Del Triángulo de Hierro a la gestión de Sistemas Complejos Adaptativos.
•Descargar como PPT, PDF•
0 recomendaciones•1,532 vistas
El planteamiento no pretende ser un axioma, más bien un meme, una herramienta de ayuda en la facilitación del cambio por parte de los "Agentes de cambio" de las organizaciones que quieren implantar modelos de gestión y desarrollo ágil. Partiendo del conocido "Triángulo de las restricciones" para la administración de proyectos, trato de mostrar las áreas de gestión de los 'Sistemas Complejos Adaptativos' para maximizar las posibilidades de éxito en los desafíos acometidos en las organizaciones.
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a Del Triángulo de Hierro a la gestión de Sistemas Complejos Adaptativos.
Similar a Del Triángulo de Hierro a la gestión de Sistemas Complejos Adaptativos. (20)
Del Triángulo de Hierro a la gestión de Sistemas Complejos Adaptativos.
- 1. Organización y Gestión de Proyectos: Del Triángulo de Hierro a la Gestión de Sistemas Complejos Adaptativos. Oscar Rodríguez Onrubia - @OscaRonrubia - OscaRonrubia@gmail.com PERSONAS PRODUCTO ESTRATEGIA VALOR
- 2. Triangulo de Hierro Tres restricciones básicas para la administración de un proyecto. Gestión Tradicional: Alcance fijo Gestión Tradicional: Alcance fijo Gestión Ágil: Alcance negociable Gestión Ágil: Alcance negociable @OscaRonrubia
- 3. Triangulo de Hierro: La Calidad Gestión de Proyectos: Mover las variables negociables respetando la calidad. CALIDAD @OscaRonrubia Gestión Tradicional: Predictivo Gestión Tradicional: Predictivo Gestión Ágil: Adaptivo Gestión Ágil: Adaptivo CALIDAD
- 4. Calidad: Objetivo reducido ¿Es suficiente pensar en la calidad? ¿La calidad garantiza el éxito? ¿Qué es la calidad? ¿Dónde queda el producto? ¿Dónde queda el cliente / usuario? ¿Dónde queda la organización? @OscaRonrubia
- 5. La triple restricción ampliada @OscaRonrubia Satisfacción del cliente Calidad Costo Tiempo Alcance Riesgos Nuevos modelos tratan de ser más precisos sin éxito, son extensiones de la Triple Restricción…
- 6. Triangulo Ágil: El Valor VALOR (calidad extrínseca) CALIDAD (calidad intrínseca)RESTRICCIONES Crear un producto de más alto valor posible al cliente. Crear un producto de calidad que sea adaptativo y confiable. Valor y calidad dentro de límites aceptables. Triángulo de las restricciones: Alcance, Tiempo y Costo El Triángulo Ágil de Jim Highsmith @OscaRonrubia El Triangulo ágil de Highsmith desplaza el concepto del “plan” y enfoca en el valor para el cliente y para la organización.
- 7. Triángulo ágil modificado http://www.gazafatonarioit.com/2016/04/del-triangulo-de-hierro-al-triangulo.html Personas – Resultados - Restricciones @OscaRonrubia
- 8. @OscaRonrubia ¿Siempre administramos igual? ¿Todos los proyectos? ¿Todos los productos? ¿En todas las organizaciones? ¿Para todos los clientes? ¿Con distintos recursos?
- 9. @OscaRonrubia Matriz de Stacey Ralph Stacey Framework Cynefin David Snowden Modelos para la toma de decisiones
- 10. Sistemas Complejos Adaptativos @OscaRonrubia Gestión de Proyectos
- 11. Sistemas Complejos Adaptativos @OscaRonrubia Gestión de Proyectos Elementos autónomos conectados y relacionados Necesidades cambiantes Desacuerdo y Evolución Desconocimiento Cambios no controlados
- 12. @OscaRonrubia ? Organizaciones CAS Las Organizaciones son Sistemas complejos adaptativos
- 13. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD @OscaRonrubia La Complejidad nos rodea. INCERTIDUMBRE SENSACIONES Organización y Gestión CAS
- 14. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD @OscaRonrubia Inquietudes y preguntas frecuentes 12 3 4 ¿Por qué no funcionan siempre las buenas prácticas? ¿Por qué el proyecto ha muerto a mitad de vida? ¿Por qué un proyecto de éxito y el mejor producto no producen resultados? ¿Por qué , con todo¿Por qué , con todo en contra,en contra, alcanzamos elalcanzamos el éxito? (viceversa)éxito? (viceversa)
- 15. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD @OscaRonrubia Estrategia 2 3 4 ESTRATEGI A ¿Aplico las estrategias correctas? ¿Por qué un proyecto de éxito y el mejor producto no producen resultados? ¿Por qué , con todo¿Por qué , con todo en contra,en contra, alcanzamos elalcanzamos el éxito? (viceversa)éxito? (viceversa) ¿Por qué el proyecto ha muerto a mitad de vida?
- 16. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD @OscaRonrubia Producto 2 3 4 ESTRATEGI A PRODUCTO ¿Por qué un proyecto de éxito y el mejor producto no producen resultados? ¿El producto que¿El producto que estamosestamos construyendoconstruyendo interesa a alguien?interesa a alguien? ¿Por qué , con todo¿Por qué , con todo en contra,en contra, alcanzamos elalcanzamos el éxito?éxito? ¿Aplico las estrategias correctas?
- 17. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD @OscaRonrubia Personas 2 4 ¿Por qué un proyecto de éxito y el mejor producto no producen resultados? ESTRATEGI A PRODUCTO PERSONAS Equipos de altoEquipos de alto rendimiento.rendimiento. ¿El producto que¿El producto que estamosestamos construyendoconstruyendo interesa a alguien?interesa a alguien? ¿Aplico las¿Aplico las estrategiasestrategias correctas?correctas?
- 18. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD @OscaRonrubia Valor, la clave del éxito. 2 ESTRATEGI A PRODUCTO PERSONAS ¿El producto y/o el¿El producto y/o el proyecto aportanproyecto aportan valor al cliente,valor al cliente, usuario.usuario. organización…?organización…? VALOR Equipos de altoEquipos de alto rendimiento.rendimiento. ¿El producto que¿El producto que estamosestamos construyendoconstruyendo interesa a alguien?interesa a alguien? ¿Aplico las¿Aplico las estrategiasestrategias correctas?correctas?
- 19. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD Quién CómoQué PERSONAS PRODUCTO ESTRATEGI A Cómo – Qué - Quién @OscaRonrubia VALOR
- 20. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD Auto organización Agilidad Management 3.0 Knowledge Learning Gestión Proyectos en Sist. Complejos Adaptativos Calidad extrínseca PERSONAS PRODUCTO ESTRATEGI A Quién CómoQué @OscaRonrubia Organización Restricciones Innovación Usuario Organización Producto Calidad intrínseca VALOR
- 21. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD CÓMO: Estrategia en la organización y los proyectos ORGANIZACIÓN RESTRICCIONES AGILIDAD @OscaRonrubia Organizaciones Teal. Manifiesto ágil. Pensamiento Lean. Alcance. Tiempo Costo Objetivos Riesgos ROI CÓMO PDCA. Scrum Kanban SAFE Empirismo. Mejora Continua A3 thinking DevOps
- 22. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD QUÉ: El Producto INNOVACIÓN CALIDAD EXTRÍNSECA QUÉ @OscaRonrubia User eXperience Design Thinking Innovación. Mercados. Océanos azules. Generación de modelos de Negocio. XP BDD ATDD Code craftsman Integración continua. DevOps CALIDAD INTRÍNSECA
- 23. COMPLEJIDAD COMPLEJIDAD QUIÉN: Las Personas/Equipos MANAGEMENT 3.0 CONOCIMIENTO AUTO- ORGANIZACIÓN @OscaRonrubia Colaboración. Confianza. Auto gestión Liderazgo dinámico. Multidisciplinar. T-Shaped People. Valores Scrum. Creatividad. Motivación. Decisiones. Liderazgo servicial. Gestión somos todos. Responsabilidad. Valores personales y grupales. Learning 3.0. Aprendizaje colaborativo, compartido y enfocado. Problem solvers QUIÉN
Notas del editor
- El documento no pretende exponer un nuevo modelo de gestión o un paradigma que dé con la solución a los problemas actuales de las organizaciones y equipos, más bien pretende ser una herramienta para ser utilizada por Agile Coaches, Change Managers, Scrum Master, etc, para ayudarles a presentar el conjunto de ideas, técnicas y métodos de importancia sobre los que se trabaja en la implantación de metodologías ágiles y cambio organizacional. El formato del triángulo se ha utilizado como vehículo para evolucionar las ideas en contraposición al Triángulo de las Restricciones de tan general aplicación en proyectos de todo tipo.
- El ya de sobra conocido “Triángulo de las restricciones” para la administración de proyectos nos enseña que hay tres restricciones en el manejo de un proyecto: Tiempo, Coste y Alcance. El modelo viene a decir que tenemos que manejar adecuadamente estas restricciones para encontrar el punto de equilibrio en la gestión ajustando las variables a necesidad y criterio. Con este enfoque sabemos que si nuestro cliente quiere acortar el tiempo del proyecto, tendremos que aumentar el coste, o que si queremos rebajar el coste, tendremos que acortar el alcance. Además, es obvio que no podemos tocar todas las variables a un tiempo, limitándonos a un máximo de dos. En gestión tradicional se suele trabajar con el Alcance fijo y se balancea con el Tiempo y el Coste. Sobre el uso y la lógica del Triángulo se puede debatir mucho. Con Alcance fijo nos obsesionamos con una imagen del producto sin tener en cuenta el precio, el tiempo y el prodcuto del pasado que obtendremos al final del proyecto. En proyectos tradicionales, se suele trabajar de forma predictiva lo que conlleva Alcance, Tiempo y Coste fijos… imposible… En entorno ágiles, el Triángulo se invierte y es el Alcance la única variable que permite variabilidad. Esto es así ya que los modelos ágiles dan por sentado que los productos y las soluciones son emergentes y no se pueden predecir a priori. De este modo se puede planificar un tiempo de trabajo, con un coste, pero no así un alcance, que podrá ser mayor o menor en función del descubrimiento, del equipo, del cliente, del usuario…
- La clave para determinar la medida de las restricciones es LA CALIDAD, la cuarta restricción. La Calidad en el centro del Triángulo es la que nos indica cómo determinar el resto de restricciones y se plantea este uso: Mover las restricciones básicas sin que se vea afectada la calidad. Este modelo se presenta muchas veces como un pirámide con la calidad en la punta de la misma. ¿Pero la calidad es suficiente para balancear las restricciones? ¿qué calidad? ¿qué es la calidad? ¿la calidad del producto? ¿y para qué queremos un producto de “calidad” si no le interesa a los usuarios finales? Igual la organización o el cliente, quiere un producto de una determinada calidad que no le interesa a nadie. En términos del proyecto puede llegar a ser un éxito, en términos del producto es un fracaso absoluto. El proyecto podría terminar en tiempo, alcance y coste pero el producto no le interesaría a nadie… parece una solución incompleta. El éxito de un proyecto no viene determinado por la máxima calidad de un producto, con menos calidad del producto podemos tener éxitos sonoros (Telepizza, Mc´Donalds)… Tratar de buscar la máxima calidad puede ser síntoma de fracaso. Entonces la calidad no es “la máxima calidad”, más bien la “calidad requerida”. Creo que está claro que las restricciones para el éxito del proyecto son las tres básicas, pero sigue sin quedar claro qué tenemos que sopesar para tomar la decisión sobre qué variables tocar y cómo.
- La clave para determinar la medida de las restricciones es LA CALIDAD, la cuarta restricción. La Calidad en el centro del Triángulo es la que nos indica cómo determinar el resto de restricciones y se plantea este uso: Mover las restricciones básicas sin que se vea afectada la calidad. Este modelo se presenta muchas veces como un pirámide con la calidad en la punta de la misma. ¿Pero la calidad es suficiente para balancear las restricciones? ¿qué calidad? ¿qué es la calidad? ¿la calidad del producto? ¿y para qué queremos un producto de “calidad” si no le interesa a los usuarios finales? Igual la organización o el cliente, quiere un producto de una determinada calidad que no le interesa a nadie. En términos del proyecto puede llegar a ser un éxito, en términos del producto es un fracaso absoluto. El proyecto podría terminar en tiempo, alcance y coste pero el producto no le interesaría a nadie… parece una solución incompleta. El éxito de un proyecto no viene determinado por la máxima calidad de un producto, con menos calidad del producto podemos tener éxitos sonoros (Telepizza, Mc´Donalds)… Tratar de buscar la máxima calidad puede ser síntoma de fracaso. Entonces la calidad no es “la máxima calidad”, más bien la “calidad requerida”. Creo que está claro que las restricciones para el éxito del proyecto son las tres básicas, pero sigue sin quedar claro qué tenemos que sopesar para tomar la decisión sobre qué variables tocar y cómo.
- http://www.liderdeproyecto.com/articulos/triple_restriccion_de_un_proyecto.html (De Pablo Lledó) A raíz de la falta de respuesta a la pregunta y de la mano del PmBOK y la PMI aparece adiciones al Triángulo básico que buscan la respuesta. En la imagen se pueden ver las propuestas del pentágono y el hexágono. En el primer caso se puede ver que se han añadido las ADQUISICIONES y los RIESGOS. La calidad se ha mantenido en el centro. Personalmente no lo veo claro, las adquisiciones son una especialización o una extensión de los COSTES, no así los RIEGOS que introducen una nueva variable de interés, ya no sólo debo tener en cuenta la calidad requerida, también los riesgos internos y externos. En el caso del Hexágono la CALIDAD sale del centro del universo y se sitúa como una variable más, esto me gusta, ya hemos visto que hay muchos casos en los que la máxima calidad no es lo que buscamos, aparecen tb los RIESGOS qu ella he dicho que observo como variable de mucho interés y los RECURSOS, que al igual que me pasó con las ADQUISICIONES lo veo como una especialización de los costes… ¿O NO?... Igual no nos referimos a la A fin de cuentas, cualquiera de las dos figuras aporta una visión incompleta El PMI trata de introducir nuevas variables de interés pero la comunidad no lo toma demasiado en cuenta aludiendo a que son especializaciones de las restricciones y, añado, no aportan la respuesta que buscamos.
- Triángulo de administración de un proyecto Agile. Ya no está enfocado en un “Plan”, se da un nuevo enfoque al concepto éxito del proyecto introduciendo el VALOR y la CALIDAD dentro de las restricciones aceptables. http://jimhighsmith.com/beyond-scope-schedule-and-cost-the-agile-triangle/ Jim Highsmith propone un modelo para entender el éxito de un proyecto Agile. VALOR: El objetivo es crear un producto de valor que pueda ser entregado. CALIDAD: El objetivo es construir un producto de calidad que sea adaptable y confiable. RESTRICCIONES (las del triángulo tradicional): El objetivo de las restricciones es “valor y calidad dentro de límites aceptables”. Traduccion de la URL http://jimhighsmith.com/beyond-scope-schedule-and-cost-the-agile-triangle/ Las metodologías predictivas suelen trabajar con la restricción del Alcance como variable fija y, en un principio, las metodologías ágiles trabajaban con dos restricciones fijas Tiempo y Coste, y una variable el Alcance. El Triángulo de Hierro está muy vivo, en sus dos versiones (tradicional o scrum). Hay muchas variantes del mismo que tratan de profundizar en las variables que se deben manejar para gestionar adecuadamente un proyecto. A consecuencia de eso han surgido nuevas ‘figuras’ de gestión tratando de dar respuesta a la gran pregunta ¿qué tenemos que tener en cuenta para mover las restricciones o no moverlas, qué implicaciones tiene y qué consecuencias? La clave está fuera del triángulo.
- http://www.gazafatonarioit.com/2016/04/del-triangulo-de-hierro-al-triangulo.html En Gazafatonarioit.com nos proponen un triángulo ágil modificado para la administración de proyectos Agile, yo prefiero llamarlo ampliado, que introduce una de las variables más importantes para el éxito de un proyecto, con la que todo el mundo está de acuerdo y que parece que nadie está dispuesto a aceptar: LAS PERSONAS. Me gusta mucho la introducción de la mejora continua, ya que es el alma mater de las metodologías ágiles y de los sistemas complejos. PERSONAS (Confianza, colaboración, comunicación, motivación, felicidad, autogestión…) RESULTADOS (Valor, calidad, mejora continua) RESTRICCIONES (Alcance, tiempo, coste) Hay cosas que no me gustan de este triángulo. Por ejemplo que el valor quede relegado a un segundo nivel. Y que la Mejora continua se conceptúe como resultado, entiendo que se ubica en ese triángulo como estrategia para alcanzar el valor y calidad deseados.
- ¿Por qué debemos administrar los proyectos de distinta forma?
- Las propuestas anteriores son un tanto simplificadas, sus representaciones nos pueden llevar a ser simplificados también y utilizarlas como referentes, como axiomas, y aplicarlas como garantía de éxito… y esto no es cierto. Ralph Douglas Stacey Conocido por sus escritos sobre la teoría de la complejidad en la organizaciones y la toma de decisiones en las mismas. Matriz de Stacey Modelo para tratar la complejidad de las cosas. Permite identificar las decisiones de gestión adecuadas en base a a dos dimensiones: el grado de certeza y el nivel de acuerdo. David Snowden: Consultor de gestión e investigador en el campo de la gestión del conocimiento. Cynefin: Marco para la gestión de proyectos en base a su complejidad mediante el sensemaking en proyectos (se denomina sensemaking, a veces, al proceso Ambos modelos ponen de manifiesto que la gestión de los problemas o desafíos es distinta en función de cómo percibimos estos retos. Esta percepción nos sitúa en campos de gestión y decisión (para la resolución de los retos) distintos. Todos estos campos (Stacey) o dominios (Snowden) están completamente basados en la Teoría de la complejidad y organizaciones, que aplica la Teoría del Caos en el campo de la gestión estrategica y las organizaciones. WIKIPEDIA: https://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_la_complejidad_y_organizaciones La Teoría de la Complejidad y Organizaciones, también llamada estrategia de la complejidad u organización compleja adaptativa, es el uso de la teoría de la complejidad en el campo de la gestión estratégica y los estudios organizacionales. La teoría de la complejidad ha sido utilizada en los campos de la gestión estratégica y estudios organizacionales. Las áreas de aplicación incluyen la comprensión de cómo las organizaciones o empresas se adaptan a su entorno y cómo hacen frente a situaciones de incertidumbre. La teoría trata a las organizaciones y empresas como colecciones de estrategias y estructuras. La estructura es compleja, debido a que son redes dinámicas de interacciones, y sus relaciones no son resultado de la agregación de las entidades estáticas individuales. Son adaptativos;. Porque los comportamientos individuales y colectivos mutan y se auto organizan en respuesta a los cambios iniciales de los micro eventos o el conjunto total de eventos12 Las organizaciones pueden ser tratados como sistemas adaptativos complejos (SAC), ya que poseen sus principios fundamentales como la auto-organización, complejidad, emergencia,3 interdependencia, espacio de posibilidades, co-evolución, caos, y auto-similitud.14 Un ejemplo típico, de una organización comportándose como un SAC, es la Wikipedia5 ya que es colaborada y dirigida por una estructura de gestión poco organizada,5 compuesta por una mezcla compleja de interacciones humano-computadora.678 Mediante la gestión del comportamiento, y no sólo el contenido, Wikipedia utiliza reglas sencillas para producir una compleja y cambiante base de conocimientos que ha sustituido en gran medida las fuentes antiguas en el uso popular. Otros ejemplos incluyen: la compleja red mundial macroeconómica de un país o grupo de países, el mercado de valores y la compleja red de sociedades de cartera transnacionales; empresas de manufactura, y cualquier intento social humano basada en grupos en una determinada ideología y sistema social como partidos políticos, comunidades, organizaciones geopolíticas y redes terroristas de naturaleza tanto jerárquica como carente de dirección formal.9 Este nuevo estado de nivel macro puede crear dificultades para un observador que explique y describa el comportamiento colectivo en términos de sus partes constituyentes, como resultado de las redes de interaccionesdinámicas complejas, expuestos anteriormente.1 Los SAC se contrastan con los sistemas ordenados y caóticos por la relación que existe entre el sistema y los agentes que actúan dentro de ellos. En un sistema ordenado el nivel de restricciones significa que el comportamiento de todos los agente está limitado a las reglas del sistema. En un sistema caótico de los agentes carecen de restricciones y son susceptibles a la estadística y otros análisis. En un SAC, el sistema y los agentes co-evolucionan; el sistema ligeramente limita el comportamiento del agente, pero los agentes modifican el sistema por su interacción con él. Este tipo de auto-organización es una característica importante de los SAC;. Y su capacidad de aprender a adaptarse, los diferencia de otros sistemas auto organizados.1 El enfoques de los SAC a la estrategia busca entender la naturaleza de las limitaciones del sistema y la interacción de los agentes, por lo que generalmente toma un enfoque evolucionista o naturalista de la estrategia. Los más recientes estudios de los estudiosos de la organización han contribuido en gran medida a nuestra comprensión de cómo los conceptos de las ciencias de la complejidad se pueden utilizar para comprender la estrategia y las organizaciones. Gran parte de esta investigación integra simulación por ordenador y los estudios organizacionales.
- Elementos autónomos conectados y relacionados: Los Sistemas Complejos están interrelacionados a través de elementos con capacidad de decisión autónoma, sin embargo estos elementos tienen dependencias, nuestras decisiones afectan a nuestros problemas y desafíos, y a los de otros. Desacuerdo y evolución: Todos sabemos dibujar una mariquita, tenemos un concepto metafísico de ellas, es tremendamente sencillo: Un óvalo, una cabecita, unos ojitos, color rojo y puntos negros…es una Mariquita…. ¿Seguro?. No parece un reto complejo pedirle a alguien que te dibuje una mariquita. ¿O sí lo es?. Yo pido algo, tu sabes lo que quiero, me lo das y no me entendiste, yo no quería eso. Las necesidades se plantean e interpretan y dan lugar a suposiciones y/o conclusiones erróneas. Incertidumbre Cambios no controlados: El clima es un ejemplo de algo imprevisible que tiene un comportamiento científico que sólo se puede conocer con seguridad una vez que ha ocurrido, el resto sólo son aproximaciones más o menos fiables en función del conocimiento que tengamos del estado actual, del conocimiento histórico adquirido y de la cercanía a la solución. Eso mismo ocurre en el entorno en el que nos movemos y no controlamos: Disposiciones legales, organizativas, sucesos personales, movimientos de personas… Desconocimiento: ¿Tenemos el grado de conocimiento que se requiere para resolver los desafíos, todos los desafíos son iguales? Tenemos que aprender más sobre la cómo aplicar nuestros conocimientos sobre cada problema particular. Necesidades cambiantes: Lo que queremos hoy no lo queremos mañana, ha caducado la necesidad. Lo que nuestros clientes quieren hoy, mañana no sirve. Lo que los usuarios de nuestros clientes quieren hoy, mañana no es tan perentorio. En medio de este escenario en el que nos movemos cuando gestionamos proyectos y desarrollamos productos.
- Los enfoques anteriores están bien pero, sobre todo los primeros que hemos visto, se centran en el manejo de las “restricciones” aislándose del resto de agentes en juego. Sin embargo hoy, gracias a la Ciencia de la complejidad sabemos que las organizaciones son sistemas COMPLEJOS adaptativos formados por elementos interconectados y relacionados que forman una realidad distinta en su conjunto que por sí mismos. La Ciencia de la Complejidad busca las respuestas a algunas preguntas fundamentales sobre los sistemas vivos, adaptables y cambiables. Un sistema adaptativo complejo (CAS, del inglés complex adaptive system) es un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia. Los ejemplos de sistemas adaptativos complejos incluyen el Ser humano, la bolsa de valores, las sociedades de insectos y colonias de hormigas, la biósfera y el ecosistema, el cerebro y el sistema inmunitario, las células y el desarrollo embrionario, negocios de fabricación y cualquier esfuerzo de grupos sociales humanos dentro de un sistema cultural y social dado, tales como partidos políticos o comunidades. Hay una estrecha relación entre el campo de los CAS y la vida artificial, en ambas áreas los principios emergentes y de autoorganización son muy importantes.
- De este modo la Complejidad nos rodea y en cierto modo nos gobierna, por lo tanto tenemos que aprender a adaptarnos a ella y gestionarla adeucadamente. Así nuestro triángulo queda envuelto por un halo de complejidad incontrolable que provoca que la gestión navegue por el mar de la incertidumbre y en el barco particular de “cómo percibimos” las situaciones: Incertidumbre y sensaciones. La única forma de gobernar este barco es ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS.
- Y es la propia Complejidad la que hace que las cosas una vez funcionen y sean un éxito, y el resto de ocasiones acabe en fracaso. Cuando esto ocurre, las personas que gestionamos equipos, proyectos y organizaciones, no hacemos preguntas como estas.
- Es posible que no tengamos que aplicar las mejores prácticas, es posible que tengamos que descubrir las soluciones. Las buenas prácticas son aplicables a Sistemas de entornos simples, donde la planificación y previsibilidad funcionan ya que la causa-efecto es evidente a priori. Sin embargo en entornos complejos la causa-efecto existe pero no es predecible, no es evidente, hay que experimentar para encontrar alguna de las posibles soluciones. Por este motivo debemos tener claro que la estrategia no debe ser siempre la misma y si estamos en entornos complejos debemos aplicar estrategias apoyadas en la experimentación y el descubrimiento. ESTRATEGIA (cómo): Administrar cómo vamos a construir el producto. La estrategia se determina en función de cómo sentimos nuestros entorno: Tabla Stacey y framework Cynefin, Zona Compleja (Stacey) y Dominio de lo Complejo (Cynefin). La estrategia determina qué modelo de gestión utilizamos: Scrum, Kanban, DSDMS…
- El proyecto ha finalizado en un pseudo-producto que no ha interesado a ningún cliente, los usuarios no lo han descargado/usado/requerido. Podremos escuchar cosas como estas: “Hemos definido el mejor producto de la historia pero… …No hemos sido capaces de venderlo, los comerciales son unos patanes. …Los clientes no saben lo que quieren, están equivocados. …La Dirección se equivocó con el enfoque técnico, si nos hubieran hecho caso…” Cuidado con crear productos que no necesita nadie, que cubren nuestras necesidades pero no las de nuestros clientes/usuarios. Cuidado con desarrollar productos antiguos, productos que cubrían necesidades del pasado, de hace dos años, cuando empezamos el desarrollo. Fracaso pronto, fracasa barato… eso te permitirá aprender de los usuarios y corregir con un impacto muy bajo. PRODUCTO (qué): Administrar qué producto queremos construir, qué nos permite el mercado, qué quiere el usuario: Disruptivo, innovador, seguro, fiable…
- Obviamente, si los Sistemas Complejos están formados por elementos autónomos con capacidad de decisión e interrelacionados, uno de los focos de mayor importancia en la gestión de proyectos y en las organizaciones son las PERSONAS. Equipos del Alto Rendimiento. PERSONAS (QUIÉN): Administrar las personas como mejor herramienta para el éxito de los proyectos y las organizaciones. (Aprendizaje, confianza, colaboración, comunicación, motivación intrínseca, felicidad, creatividad, pertenencia, “Fe y Pasión”…). Fe: Certeza de creer en algo pese a no tener evidencias de su verdad. Pasión: Motivación, ánimo y motor interno para alcanzar un objetivo.
- Y por último, ¿Por qué un proyecto de éxito y el mejor producto que hemos creado no producen resultados? ¿Aportaba el valor necesario? Todo lo que hagamos en nuestra gestión y construcción tiene que aportar valor Valor a la organización. Valor a los clientes y/o usuarios. Valor al producto/servicio. Valor a las personas… Todos los ajustes, técnicas, prácticas y decisiones deben estar enfocadas en la obtención de valor en cada una de las variables.
- Triángulo para la Administración de proyectos en sistemas complejos. Mi propuesta sobre el triángulo de administración de proyectos nace estimulada por la propuesta de gazafonarioIT.com y tratando de resolver los planteamientos que no me gustaban de su modelo y añadir los que faltaban. En este triángulo no hablamos de restricciones para la administración de proyectos, hablamos de zonas de administración. ESTRATEGIA (CÓMO): Administrar cómo vamos a construir el producto. La estrategia se determina en funcion de cómo sentimos nuestros entorno: Tabla Stacey y framework Cynefin, Zona Compleja (Stacey) y Dominio de lo Complejo (Cynefin). La estrategia determina qué modelo de gestión utilizamos: Scrum, Kanban, DSDMS. PRODUCTO (QUÉ): Administrar qué producto queremos construir, qué nos permite el mercado, qué quiere el usuario: Disruptivo, innovador, seguro, fiable y que aporte valor. La estrategia es variable en función de la complejidad a la que nos enfrentemos, no obstante sabemos que los sistemas de SW son sistemas complejos en todas las propuestas de análisis y estudio de la complejidad: Stacey Cynefin. El producto es la administración mas variable. Innovación, océanos azules, Mercados, Usuarios, VALOR.
- 1. ¿Qué estrategia seguimos para gestionar la organización? 2. ¿Qué estrategia seguimos para gestionar los proyectos? Estrategia: - Organizaciones Teal - Organize for complexity - Holacracy - Enterprise Social Systems - Manifiesto ágil. - Cynefin - Stacey - Lean - Lean StartUp - Mejora continua: Inspección, adaptación y Transparencia. - PDCA - Kanban - Scrum - Empirismo. - Valores de la organización. PILARES y VALORES en la Estrategia: Mejora continua: PDCA Pilares SCRUM: Inspección, adaptación y transparencia. LEAN KANBAN VALUES: Transparencia: Compartir información mejora abiertamente el flujo del valor del negocio. El uso de vocabulario claro y directo es parte de este valor. Equilibrio: El entendimiento de que los diferentes aspectos, puntos de vista y capacidades deben ser equilibrados para la efectividad. Algunos aspectos (como la demanda y la capacidad) causarán desglose si están fuera de balance durante un período prolongado. Colaboración: Trabajando juntos. Enfoque en el cliente: Conocer el objetivo del sistema. Los clientes y el valor que reciben es el punto natural de atención en Kanban. Flujo: La comprensión de que el trabajo es un flujo de valor, ya sea continuo o episódico. Ver flujo es un punto de partida esencial en el uso de Kanban. Liderazgo: La capacidad de inspirar a otros a la acción a través del ejemplo, las palabras y la reflexión. La mayoría de las organizaciones tienen cierto grado de estructura jerárquica, pero en Kanban se necesita liderazgo en todos los niveles para lograr la entrega de valor y la mejora. Comprensión: Principalmente autoconocimiento (tanto del individuo como de la organización) para avanzar. Kanban es un método de mejora, y conocer el punto de partida es fundamental. Acuerdo: El compromiso de moverse juntos hacia metas, respetando -y donde sea posible, acomodando- las diferencias de opinión o enfoque. No se trata de una gestión por consenso, sino de un compromiso dinámico de mejora. El respeto: Valorar, entender y mostrar consideración por gente. Apropiadamente al pie de esta lista, es la base sobre la que descansan los demás valores. Toma de decisiones desde el punto de vista de Stacey en la zona de lo complejo:… Toma de decisiones desde el punto de vista de Snowden en el dominio de lo complejo:…
- Management 3.0 1.0 2.0 3.0: Felicidad, motivación… Happiness & Creative Workers Motivación: Las personas motivadas son capaces de hacer frente a los más complejos y difíciles desafíos a los que se enfrentan. Las personas motivadas son más felices. Creatividad: La creatividad surge y fluye con más rapidez y profundidad cuando las personas son felices y están motivadas. Conocimiento: Retener el conocimiento. Aprendizaje: Compartir el conocimiento mediante el aprendizaje. Learning 3.0 Liderazgo compartido: Reparto de responsabilidades. Conocimiento como arma para adatarse al cambio y aprendizaje como vehículo para que las personas obtengan el conocimiento. Pero no un conocimiento cualquiera, debe ser Learning 3.0: Característica 1 Característica n… Management 3.0: Liderazgo compartido y servicial, Motivación, Creatividad, Responsabilidad, Gestión de la Felicidad. Gestión somos todos. Toma de Decisiones. Learning 3.0 A3 Thinking Problem Solvers Valores personales y grupales (equipos): Compromiso, foco, apertura, coraje y coraje. Pensamiento empírico. T-Shaped People Workers: Motivación, Creatividad, conocimiento y aprendizaje. Fé y Pasión.