1. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
IDEAS BÁSICAS
Bruno Storti

2. ¿CUÁL ES EL “LUGAR” DE
UN
CUADRO DE MANDO?
ESTRATEGIA – OBJETIVOS
 ¿Qué deberíamos
PLANES DE ACCIÓN
hacer?
CUADRO DE MANDO
 Cómo nos va?
 ¿Por qué? ANÁLISIS INFORMACIÓN
DISPONIBLE

3. ESTRATEGI
R
A E
OBJETIVOS
S
CUADRO U
DE MANDO L
INDICADORE T
S CLAVE A
D
O
S
ANÁLISIS CAUSA-
EFECTO
A
INDICADORES
“IMPULSORES” C
 DESPLIEGUE OBJETIVOS:
C
GENERALES -> DEPARTAM.->
INDIVIDUALES
I
O
 PLANES DE ACCIÓN
N
 ACTIVIDAD DE ANÁLISIS-RESOLUCIÓN DE E
S
PROBLEMAS
 ANÁLISIS DE RIESGO (Priorización)

4. R
E
S
U
L
Largo Plazo Financieros Históricos Externos
T
A
D
O
S
Objetivos Medicione Indicadore Perspectiva
. s. s. s de
actuación
A
Corto No financieros Previsionale Internos C
plazo s
C
I
O
N
E
S

5. 1 ESTRATEGIA OBJETIVO
S
CUADRO
DE
2 MANDO 3
MAPA INDICADORES
ESTRATÉGIC CLAVE
O
PLANES DE
ACCIÓN 4

6. ESTRATEGIA OBJETIVO
S
Gestión del
cambio / Barreras
Posibles estrategias:
Herramientas para definir
 Liderazgo de Producto: Excelencia de
estrategias:
productos y servicios, que ofrecen la
máxima calidad y funcionalidad.  Análisis DAFO
Relación con Clientes: Capacidad para - Debilidades
generar vínculos con clientes, conocerlos
- Amenazas
y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades. - Fortalezas
Excelencia Operativa: Proporcionar - Oportunidades
productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad
que ofrecen.

7. MAPA ESTRATÉGICO
FINANZAS
-Con Objetivos, en
PROCESOS
INTERNOS
CLIENTES
vez de Indicadores
-Conexión con Mapa
Procesos ISO 9001
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO
Relaciones entre objetivos según
Herramientas para definir Mapa
perspectivas:
Estratégico:
 Financiera
 Análisis Causa-Efecto.
 Clientes
 Procesos Internos
 Aprendizaje/Crecimiento

8. INDICADORES CLAVE
No mas de
20-25 Ind.
 Indicadores de
RESULTADOS
= LAGGING indicators (retardados)
= Outcome measures
 Indicadores de CAUSAS
= LEADING indicators (impulsores)
= Performance drivers
Características de los Características de los indicadores:
Objetivos - SChMART  Referirse a procesos importantes o críticos.
 Specific: Específico.  Representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa.
 Challenging: Retador.  Ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de
 Measurable: Medible. clasificación.
 Achievable: Alcanzable.  Ser rentables, superando el beneficio de su uso el coste de su obtención.
 Realistic: Realistico.  Poder definir la evolución en el tiempo.
 Time-Bound: Limitado en  Ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez.
tiempo.  Ser fáciles de mantener y utilizar.
No interferir con otros indicadores, siendo compatibles con ellos.
 Permitir a la Dirección conocer la información en tiempo real.

9. PLANES DE ACCIÓN
Seguimiento
regular
 “Grandes” Planes +
Priorización de Planes de
“Pequeños” Planes
Acción:
 Enlazar impacto de los
 Análisis de riesgo.
Planes de Acción con cada
Objetivo Estratégico.  Costes.
 Leader/Responsable de  Duración.
cada Plan.
 Recursos

10. -Simple.
-Empezar a funcionar a corto plazo.
-Transición de sist. actual a Cuadro de Mando.
-Plan a largo plazo.
•Credibilidad de los datos
•Facilitar el análisis para dar respuestas a ¿Por qué?

11. END OF PRESENTATION