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Presentación 00.01 Introducción a Six Sigma
Objetivos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Temas a tratar ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Introducción al Six Sigma La variación y sus consecuencias
La variación y sus consecuencias  1 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Tiempo de espera del cliente Cantidad de clientes 15 segundos Insatisfacción del cliente Recursos excesivos
La variación y sus consecuencias  2 Límite especificado superior Límite especificado inferior Meta Desempeño no aceptable Desempeño aceptable Desempeño no aceptable Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificado
Qué busca “Six Sigma”  1 Reducir la variación Y “sintonizar” al proceso con los requerimientos del cliente. Desempeño no aceptable Desempeño aceptable Desempeño no aceptable
Qué busca “Six Sigma”  5 Proceso Six Sigma: ± 6   dentro de especificación. 1,5  ¡Estos cambios son frecuentes! Aún si el proceso se “moviera” 1,5  , habría sólo 3,4 defectos por millón.
Qué busca “Six Sigma”  2 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Qué busca “Six Sigma”  3 ,[object Object],[object Object],[object Object],Sigma es una unidad estadística de medición de la habilidad del proceso para cumplir con los requerimientos, y que toma en cuenta desplazamientos del mismo a través del tiempo.  PPM  Distribución Corrida   Habilidad Defectos 2 3 4 5 6 308,537 66,807 6,210 233 <4
Introducción a Six Sigma Ineficiencias del proceso
Las ineficiencias  del proceso  se multiplican Rendimiento total: 95,4% 87% 94,4% 78,3% Bien desde la primera vez 95,6% 94,4%
Introducción al Six Sigma Definición de Six Sigma
Qué es Six Sigma  1 Una   métrica  de la variación del  proceso. Una   metodología   de mejora   de procesos,   productos y   servicios. Una  filosofía ; un enfoque de gestión.
Qué es Six Sigma  2 ,[object Object],Una  metodología   de mejora   de procesos,   productos y   servicios. Una   métrica de la variación del  proceso. Una filosofía; un enfoque de gestión.
Qué es Six Sigma  3 ,[object Object],Una filosofía; un enfoque de gestión. Una   métrica de la variación del  proceso. ,[object Object]
Qué es Six Sigma  4 ,[object Object],Una filosofía; un enfoque de gestión. Una  metodología   de mejora   de procesos,   productos y   servicios. Una   métrica de la variación del  proceso.
Introducción al Six Sigma Cómo funciona Six Sigma
Cómo funciona  Six Sigma  1 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Cómo funciona Six Sigma  2 ,[object Object],[object Object],Calidad Un Equipo Enfoque Científico
Introducción al Six Sigma Costos y Beneficios
Costo de la mala calidad  (1) ,[object Object]
Costo de la mala calidad  (2) Nivel Sigma DPMO % de Ingresos 2 308.537 > 40% 3 66.807 25 – 40% 4 6.210 15 – 25% 5 233 5 – 15% 6 3,4 < 3%
Al tener un Enfoque Six Sigma Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Costo Costo de Hacer las cosas bien Desperdicio Utilidad Desperdicio Desperdicio Perdida Ingresos Ingresos Estado Actual Opción 1. Opción 3. No Hacemos Nada Esfuerzo  Enfocado en  6  Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Costo Total Costo de hacer las cosas bien Desper- dicio Utilidad Desperdicio Desperdicio Pérdida Ingresos Ingresos Estado actual Opción 1 Opción 2 Esfuerzo  Enfocado en  6  Costo de hacer las cosas bien Costo de hacer las cosas bien
¿Por qué las empresas usan Six Sigma? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Beneficios del Six Sigma: ejemplos  (2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
General Electric ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
General Electric - r esultados declarados 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 ……… 1996 …… ..1997 ……… .1998 ……… .1999 ……… .2000 ……… .2001 (En Millones) Costo Beneficio: Ahorros Beneficio: Nuevos Ingresos Progreso Continuo GE Six Sigma
Ahorros estimados en proyectos ,[object Object],[object Object],Evolución de un proyecto (datos propios) -200 -100 0 100 200 300 400 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 500 Mes $ en miles Resultados del proyecto de un Black Belt  Resultados del primer  proyecto Six Sigma
Resultados 63% 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Éxito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas Con menos de dos años Con más de dos años Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC
Beneficios  Six Sigma  (1) FINANCIERO  Genera ingresos adicionales/nuevos  Genera ahorros impositivos  Permite evitar costos  Retorno en inversión mas rápido  Incrementa flujo de caja  Incrementa rentabilidad de productos/servicios  existentes  Incrementa ingresos de fuentes existentes  Incrementa precio de acción/ valor para el  accionista  Reduce costos de producción  Reduce costos de servicio ORGANIZACIONAL  Construye reputación para la empresa  Crea nuevas oportunidades de negocio  Promueve visión y misión de empresa  Mejora la posición de la empresa ante la  competencia  Incrementa la habilidad para servir a los clientes  Incrementa competitividad y habilidad para  cobrar un premio OPERACIONAL  Reduce la carga de trabajo de los empleados  Elimina actividades que no generan valor  agregado  Mejora la moral de los trabajadores/ promueve  trabajo en equipo  Mejora comunicaciones internas entre  departamentos y grupos  Mejora uso de espacio de trabajo  Incrementa productividad de los trabajadores y  procesos  Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso  Reduce entradas externas al proceso  Reduce horas - hombre  Reduce pasos de proceso TECNOLOGIA INFORMATICA  Reduce costos de mantenimiento/ soporte  Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de  Servicio (SLA)   Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones  Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas  Incrementa eficiencia de actividades de soporte  Incrementa productividad a través de  automatización  Mantiene inversión en propiedad intelectual  Preserva valor de tecnología  Incrementa confiabilidad de sistemas  Reduce requerimiento de documentación en  papel FINANCIERO  Genera ingresos adicionales/nuevos  Genera ahorros impositivos  Permite evitar costos  Retorno en inversión mas rápido  Incrementa flujo de caja  Incrementa rentabilidad de productos/servicios  existentes  Incrementa ingresos de fuentes existentes  Incrementa precio de acción/ valor para el  accionista  Reduce costos de producción  Reduce costos de servicio ORGANIZACIONAL  Construye reputación para la empresa  Crea nuevas oportunidades de negocio  Promueve visión y misión de empresa  Mejora la posición de la empresa ante la  competencia  Incrementa la habilidad para servir a los clientes  Incrementa competitividad y habilidad para  cobrar un premio OPERACIONAL  Reduce la carga de trabajo de los empleados  Elimina actividades que no generan valor  agregado  Mejora la moral de los trabajadores/ promueve  trabajo en equipo  Mejora comunicaciones internas entre  departamentos y grupos  Mejora uso de espacio de trabajo  Incrementa productividad de los trabajadores y  procesos  Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso  Reduce entradas externas al proceso  Reduce horas - hombre  Reduce pasos de proceso TECNOLOGIA INFORMATICA  Reduce costos de mantenimiento/ soporte  Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de  Servicio (SLA)   Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones  Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas  Incrementa eficiencia de actividades de soporte  Incrementa productividad a través de  automatización  Mantiene inversión en propiedad intelectual  Preserva valor de tecnología  Incrementa confiabilidad de sistemas  Reduce requerimiento de documentación en  papel
Beneficios  Six Sigma  (2) Six Sigma alcanza mejoramiento substancial Variación del proceso LCL UCL UCL LCL 6  A C M I Viejo Estándar Nuevo Estándar Tiempo
Introducción al Six Sigma El Enfoque Six Sigma
Gestión por procesos orientados al cliente Y y i X x i CTQ Áreas funcionales Subproceso Áreas funcionales CTQ : requerido por el cliente Y: resultado del proceso y: resultado intermedio (a cliente interno) x: variables de proceso. X: variable de proveedor. : tarea que no agrega valor
Quién es el cliente?  Cliente Interno Externo Cliente Consumidor Sociedad Proveedor Accionista Siguiente paso del proceso Personal de la empresa
Relación entre cliente y proveedor Entrega Precio Calidad Cliente (tiene la necesidad a satisfacer) Proveedor (Hace) Defectos Costo Tiempo de ciclo
Lo que al cliente le interesa: CTQs  (1) ,[object Object],[object Object]
Lo que al cliente le interesa: CTQs  (2) ,[object Object],[object Object],Voz del cliente CTQ Requerimiento válido Medible Lógico, comprensible, alcanzable
Relación CTQs - Ys - Xs VdC 1 VdC 2 CTQ 11 CTQ 21 CTQ 12 CTQ 22 CTQ 13 CTQ 23 Voz del cliente Producto - servicio Subsistema 1 Subsistema 2 Y 1 Y Caract. 3 Caract. 4 Subproceso 1 Subproceso 2 X 1 X 4 X 2 X 5 X 3 X 6 Voz del proceso Producto - servicio Subsistema 1 Subsistema 2 Caract. 1 Caract. 2 Caract. 3 Caract. 4 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
El Enfoque Six Sigma Si estamos bien en X, ¿Para qué ensayamos e inspeccionamos constantemente Y? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Para obtener resultados, ¿deberíamos fijar nuestros procedimientos en Y o en X? Atención en X más que en Y,  a diferencia de como se ha hecho históricamente f (X) Y =
Introducción al Six Sigma Metodologías Six Sigma
Ratio de mejora de procesos Equipos aplicando TRP BB y GB aplicando DMAIC MBB y BB aplicando DMADV 2  3  5  6  4  1  69 27 4,6 11 Ratio de mejora Nivel sigma del proceso a mejorar
Metodologías TRP- DMAIC - DMADV DMAIC TRP DMADV Controlar Mejorar Medir Analizar Definir Verificar Re-diseñar Medir Analizar Definir Controlar Mejorar Medir Analizar
Introducción al Six Sigma - Metodologías Definir la metodología  (1) Analizar, desarrollar e implementar análisis de causa raíz. TRP y DMAIC Diseñar / rediseñar e implementar un nuevo proceso, producto o servicio. DMADV Desarrollar el racional del proyecto Validar Diseñar Medir Analizar Definir Controlar Mejorar Medir Analizar Definir
Introducción al Six Sigma - Metodologías Definir la metodología  (2) Validar Diseñar Analizar Medir Definir Validar , implementar  y controlar. Establecer el  plan de control  y corregir problemas. Controlar Diseñar  / rediseñar el proceso y  prueba   piloto  para validarlo. Diseñar , validar e  implantar las soluciones . Mejorar Identificar las “mejores prácticas” y evaluar  potenciales diseños . Desarrollar hipótesis de  causas  y validarlas. Analizar Identificar  CTQ’s ; medir el desempeño y comparar. Medir  los indicadores críticos internos y externos.  Medir Identificar el objetivo /  visión . Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los  CTQ’s . Definir Diseño / rediseño del proceso Análisis de causa raíz
Introducción al Six Sigma - Metodologías DMAIC  (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Controlar Mejorar Medir Analizar Definir
Introducción al Six Sigma - Metodologías DMAIC  (2) 1 2 3 4 5 Definir ? Medir Controlar Analizar Mejorar ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Mejoramiento de Proceso Herramientas
TRP (Técnica de Resolución de Problemas) ,[object Object],[object Object],[object Object]
DMADV   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Validar Diseñar Medir Analizar Definir
DMAIC – DMADV: Diferencias Definir: Muy similares en ambos casos: se define y se planifica el proyecto.  Sin embargo, en el caso del DMAIC, hay un mapeo inicial del proyecto y mayor foco en el CTQ afectado. Medir: En el caso del DMAIC se miden indicadores de desempeño del proceso -Y, X-.  En el DMADV, se identifican y especifican los CTQ’s. Analizar: En el DMAIC se identifican y verifican con datos las causas raíces y oportunidades.  Mientras que en el DMADV se crea el diseño de alto nivel a partir de las necesidades de los clientes externos e internos. Mejorar / Diseñar: En la etapa de Mejorar del DMAIC se generan y prueban las soluciones.  En la etapa de Diseñar del DMADV, en cambio, se genera el diseño de detalle.  En ambos casos, se calcula la relación costo-beneficio, se anticipan los riesgos y se preparan los planes para la implementación.  Sin embargo, en el DMAIC también se implementa la solución. Controlar / Validar: En la etapa de Controlar, se monitorean los resultados, validando la solución.  En el caso de Validar, se prueba el diseño y recién después es implementado y monitoreado.
Técnicas más utilizadas ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Introducción al Six Sigma El Lean y su integración  con Six Sigma
Los propósitos del Lean ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Valor y desperdicio Facilita el valor agregado (Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos querrían dejar de hacerlo. Desperdicio (Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfacción del cliente. Es el síntoma, más no la causa. Valor agregado (Incrementar) Toda actividad que transforma o forma inputs en outputs que satisfacen al cliente.
Tipos de Desperdicios  1 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  2 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  3 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  4 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  5 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  6 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  7 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  8 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  9 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Tipos de Desperdicios  10 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Los Desperdicios vistos desde el cliente ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Competitividad basada en los tiempos  Proceso con Desperdicio  (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente Entrega o cumplimiento Entrega o cumplimiento Mayor velocidad Menor costo Tiempo Proceso   con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente Entrega o cumplimiento Proceso   con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente 0 Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo
Los 5 Pasos del Lean ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Introducción al Six Sigma Roles y responsabilidades
Roles ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Sponsor ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Champion ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Master Black Belt  (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Master Black Belt  (2)
Master Black Belt  (3) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Black Belt  (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Black Belt  (2) ,[object Object],[object Object],Controlar 100% 100% Medir Analizar Mejorar Black Belt Equipo y Green Belt 100% 100% Involucramiento
Green Belt  (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Green Belt  (2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Green Belt  (3) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Green Belt Líder ,[object Object],[object Object],Controlar 100% 100% Medir Analizar Mejorar Green Belt Líder Equipo 100% 100% Involucramiento
Condiciones para certificar  (1) ,[object Object],[object Object],[object Object]
Condiciones para certificar  (2) ,[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Lectura Champion y Sponsor (Son Optativas ) Lecturas  Green Belt
Miembros de equipo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Lecturas  Miembros de Equipo (son optativas)
Heredero ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Evaluaciones de Desempeño ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Relación entre roles Comité directivo Sponsors Champions Black Belt Green Belts Finanzas RH IS Master Black Belt Miembros del equipo
Introducción al Six Sigma Selección de proyectos
Selección de proyectos  (1) ,[object Object],[object Object]
Selección de proyectos  (2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Beneficia  Negocio Apoyo de  Administración Alineado  con Visión  de la Cía. Cuantificable Esfuerzo  Focalizado Beneficia  Negocio Apoyo de  Administración Alineado  con Visión  de la Cía. Cuantificable Esfuerzo  Focalizado
Selección de proyectos  (5) ,[object Object],Dimensión Puntuación Mínima (Valor 1) Puntuación Máxima (Valor 5) Resultados (Negocios) Potencial de los beneficios Bajo retorno Alto retorno Alineamiento con la estrategia Poco alineado Muy alineado Aplicabilidad de la Metodología Finalización en el plazo Difícil Fácil Uso de la metodología Aplicación limitada Totalmente aplicable Recursos disponibles No hay recursos disponibles Hay recursos disponibles Soluciones predefinidas Existen soluciones predefinidas No existen soluciones pre definidas Medición Es posible medir los beneficios Difícil de medir Fácil de medir
Administración de proyectos Gráfico Goal vs. Actual ,[object Object],[object Object],1,04% De errores 1,35% De errores 0,44% De errores 1% De errores ,[object Object],[object Object],[object Object]
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Introducción al Six Sigma Síntesis
Introducción a Seis Sigma Síntesis - Qué es Six Sigma Seis Sigma es… Seis Sigma no es… Solo un conjunto nuevo de  herramientas Un método científico y complicado para decir cosas simples Una forma de hacer que los números cuenten una historia distinta Algo que una vez insertado,  no se puede parar. La llave a la administración efectiva El faro para evitar  problemas

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Introduccion Six Sigma

  • 2.
  • 3.
  • 4. Introducción al Six Sigma La variación y sus consecuencias
  • 5.
  • 6. La variación y sus consecuencias 2 Límite especificado superior Límite especificado inferior Meta Desempeño no aceptable Desempeño aceptable Desempeño no aceptable Buscamos saber qué hacemos bien y qué hacemos mal Nos preocupa lo que hacemos mal; lo que está por fuera de lo especificado
  • 7. Qué busca “Six Sigma” 1 Reducir la variación Y “sintonizar” al proceso con los requerimientos del cliente. Desempeño no aceptable Desempeño aceptable Desempeño no aceptable
  • 8. Qué busca “Six Sigma” 5 Proceso Six Sigma: ± 6  dentro de especificación. 1,5  ¡Estos cambios son frecuentes! Aún si el proceso se “moviera” 1,5  , habría sólo 3,4 defectos por millón.
  • 9.
  • 10.
  • 11. Introducción a Six Sigma Ineficiencias del proceso
  • 12. Las ineficiencias del proceso se multiplican Rendimiento total: 95,4% 87% 94,4% 78,3% Bien desde la primera vez 95,6% 94,4%
  • 13. Introducción al Six Sigma Definición de Six Sigma
  • 14. Qué es Six Sigma 1 Una métrica de la variación del proceso. Una metodología de mejora de procesos, productos y servicios. Una filosofía ; un enfoque de gestión.
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18. Introducción al Six Sigma Cómo funciona Six Sigma
  • 19.
  • 20.
  • 21. Introducción al Six Sigma Costos y Beneficios
  • 22.
  • 23. Costo de la mala calidad (2) Nivel Sigma DPMO % de Ingresos 2 308.537 > 40% 3 66.807 25 – 40% 4 6.210 15 – 25% 5 233 5 – 15% 6 3,4 < 3%
  • 24. Al tener un Enfoque Six Sigma Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Costo Costo de Hacer las cosas bien Desperdicio Utilidad Desperdicio Desperdicio Perdida Ingresos Ingresos Estado Actual Opción 1. Opción 3. No Hacemos Nada Esfuerzo Enfocado en 6  Cuando las Fuerzas de Mercado y la Competencia reducen precios Utilidad Costo Total Costo de hacer las cosas bien Desper- dicio Utilidad Desperdicio Desperdicio Pérdida Ingresos Ingresos Estado actual Opción 1 Opción 2 Esfuerzo Enfocado en 6  Costo de hacer las cosas bien Costo de hacer las cosas bien
  • 25.
  • 26.
  • 27.
  • 28. General Electric - r esultados declarados 0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000 ……… 1996 …… ..1997 ……… .1998 ……… .1999 ……… .2000 ……… .2001 (En Millones) Costo Beneficio: Ahorros Beneficio: Nuevos Ingresos Progreso Continuo GE Six Sigma
  • 29.
  • 30. Resultados 63% 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Éxito promedio del proceso Six Sigma definido por las empresas Con menos de dos años Con más de dos años Fuente: Brian Swayne, Juran Institute y Brent Harder, HSBC
  • 31. Beneficios Six Sigma (1) FINANCIERO  Genera ingresos adicionales/nuevos  Genera ahorros impositivos  Permite evitar costos  Retorno en inversión mas rápido  Incrementa flujo de caja  Incrementa rentabilidad de productos/servicios existentes  Incrementa ingresos de fuentes existentes  Incrementa precio de acción/ valor para el accionista  Reduce costos de producción  Reduce costos de servicio ORGANIZACIONAL  Construye reputación para la empresa  Crea nuevas oportunidades de negocio  Promueve visión y misión de empresa  Mejora la posición de la empresa ante la competencia  Incrementa la habilidad para servir a los clientes  Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio OPERACIONAL  Reduce la carga de trabajo de los empleados  Elimina actividades que no generan valor agregado  Mejora la moral de los trabajadores/ promueve trabajo en equipo  Mejora comunicaciones internas entre departamentos y grupos  Mejora uso de espacio de trabajo  Incrementa productividad de los trabajadores y procesos  Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso  Reduce entradas externas al proceso  Reduce horas - hombre  Reduce pasos de proceso TECNOLOGIA INFORMATICA  Reduce costos de mantenimiento/ soporte  Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)  Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones  Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas  Incrementa eficiencia de actividades de soporte  Incrementa productividad a través de automatización  Mantiene inversión en propiedad intelectual  Preserva valor de tecnología  Incrementa confiabilidad de sistemas  Reduce requerimiento de documentación en papel FINANCIERO  Genera ingresos adicionales/nuevos  Genera ahorros impositivos  Permite evitar costos  Retorno en inversión mas rápido  Incrementa flujo de caja  Incrementa rentabilidad de productos/servicios existentes  Incrementa ingresos de fuentes existentes  Incrementa precio de acción/ valor para el accionista  Reduce costos de producción  Reduce costos de servicio ORGANIZACIONAL  Construye reputación para la empresa  Crea nuevas oportunidades de negocio  Promueve visión y misión de empresa  Mejora la posición de la empresa ante la competencia  Incrementa la habilidad para servir a los clientes  Incrementa competitividad y habilidad para cobrar un premio OPERACIONAL  Reduce la carga de trabajo de los empleados  Elimina actividades que no generan valor agregado  Mejora la moral de los trabajadores/ promueve trabajo en equipo  Mejora comunicaciones internas entre departamentos y grupos  Mejora uso de espacio de trabajo  Incrementa productividad de los trabajadores y procesos  Reduce tiempo de ciclo de producción/ proceso  Reduce entradas externas al proceso  Reduce horas - hombre  Reduce pasos de proceso TECNOLOGIA INFORMATICA  Reduce costos de mantenimiento/ soporte  Habilita obligaciones de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA)  Mejora desempeño de sistema/ aplicaciones  Mejora utilización de aplicaciones/ sistemas  Incrementa eficiencia de actividades de soporte  Incrementa productividad a través de automatización  Mantiene inversión en propiedad intelectual  Preserva valor de tecnología  Incrementa confiabilidad de sistemas  Reduce requerimiento de documentación en papel
  • 32. Beneficios Six Sigma (2) Six Sigma alcanza mejoramiento substancial Variación del proceso LCL UCL UCL LCL 6  A C M I Viejo Estándar Nuevo Estándar Tiempo
  • 33. Introducción al Six Sigma El Enfoque Six Sigma
  • 34. Gestión por procesos orientados al cliente Y y i X x i CTQ Áreas funcionales Subproceso Áreas funcionales CTQ : requerido por el cliente Y: resultado del proceso y: resultado intermedio (a cliente interno) x: variables de proceso. X: variable de proveedor. : tarea que no agrega valor
  • 35. Quién es el cliente? Cliente Interno Externo Cliente Consumidor Sociedad Proveedor Accionista Siguiente paso del proceso Personal de la empresa
  • 36. Relación entre cliente y proveedor Entrega Precio Calidad Cliente (tiene la necesidad a satisfacer) Proveedor (Hace) Defectos Costo Tiempo de ciclo
  • 37.
  • 38.
  • 39. Relación CTQs - Ys - Xs VdC 1 VdC 2 CTQ 11 CTQ 21 CTQ 12 CTQ 22 CTQ 13 CTQ 23 Voz del cliente Producto - servicio Subsistema 1 Subsistema 2 Y 1 Y Caract. 3 Caract. 4 Subproceso 1 Subproceso 2 X 1 X 4 X 2 X 5 X 3 X 6 Voz del proceso Producto - servicio Subsistema 1 Subsistema 2 Caract. 1 Caract. 2 Caract. 3 Caract. 4 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
  • 40.
  • 41. Introducción al Six Sigma Metodologías Six Sigma
  • 42. Ratio de mejora de procesos Equipos aplicando TRP BB y GB aplicando DMAIC MBB y BB aplicando DMADV 2  3  5  6  4  1  69 27 4,6 11 Ratio de mejora Nivel sigma del proceso a mejorar
  • 43. Metodologías TRP- DMAIC - DMADV DMAIC TRP DMADV Controlar Mejorar Medir Analizar Definir Verificar Re-diseñar Medir Analizar Definir Controlar Mejorar Medir Analizar
  • 44. Introducción al Six Sigma - Metodologías Definir la metodología (1) Analizar, desarrollar e implementar análisis de causa raíz. TRP y DMAIC Diseñar / rediseñar e implementar un nuevo proceso, producto o servicio. DMADV Desarrollar el racional del proyecto Validar Diseñar Medir Analizar Definir Controlar Mejorar Medir Analizar Definir
  • 45. Introducción al Six Sigma - Metodologías Definir la metodología (2) Validar Diseñar Analizar Medir Definir Validar , implementar y controlar. Establecer el plan de control y corregir problemas. Controlar Diseñar / rediseñar el proceso y prueba piloto para validarlo. Diseñar , validar e implantar las soluciones . Mejorar Identificar las “mejores prácticas” y evaluar potenciales diseños . Desarrollar hipótesis de causas y validarlas. Analizar Identificar CTQ’s ; medir el desempeño y comparar. Medir los indicadores críticos internos y externos. Medir Identificar el objetivo / visión . Identificar el problema / oportunidad. Se identifican los CTQ’s . Definir Diseño / rediseño del proceso Análisis de causa raíz
  • 46.
  • 47.
  • 48.
  • 49.
  • 50. DMAIC – DMADV: Diferencias Definir: Muy similares en ambos casos: se define y se planifica el proyecto. Sin embargo, en el caso del DMAIC, hay un mapeo inicial del proyecto y mayor foco en el CTQ afectado. Medir: En el caso del DMAIC se miden indicadores de desempeño del proceso -Y, X-. En el DMADV, se identifican y especifican los CTQ’s. Analizar: En el DMAIC se identifican y verifican con datos las causas raíces y oportunidades. Mientras que en el DMADV se crea el diseño de alto nivel a partir de las necesidades de los clientes externos e internos. Mejorar / Diseñar: En la etapa de Mejorar del DMAIC se generan y prueban las soluciones. En la etapa de Diseñar del DMADV, en cambio, se genera el diseño de detalle. En ambos casos, se calcula la relación costo-beneficio, se anticipan los riesgos y se preparan los planes para la implementación. Sin embargo, en el DMAIC también se implementa la solución. Controlar / Validar: En la etapa de Controlar, se monitorean los resultados, validando la solución. En el caso de Validar, se prueba el diseño y recién después es implementado y monitoreado.
  • 51.
  • 52. Introducción al Six Sigma El Lean y su integración con Six Sigma
  • 53.
  • 54. Valor y desperdicio Facilita el valor agregado (Disminuir) Es necesario para el negocio, pero todos querrían dejar de hacerlo. Desperdicio (Eliminar) Consume tiempo, recursos y espacio, pero no contribuye a la satisfacción del cliente. Es el síntoma, más no la causa. Valor agregado (Incrementar) Toda actividad que transforma o forma inputs en outputs que satisfacen al cliente.
  • 55.
  • 56.
  • 57.
  • 58.
  • 59.
  • 60.
  • 61.
  • 62.
  • 63.
  • 64.
  • 65.
  • 66. Competitividad basada en los tiempos Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente Entrega o cumplimiento Entrega o cumplimiento Mayor velocidad Menor costo Tiempo Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente Entrega o cumplimiento Proceso con Desperdicio (demoras, errores, sobreprocesamiento, movimientos…) Requerimiento de cliente 0 Eliminar Desperdicios permite llegar antes al cliente Eliminar Desperdicios permite comenzar más tarde el proceso y llegar a tiempo
  • 67.
  • 68. Introducción al Six Sigma Roles y responsabilidades
  • 69.
  • 70.
  • 71.
  • 72.
  • 73.
  • 74.
  • 75.
  • 76.
  • 77.
  • 78.
  • 79.
  • 80.
  • 81.
  • 82.
  • 83.
  • 84.
  • 85.
  • 86.
  • 87.
  • 88. Relación entre roles Comité directivo Sponsors Champions Black Belt Green Belts Finanzas RH IS Master Black Belt Miembros del equipo
  • 89. Introducción al Six Sigma Selección de proyectos
  • 90.
  • 91.
  • 92.
  • 93.
  • 94.
  • 95. Introducción al Six Sigma Las Reuniones de Revisión Tollgates
  • 96.
  • 97.
  • 98. Introducción al Six Sigma Síntesis
  • 99. Introducción a Seis Sigma Síntesis - Qué es Six Sigma Seis Sigma es… Seis Sigma no es… Solo un conjunto nuevo de herramientas Un método científico y complicado para decir cosas simples Una forma de hacer que los números cuenten una historia distinta Algo que una vez insertado, no se puede parar. La llave a la administración efectiva El faro para evitar problemas

Notas del editor

  1. Can you get to 0% COPQ Toyota is at 6%, all on prevention
  2. Explicar las opciones si se reduce eldesperdicio podemos reducir costos y por ende ofrecer un mejor precio que nuestra competencia sin afectar nuestras utilidades
  3. GB &amp; YB details ok?
  4. GB &amp; YB details ok?