
guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de
los objetivos de la organización.

40. La cuarta característica está relacionada con los productos del
trabajo.
En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras
que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos
del trabajo.
El resultado colectivo es cualitativamente superior al
resultado individual. En este aspecto reside la fuerza
potenciadora de los ETAD.

41. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y
desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser
también organizadas.
Mientras que los equipos de trabajo son supremamente
eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los
miembros, a fin de asegurar la activa generación de aportes y la
solución de problemas en el seno del equipo.
Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso
sinérgico, agrega valor al resultado final.
Es importante recordar que se trata de
conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es
necesario convertir en una inversión, de manera que se produzca un
resultado cualitativamente superior al aporte específico de las

42. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus
miembros para impactar los resultados del trabajo sean éstos
financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen
notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular
poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas las
prerrogativas que se pueden conseguir con el.
En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la
rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo
mutuos, que caracterizan el logro de la meta común.
Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y
credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del
logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente
divisionistas del entorno organizacional.

43. Finalmente, la séptima característica está asociada con la
delegación.
En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace
el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había
acordado.
En los ETAD se generan intercambios de ideas, se
decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de
manera independiente.
Cada quién responde ante el equipo por la realización de
su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y
logro del propósito común.

45. ¿Que hacen en los
equipos Autoregulados
y Autodirigidos
que también
hacen en el
“Cirque du soleil”,

46. Organizacional
Colaboración
Mejorar el Desempeño
Grupal Basado en:
Correponsabilidad,
Codependencia
Interpersonal
Individual

47. Trabajo
en
equipo
Autodirigido
y
Autoregulado
Telaraña

48. Reflexión
Trabajo
en
equipo
Autodirigido
y
Autoregulado

49. Tarea:
¿Cuáles son las diferencias prácticas fundamentales
que existen entre un equipo autodirigido y
autorregulado?
¿Cómo aporta a un equipo un modelo y otro?
¿Cuáles son las diferencias prácticas entre
los dos modelos?
(enviar por correo rgarnicav@gmail.com)