Estándares De Calidad Aplicados Al Software

CALIDAD DEL
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
SOFTWARE
OAXACA
INTEGRANTES

TERCERA UNIDAD
ENRIQUEZ REYES ERICK “ESTÁNDARES DE CALIDAD APLICADOS
GONZALO AL SOFTWARE”
VASQUEZ AQUINO TEMA
YOLANDA
ISO
CMM
SPICE
EMPRESAS CERTIFICADAS

LICENCIATURA EN INFORMATICA

INDICE TEMAS PAGINAS
ISO……………………………………………………………………………………………………………………. 4

Objetivo……………………………………………………………………………………………………………. 4

Misión………………………………………………………………………………………………………………. 4

Visión……………………………………………………………………………………………………………….. 4

¿Qué es un sistema de gestión de calidad?.......................................................... 6

Beneficios de la ISO………………………………………………………………………………………….. 6

¿Para que implementar un sistema de gestión de calidad en la organización….. 6

Gestión de la calidad (ISO 9000)………………………………………………………………………. 7

Política de la calidad (ISO 9000)……………………………………………………………………….. 7

Familia ISO 9000………………………………………………………………………………………………. 8

Estándares……………………………………………………………………………………………………….. 8

Norma ISO 9000-3……………………………………………………………………………………………. 9

Beneficios………………………………………………………………………………………………………… 9

Secciones de la Norma ISO 9000-3…………………………………………………………………… 9

ISO 12207:1995……………………………………………………………………………………………….. 10

Versiones de ISO 9000……………………………………………………………………………………… 12

Elementos del ISO 9000:1994…………………………………………………………………………… 13

Estructura de la Organización ISO…………………………………………………………………….. 22

Socios de la ISO………………………………………………………………………………………………… 23

Comités técnicos de ISO…………………………………………………………………………………… 23

Los compañeros internacionales y Regionales de la ISO…………………………………… 24

Mapa mundial de estados con comités miembros de la ISO…………………………….. 25

ESTÁNDARES DE CALIDAD APLICADOS AL
SOFTWARE
ISO
La Internacional Organización for Standardization (ISO) es la agencia internacional
especializada para la estandarización, abarcando actualmente los cuerpos
nacionales de los estándares de 91 países.

La ISO se compone de aproximadamente 180 comités técnicos. Cada comité
técnico es responsable de una de muchas áreas de la especialización, que se
extienden desde el asbesto al cinc.

El propósito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las
actividades relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de
mercancías y de servicios, y para desarrollar la cooperación en actividad
intelectual, científica, tecnológica y económica. Los resultados del trabajo técnico
de la ISO se publican como estándares internacionales.
OBJETIVO
El objetivo de ISO es promover el desarrollo de la normalización y actividades
conexas en el mundo, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y
servicios, y desarrollar la cooperación en las esferas de actividad intelectual,
científica, tecnológica y económica.

MISION
La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las
actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio
de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo
intelectual, científico, tecnológico y económico.

VISION:
En el contexto actual y con visión al futuro, como alcanzar la Misión.

Un conjunto de normas internacionales genéricas que establecen sistemas de
gestión de la calidad aplicados por organizaciones de cualquier tipo o tamaño que
fabrican productos o componentes (hardware) ,fabrican software, fabrican
materiales procesados, ofrecen servicios, desempeñan funciones de
administración pública.

ISO ha elaborado más de 17.500 normas internacionales sobre una variedad de
temas y más de 1100 nuevas normas ISO se publican cada año.

La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para una sistema de gestión de
calidad en una organización de tiene que demostrar su capacidad para
proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos
aplicables de los clientes ,legales y reglamentarias, y tiene como objetivo mejorar
la satisfacción del cliente mediante la aplicación eficaz del sistema, incluyendo
procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad aplicables a los clientes y los requisitos legales y reglamentarios.

Todos los requisitos de la norma ISO 9001:2008 son genéricos y se pretende que
sean aplicables a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamaño y
producto suministrado.

Cuando algún requisito (s) de la norma ISO 9001:2008 no se puede aplicar debido
a la naturaleza de una organización y su producto, esto puede ser considerado
para la exclusión.

Cuando se hacen las exclusiones, las reclamaciones de conformidad con la norma
ISO 9001:2008 no es aceptable a menos que estas exclusiones se limita a los
requisitos de la cláusula 7, y que tales exclusiones no afectan la capacidad de la
organización, o la responsabilidad, para proporcionar un producto que cumpla con
los clientes y legales vigentes y los requisitos reglamentarios.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?
SISTEMA PARA DIRIGIR Y CONTROLAR UNA ORGANIZACIÓN CON
RESPECTO A LA CALIDAD.

Un Sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos,
procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin.

BENEFICIOS DE LA ISO
• Adecuación a la Administración de los procesos

• Enfoque a los resultados de la Institución

• Integración con otros sistemas de Administración de la Calidad

• Incluye procesos de mejora continua

• Adaptable a las necesidades de los alumnos

• Enfoque a las necesidades de los alumnos y partes interesadas.

¿PARA QUE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION DE
CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN?
Para:

• Garantizar la calidad del aprendizaje significativo en el alumno

• Demostrar que los procesos se realizan de manera controlada

• Tener un enfoque de mejora continua de procesos y servicios de la
Organización.

• Diseñar estrategias para la competitividad y permanencia en el mercado.

• Permitir contar con indicadores (ya que es un enfoque basado en procesos)
cuando se implementa y mejora la eficacia de un SGC, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

• Evaluar la capacidad de institución, para cumplir los requisitos del cliente, los
reglamentarios y propios de la institución

GESTIÓN DE LA CALIDAD (ISO 9000)

– Conjunto de actividades de la función general de la dirección que determina la
calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implanta por medios tales como
la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento (garantía)
de la calidad y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de calidad.

POLÍTICA DE CALIDAD (ISO 9000)

– Directrices y objetivos generales de una organización, relativos a la calidad, tal
como se expresan formalmente por la alta dirección.

ISO 9000: Gestión y aseguramiento de calidad (conceptos y directrices generales)
• Recomendaciones externas para aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003)
• Recomendaciones internas para aseguramiento de la calidad (ISO 9004)

FAMILIA ISO 9000:
Las más importantes son:
·ISO 8402: Vocabulario.
·ISO 9000-1: Guía para selección y uso.
·ISO 9001: Modelo de aseguramiento de la calidad. Diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio posventa.
·ISO 9002: Modelo de aseguramiento de la calidad. Producción, instalacióny
servicio posventa.
ISO 9003: Modelo de aseguramiento de la calidad. Inspección y ensayo final.

·ISO 9004-1: Gestión de la calidad. Elementos del sistema de la calidad.
·ISO 9004-2: Gestión de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. Guía
para servicios.
·ISO 10011-1: Lineamientos para las auditorías de los sistemas de calidad.
Parte 1: Auditoría.
Parte 2: Calificación de auditores.
Parte 3: Gestión de los programas de auditoría.

ESTANDARES

ISO 9001:2000. Modelo para conseguir la calidad total en el diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio post-venta.

ISO 9000-3:1991. Guía para la aplicación de la norma ISO 9001 al desarrollo,
suministro y mantenimiento de software.

ISO 9004-1:1994. Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad (Guía
per establecer el QA).

ISO 8402:1994. Gestión de la calidad y garantía de la calidad. Vocabulario.

ISO 12207:1995. Procesos del ciclo de vida del software.

ISO/IEC 9126:1991. Características de la calidad de un producto software.

ISO/IEC 12119:1995. Productos software: evaluación y test.

ISO/IEC 14102:1995. Guía para la evaluación y selección de herramientas CASE.

NORMA ISO 9000-3
Es requerida por todas las compañías desarrolladoras de software:

 Para poder incursionar en la competencia del mercado europeo.
 Como un medio para cubrir las expectativas de los clientes.
 Para obtener beneficios de calidad y ventajas competitivas en el
mercado.
 Como parte de la estrategia del mercado.
 Estrategia para reducir los costos de producción.

BENEFICIOS

 Mejor documentación de los sistemas.
 Cambio cultural positivo.
 Incremento en la eficiencia y productividad.
 Mayor percepción de calidad.
 Se amplía la satisfacción del cliente.
 Se reducen las auditorías de calidad de los clientes.
 Agiliza el tiempo de desarrollo de un sistema.

Secciones de la Norma ISO-9003

 Responsabilidades de la  Estado de Inspección y
dirección. pruebas.

 Sistemas de calidad.  Control de producto no
conforme.
 Revisión del contrato.
 Acciones correctivas y
 Control de documentos y preventivas.
datos.
 Manejo, almacenaje,
 Productos provistos por el empaque, preservación y
comprador. embargue.
 Identificación y trazabilidad del  Control de registros de calidad.
producto.

 Inspección y pruebas.  Capacitación.
 Equipos de Inspección,  Técnicas estadísticas.
medición y pruebas.

ISO 12207:1995
Las actividades en un ciclo de vida de software típico incluyen, aunque no
constituyen su totalidad:

a) En cuanto a los procesos primarios del ciclo de vida del software, el proceso de
desarrollo, incluyendo:

 Las especificaciones  La programación
 El diseño (implementación)
 La integración y prueba

b) En cuanto a los procesos que soportan el ciclo de vida del software:

 Documentación.
 Administración (dirección) de
la configuración.
 Aseguramiento de la calidad
(del desarrollo).
 Verificación.
 Evaluación.
 Revisión conjunta.

c) En cuanto a los procesos organizacionales del ciclo de vida:

 El aseguramiento y la dirección.

ISO/IEC 14102:1995. Guía para la evaluación y selección de herramientas CASE.

VERSIONES DE ISO 9000
Versión 1987

La ISO 9000:1987 tenía la misma estructura que el estándar BRITÁNICO BS 5750,
también fue influenciado por los E.E.U.U. existentes y otro Estándares de la defensa y
estaba tan bien adaptado a la fabricación. El énfasis tendió para ser puesto en
conformidad con procedimientos más bien que el proceso total de la gerencia - que era
probable el intento real con tres “modelos” para los sistemas de gerencia de la calidad, la
selección de los cuales fue basada en el alcance de las actividades de la organización:

 ISO 9001:1987 Modelo para la garantía de calidad en diseño, el
desarrollo, la producción, la instalación, y el mantenimiento estaba
para las compañías y las organizaciones que actividades
incluyeron la creación de productos nuevos.
ISO 9001:19877  ISO 9002:1987 Modelo para la garantía de calidad en la
producción, la instalación, y el mantenimiento tenía básicamente el
mismo material que ISO 9001 pero sin cubrir la creación de
productos nuevos.
 ISO 9003:1987 Modelo para la garantía de calidad en la inspección
final y la prueba cubierto solamente la inspección final del producto
final, sin la preocupación por cómo el producto fue producido.

Versión 1994

ISO 9000:1994 acentuado garantía de calidad vía acciones preventivas, en vez apenas de
comprobar el producto final, y continuado requiriendo la evidencia de la conformidad con
procedimientos documentados. Como con la primera edición, el down-side era que las
compañías tendieron para poner sus requisitos en ejecución creando estante-cargas de
los manuales del procedimiento, y que se cargaba con una burocracia de la ISO. En
algunas compañías, adaptar y mejorar procesos se podían impedir realmente por el
sistema de calidad.

ELEMENTOS ISO 9000:1994
Requerimientos del sistema de calidad

1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

 Establecer Objetivos y Política de Calidad.
 Establecer una estructura organizacional adecuada.
 Proporcionar los recursos adecuados para la implantación del sistema.
 Revisar el Sistema de Calidad a intervalos definidos.
 Asegurar que el Sistema de Calidad es efectivo.

2 SISTEMA DE CALIDAD

 Establecer un sistema documentado que asegure la calidad de productos y
servicios.
 Preparar un manual de calidad que describa el sistema de la compañía.
 Preparar procedimientos que describan las actividades, ¿Qué, Quién, Cuándo?
 Elaborar instrucciones de trabajo que digan CÓMO realizar las actividades.
 Elaborar registros que demuestren que el sistema está funcionando.
 Planear la calidad de los servicios, procesos y productos.

3. REVISIÓN DEL CONTRATO

 Definir los requisitos del cliente.
 Asegurar que se tiene la capacidad para cumplirlos.
 Resolver cualquier diferencia que se presente.
 Identificar cómo se realizan las modificaciones al contrato.

4 CONTROL DEL DISEÑO

 Definir las actividades de Diseño en un Plan de Trabajo con responsables y fechas
compromiso.
 Obtener y analizar datos de entrada y salida (voz del cliente).
 Revisar el diseño en todas las etapas.
 Verificar el diseño contra especificaciones.
 Validar el diseño con el cliente (según su funcionalidad).
 Elaborar prototipos, muestras, etc.
 Controlar los cambios al diseño.

5 CONTROL DE DOCUMENTOS Y DATOS

 Establecer claramente los documentos y datos a controlar.
 Revisar y aprobar los documentos antes de su emisión.
 Prevenir el uso de documentos obsoletos.
 Tener disponibles los documentos en los lugares necesarios.
 Controlar los cambios y modificación de los documentos y datos.

6 ADQUISICIONES (COMPRAS)

 Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para
mantener la continuidad del proceso.
 Evaluar a los subcontratistas (promover el desarrollo de proveedores).
 Contar con proveedores aprobados.

7 CONTROL DE PRODUCTO SUMINISTRADO POR EL CLIENTE

 Asegurar el control y almacenamiento y reportar daño o pérdida de:

- Información o datos del cliente, herramentales, materia prima, empaques, etc, los
cuales son utilizados para proporcionar el producto o servicio al cliente.

8 IDENTIFICACIÓN Y RASTREABILIDAD

 Establecer los medios para identificar (identificación única) el servicio durante todo
el proceso.
 Mantener el rastreo de información y/o productos, materia prima, etc.

9 CONTROL DEL PROCESO

 Mantener el proceso bajo condiciones controladas (equipos, procesos, personal,
sistemas, etc).
 Proceso documentado mediante instrucciones de trabajo.
 Ambiente de trabajo adecuado y seguro.
 Mantenimiento a equipos e instalaciones / Software.
 Controlar procesos especiales y calificar al personal involucrado en estos
procesos.

10 INSPECCIÓN Y PRUEBA

 Inspección de los servicios, información, productos y materias primas recibidos.
 Inspección durante el proceso de la prestación del servicio y/o fabricación del
producto.
 Inspección del servicio proporcionado y producto terminado.

12 ESTADO DE INSPECCIÓN Y PRUEBA

 Asegurar que solamente el producto o servicio aceptado (conforme) es
proporcionado al cliente.
 Identificación del producto o servicio que no cumple los requisitos para su
aplicación.

13 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME

 Evitar el uso inadecuado o envío de productos no conformes al cliente.

Revisión y disposición de Productos No conformes

 Retrabajos

 Reparaciones (con o sin concesión)
 Reclasificación
 Rechazos o reclamos del cliente
 Desperdicios o desechos

14 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

 Determinar una metodología para la solución y detección de problemas.
 Establecer mecanismos para realizar acciones correctivas y preventivas en el
producto, proceso, sistema y servicio.
 Resolver reclamaciones de los clientes.
 Confirmar la efectividad de las acciones.
 Implantar Acciones Preventivas encaminadas a la Mejora Continua.

15 MANEJO, ALMACENAMIENTO, EMPAQUE, CONSERVACIÓN Y ENTREGA

 Prevenir el daño o deterioro del producto (información o bases de datos) durante
todas las etapas del proceso hasta su entrega al cliente.
 Establecer métodos de almacenaje, manejo, preservación, empaque y entrega.
 Control de almacenes, inventarios etc.

16 CONTROL DE REGISTROS DE CALIDAD

 Identificar, codificar y controlar los Registros de Calidad
 Mantenerlos para demostrar la operación efectiva del sistema
 Protegerlos contra el deterioro, daño o pérdida
 Retenerlos por períodos definidos
 Mantenerlos legibles
 Archivarlos de tal manera que su recuperación sea rápida

17 AUDITORÍAS INTERNAS DE CALIDAD

 Seleccionar, entrenar y calificar al equipo Auditor.
 Asegurar que el sistema funciona de acuerdo a lo planeado a través de programas
definidos.
 Aplicación periódica de las auditorías de acuerdo a la importancia de las
actividades efectuadas por personal independiente al área auditada.
 Seguimiento a las acciones derivadas de los resultados.
 Reportar resultados a la Dirección.

18 CAPACITACIÓN

 Identificar las necesidades de capacitación de todo el personal
 Proporcionar la capacitación requerida, de acuerdo a programas establecidos
 Evaluar la efectividad de la capacitación y cumplimiento de los programas

19 SERVICIO

 Definir el método para dar servicio cuando esté especificado en el contrato.
 Reportar la información de servicio para verificar su cumplimiento.

20 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS

 Identificar las actividades que requieran el uso de la estadística.
 Mantener procedimientos para controlar el uso de las técnicas estadísticas.
 Capacitar al personal que aplica las técnicas estadísticas.

Versión 2000

ISO 9001:2000 combina los tres estándares 9001, 9002, y 9003 en uno, ahora llamado
9001. Se requieren los procedimientos del diseño y del desarrollo solamente si una
compañía de hecho engancha a la creación de productos nuevos. La versión 2000 intentó
realizar un cambio radical en el pensamiento realmente poniendo el concepto del frente
de la gerencia de proceso y del centro (la “gerencia de proceso” era la supervisión y la
optimización de las tareas y de las actividades de una compañía, en vez apenas de
examinar el producto final). La versión 2000 también exige la implicación por los
ejecutivos superiores, para integrar calidad en el sistema del negocio y evitar a la
delegación de las funciones de la calidad a los administradores menores. Otra meta es
mejorar eficacia vía la métrica de proceso del funcionamiento - medida numérica de la
eficacia de tareas y de actividades. Expectativas de continuo mejora de proceso y
siguiendo la satisfacción de cliente fueron hechos explícitos.

ISO 9000:2000 y la gestión de recursos humanos basada en competencia laboral
Un aspecto clave en la última versión de la norma ISO 9000 es su plena conexión
con los sistemas de administración de recursos humanos. En efecto, dentro de los
requisitos de la norma en cuanto al personal de la organización, se estipula la necesidad
de que disponga de personal competente. La organización debe determinar los perfiles de
competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la capacitación
otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de
la norma representa un cambio trascendental en la inclusión y tratamiento del recurso
humano en la gestión del sistema de calidad.

La norma incluye:
1. La identificación de los perfiles de competencia.
2. La evaluación de la efectividad de la capacitación.
3. La articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso humano.
4. La selección y asignación de personal por competencia demostrada.
5. La capacitación orientada a desarrollar las competencias.
6. El aseguramiento de que el personal esté consciente de la importancia y relevancia de
sus actividades y cómo contribuye a los objetivos de calidad.
7. El mantener actualizado los registros de educación, capacitación, calificación y
experiencia del personal”.

Principios de la gestión de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas
de la serie ISO 9000:2000.

1. Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberían comprender
las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes.

Beneficios clave:

 El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una
capacidad de reacción rápida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado.

 El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organización
para satisfacer a los clientes.

 La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con
éste. De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el cliente

conlleva: el estudio y la asimilación de las demandas y expectativas del cliente y el
hecho de garantizar que los objetivos de la organización queden vinculados a las
demandas y expectativas del cliente.

 La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la
organización.

 La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en función de
los resultados obtenidos.

 La gestión sistemática de las relaciones con los clientes.

 El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfacción
de los clientes y las demás partes interesadas (tales como propietarios,
empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto
de la sociedad).

2. Liderazgo

Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la
organización. Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno
que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecución de
los objetivos de la organización.

Beneficios clave:

 Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la
organización y se sentirán más motivados.

 La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se efectuarán de
manera unificada.

 Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la organización se
reducirán al mínimo.

De forma característica, la aplicación de principio del liderazgo supone: la
consideración de las demandas planteadas por todas las partes interesadas
incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros,
comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad, el establecimiento de una clara
visión relativa al futuro de la organización, la La fijación de objetivos y metas que
supongan un reto, laa creación y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos
justos y modelos de funcionamiento éticos en todos los niveles de la organización, la
instauración de la confianza y la supresión del miedo, la prestación a las personas de
los recursos, la formación y la libertad que precisen para actuar tanto de forma
responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y finalmente la
inspiración, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las
personas.

3. Participación del personal

Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización constituyen la
esencia de ésta y su plena participación es lo que permite que sus capacidades sean
aprovechadas en beneficio de la organización.

Beneficios clave:

 Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización.

 La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la
organización.

 El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio
funcionamiento.

 El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora
continua. De forma característica, la aplicación del principio de la participación del
personal conlleva que las personas entiendan la importancia que tienen sus
aportaciones y el papel que desempeñan en la organización.

 La identificación por parte de éstas de los factores que limitan su desempeño.

 La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como de la
responsabilidad relativa a su resolución.

 La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste
con sus objetivos y metas personales.

 La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su
competencia, conocimientos y experiencia.

 El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia.

 El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.

4. Enfoque en el proceso

El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios clave:

 Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento más
eficaz de los recursos.

 Unos resultados mejorados, constantes y previsibles.

 El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las oportunidades
de mejora.

De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el proceso conlleva
la definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados
previstos, la fijación de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestión
de las actividades clave, el análisis y la medición de las capacidades propias de las
actividades clave y la identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las
actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones
de la organización.

 El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los métodos y los
materiales - que consigan mejorar las actividades clave de la organización.

 La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las
actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.

5. Gestión basada en los sistemas

La identificación, comprensión y gestión a modo de sistema de los procesos
interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organización a la hora de
conseguir sus objetivos.

Beneficios clave:

 La integración y la armonización de los procesos más idóneos para conseguir los
resultados esperados.

 La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.

 La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto a su
constancia, eficacia y eficiencia.

De forma característica, la aplicación del principio de gestión basada en los sistemas
supone la estructuración de un sistema destinado a lograr los objetivos de la
organización de la manera más eficaz y eficiente.

 La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema.

 Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los procesos.

 La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las
responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por
consiguiente, la reducción de las trabas entre distintas funciones cruzadas.

 El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las
limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción dada.

 La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían
funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema.

 La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación.

6. Mejora continua

La mejora continua del funcionamiento global de la organización debería constituir un
objetivo permanente de ésta.

Beneficios clave:

 Una ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades
organizativas.

 La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones
estratégicas de la organización.

 Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas
oportunidades.

De forma característica, la aplicación del principio de mejora continua conlleva el
uso de un método coherente en toda la organización para la mejora continua de su
funcionamiento y el hecho de proporcionar formación a las personas en materia de
los métodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.

 La transformación de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en
un objetivo perseguido por todas las personas de la organización.

 La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua, así como de
medidas para el seguimiento de ésta.

 El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas.

7. Toma de decisiones basada en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Beneficios clave:

 Toma de decisiones con conocimiento de causa.

 Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al
remitirse a unos hechos registrados.

 Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones
como decisiones.

De forma característica, la aplicación del principio de la toma de decisiones basada en
hechos conlleva la constatación con garantías de que la información y los datos son
suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aquéllos que así lo precisen
dispongan de acceso a los datos, el análisis de los datos y la información con métodos
válidos, la toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en
el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuición.

8. Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores

Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una relación
mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de
aportar un valor añadido.

Beneficios clave:

 El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes.
 La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del
mercado o las demandas y expectativas de los clientes.

 La optimización de costes y recursos.

De forma característica, la aplicación de los principios de la relación mutuamente
beneficiosa con los suministradores conlleva la creación de relaciones en las que
exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.

 El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.

 La identificación y la selección de los suministradores clave.

 Unas vías de comunicación abiertas y claras.

 El hecho de compartir la información y los planes de futuro.

 La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

 El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados
por los suministradores.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ISO

La Organización ISO está compuesta por tres tipos de miembros:

 Miembros natos, uno por país, recayendo la representación en el
organismo nacional más representativo.
 Miembros correspondientes, de los organismos de países en vías de
desarrollo y que todavía no poseen un comité nacional de normalización.
No toman parte activa en el proceso de normalización pero están
puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen.
 Miembros suscritos, países con reducidas economías a los que se les
exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.

ISO es un órgano consultivo de la Organización de las Naciones Unidas. Coopera
estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (International

Electrotechnical Commission, IEC) que es responsable de la estandarización de
equipos eléctricos.

SOCIOS DE LA ISO

Los socios de ISO son institutos de normas nacionales u organizaciones similares,
los más representativos de estandarización en su país (un miembro en cada país).
Miembros que tienen pleno derecho, cada uno sobre un voto, independientemente
del tamaño o la fuerza de la economía del país afectado. Además, la ISO también
tiene dos categorías de socios para países con menos recursos. Ellos pagan
cuotas de socio reducidas. Aunque tales miembros no tengan un voto, ellos
pueden permanecer actualizados sobre acontecimientos de estandarización. "Los
miembros correspondientes" son por lo general organizaciones en países que aún
no tienen una actividad de normas totalmente desarrollada nacional. Los
“miembros correspondientes” no toman parte activa con el trabajo técnico, "Los
miembros Suscriptor" son institutos de países con muy pequeñas economías lo
que sin embargo desean mantener el contacto con la estandarización
internacional.

COMITÉS TECNICOS

Las normas de ISO son desarrolladas por comités técnicos que comprenden a
expertos de los sectores industriales, técnicos y de negocio que han pedido las
normas, y el que posteriormente las usarán. Estos expertos pueden ser unidos por
otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de
gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas,
etcétera. Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la
ISO, el instituto de miembro nacional para el país afectado. Según la ISO esperan
que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de la gama de estándar
en desarrollo y presenten una posición de acuerdo general consolidada, al comité
técnico.

LOS COMPAÑEROS INTERNACIONALES Y REGIONALES DE LA
ISO

La ISO colabora con sus compañeros en la estandarización internacional, el IEC
(la Comisión Internacional Electrotécnica), el cuyo alcance de actividades
complementa la ISO. A su turno, la ISO Y EL IEC cooperan sobre una base
conjunta con el ITU (la Unión de Telecomunicación Internacional). Las tres
organizaciones tienen una colaboración fuerte sobre la estandarización en los
campos de tecnología de información y telecomunicaciones.

Muchos los miembros de la ISO también pertenecen a organizaciones de
estandarización regionales. Esto lo hace más fácil para la ISO construir puentes
con actividades de estandarización regionales en todo el mundo. La ISO ha
reconocido organizaciones de normas regionales que representan África, los
países árabes, el área cubierta por la Mancomunidad Británica de Estados
independientes, Europa, América Latina, el área Pacífica, y las naciones de
Sudeste asiático. Estos reconocimientos son basados en compromiso por los
cuerpos regionales para adoptar normas de ISO.

MAPA MUNDIAL DE ESTADOS CON COMITÉS MIEMBROS DE LA ISO.

Colores:
Miembros natos

Miembros correspondientes

Miembros suscritos

Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO

INDICE
TEMAS PAGINAS
Introducción al CMM…………………………………………………………….. 28

Meta……………………………………………………………………………………… 28

Propósito………………………………………………………………………………. 28

¿Por qué confiar en CMM?........................................................ 28

Antecedentes………………………………………………………………………… 29

CMM es…………………………………………………………………………………. 30

CMM no es……………………………………………………………………………. 30

Estructura……………………………………………………………………………… 30

Niveles de madurez……………………………………………………………….. 31

Niveles de madurez de los procesos de Software………………..... 32

Nivel 1: Inicial………………………………………………………………………… 33

Nivel 2: Repetible………………………………………………………………….. 34

Nivel 3: Definido……………………………………………………………………. 35

Nivel 4: Administrado……………………………………………………………. 36

Nivel 5: Optimizado……………………………………………………………….. 37

Figura: KPA…………………………………………………………………………… 39

KPA……………………………………………………………………………………….. 49

Categorías de proceso…………………………………………………………… 41

INTRODUCCION AL CMM
Ya que el problema fundamental de las organizaciones de software es su inhabilidad para
administrar sus procesos. CMM para Software (Capability Maturity Model for Software) se
convierte en una guía que ayudará a ganar el control sobre estos procesos y así desarrollar
y mantener un mejor software.

LA META SERÁ:
La evolución hacia una cultura de excelencia tanto en la Ingeniería como en la Administración de
software.
El CMM incluye prácticas de:
 Planeación.
 Ingeniería.
 Administración de desarrollo.
 Mantenimiento de software.
Si se siguen estas prácticas aumentará la habilidad con que una organización podrá alcanzar metas
como: costo, programa, funcionalidad y calidad de producto.

EL PROPÓSITO DE CMM ES:
Guiar a las organizaciones en la selección de estrategias de mejora determinando la
madurez del proceso actual e identificando los puntos importantes que se deben atacar,
para así mejorar tanto el proceso como la calidad del software.

¿POR QUÉ CONFIAR EN CMM?
El modelo de capacidad de Madurez está basado en prácticas reales, refleja las mejores
prácticas en el área y la necesidad de los individuos de llevar a cabo una mejora en el
proceso de software, al igual que su valoración. Por otra parte, CMM está documentado y
es público.

ANTECEDENTES
Para poder entender el origen de CMM es necesario regresar a 1986 cuando el SEI
(Software Engineering Institute, Instituto de Ingeniería de Software) junto con MITRE
Corporation, buscaron mejorar el proceso de software y comenzaron a desarrollar un
Marco de Trabajo que llamaron
Proceso de Madurez, que esta basado en el concepto de la TQM (Total Quality
Management, Administración Total de la Calidad ), el cual, cuenta con cinco etapas
evolutivas hacia una implementación de prácticas de calidad. CMM es una aplicación de
TQM para software.
Pero es hasta 1989 que W. Humphrey, entonces Director del SEI, publica el libro
Administrando el Proceso de Software (Managing the Software Process). En esta obra
presenta un Marco de Trabajo definido por cinco Niveles de Madurez, con dos métodos
(Valoración del Proceso de Software y la Evaluación de la Capacidad del Software) y un
Cuestionario de Madurez, para valuar la madurez del proceso de software.
Se involucran diferentes empresas y académicos relacionados con el área de Ingeniería de
Software y fue en 1991 cuando ese Marco de Trabajo evoluciona para convertirse en el
Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), el cual, presenta un conjunto de prácticas
divididas en dieciocho Áreas Clave de Proceso que han demostrado acrecentar la
capacidad de los procesos de software.
Es necesario entonces poder determinar el grado de madurez de los procesos actuales e
identificar los puntos clave en donde se deberá enfocar la atención de mejora, para lograr
por una parte calidad en el software y por otra, el mejoramiento de los procesos.

CMM ES:
 Una estrategia de mejora.
 Una señalización de deficiencias dentro de una organización.
 Una guía para poder avanzar hacia una cultura de calidad.

CMM NO ES:
 Una solución rápida (es gradual).
 Un checklist que puede ser utilizado en todos los ambientes, aunque las prácticas
detalladas en el CMM sirven como guía para tomar decisiones.

ESTRUCTURA
CMM cuenta con cinco niveles de Madurez.
Niveles que son progresivos y no autónomos y que están organizados conforme a su
importancia (Prioridad).

1. Analogía:
2. Cada Piso (Nivel de madurez).
3. Plataformas intermedias (la próxima meta).
4. Plataformas KPA (metas intermedias).
5. Escalones (Prácticas Clave).

Semejanza de
CMM con un
edificio

NIVELES DE MADUREZ
La estructura de más alto nivel del CMM son los cinco niveles de Madurez.
Definición de Nivel de Madurez:
Plataforma bien definida desde la cual podrá obtenerse un proceso definido, administrado,
medido, controlado y efectivo de software.

Cada uno de estos niveles indicará que tan capaz es un proceso. Gracias a esto podrá
determinarse, el resultado del próximo proyecto que la empresa decida realizar:

NIVELES DE MADUREZ DE LOS PROCESOS DE
SOFTWARE

NIVEL 1: INICIAL
Una empresa estará ubicada en el nivel inicial si su proceso es ad-hoc o caótico. Esto
quiere decir que realmente no existe un ambiente estable en el cual se pueda desarrollar
o mantener software.
En este nivel se tendrán un número de entradas, seguidas por cierto proceso que
realmente no estaba documentado, ni se documenta:

Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Inicial

En este nivel lo normal es no alcanzar las metas definidas ni en tiempo, ni costo, ni
recursos planeados.
La Figura muestra otra cara de cómo se realiza el proceso dentro de las Organizaciones de
Nivel 1. Se tienen como entrada las necesidades del cliente.
Estas pasan por una transformación no definida para dar como resultado un producto.
Ahora este producto puede o no satisfacer las necesidades del cliente y puede o no, haber
cumplido con los estimados propuestos por la Organización que otorga el servicio.

Nivel 1:

La capacidad es una cualidad de las personas más no de la organización. Se alcanza el
propósito del proceso de manera inconsistente. No es planeado ni lleva un seguimiento.
Nota: Los objetivos de costo y del plan son normalmente sobrepasados por las
Organizaciones de Nivel 1.

NIVEL 2: REPETIBLE
Para poder dejar atrás el Nivel 1 la Organización debe empezar a documentar su proceso,
se empieza a guardar información. Así pues, si una empresa cuenta con políticas que le
permitan administrar un proyecto de software y a su vez, con procedimientos para
verificar que esas políticas son implementadas, se ubicaría en el nivel dos.

Visibilidad y Madurez del Proceso de Software Nivel 2

Al término de cada caja se tiene una revisión donde se podrá detectar si el proceso está
funcionando. Se puede actuar ante los problemas en cuanto se sabe de ellos. El cliente
puede saber acerca del status del proyecto al finalizar cada una de las cajas.

La capacidad del proceso de software de una Organización Nivel 2 tiene disciplina, ya que
el proyecto de software involucra planeación y seguimiento; es un proceso documentado.
El proceso es estable y los éxitos anteriores pueden repetirse. Pero aún no se cuenta con
métricas para servicios, solamente para productos.
Nota:
Los planes basados en desempeños anteriores son más realistas en Organizaciones de
Nivel 2.

NIVEL 3: DEFINIDO
En el Nivel 3 ya no hay cajas negras y se cuenta, con un proceso de software estándar de
la organización para desarrollar o mantener el software; éste está documentado y es
implementado
a lo largo de toda la organización en distintos proyectos y este proceso, es la unión de
prácticas de Ingeniería de Software y de Administración de Procesos.

La figura muestra el interior de estas cajas; como consecuencia se incrementa el número
de accesos, para conocer la situación del proyecto tanto por la organización como por el
cliente.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 3.

En el Nivel 3 se agrega al proceso un enfoque Organizacional y procesos de Ingeniería:

El Nivel 3 es estándar y consistente, ya que gracias a las prácticas de Ingeniería de
Software y a las de administración de proyectos el proceso es estable y repetible.

La capacidad se logra basándose en el entendimiento de las actividades, roles y
responsabilidades en un proceso de software bien definido. La administración ahora
puede prepararse con anterioridad para afrontar riesgos posibles.

En este Nivel se cuenta con planes y programas de mejora aunque no necesariamente se
les da un seguimiento. La medición no es sólo de productos sino también de servicios.

Nota: Con procesos bien definidos el desempeño mejora en Organizaciones de Nivel 3.

NIVEL 4: ADMINISTRADO

En el Nivel 4 se hace uso de todos los datos que se han recolectado, se convierten datos
en información relevante para la organización, para así poder identificar que era lo que
estaba mal.
Este nivel podría llamarse "cuantitativo" ya que en él, cualquier decisión es respaldada por
una base cuantitativa; se mide el progreso y los problemas y mientras se aumenta la
probabilidad de ser más precisos en los estimados, se reduce la variabilidad
(incertidumbre) del proceso.
El cliente tendrá un entendimiento medible tanto de la capacidad del proceso como del
riesgo que éste implica, incluso antes de que el proyecto inicie.

En este nivel la organización fija metas de calidad tanto del proceso como del producto.
Existe un programa de medición dentro de la organización que es aplicado a lo largo de
todos los proyectos, midiendo así la productividad y la calidad.
En la Figura se logra apreciar que no sólo se toma información del proyecto, sino que
también se ingresa información; existe una retroalimentación.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software nivel 4

Todos los procesos de software son medidos.
En este nivel se forma la parte cuantitativa de la organización, para poder evaluar los
proyectos, los procesos y los productos.
Esto no quiere decir que en niveles anteriores no se obtuvo información cuantitativa.
Puede ser que sí se guardó este tipo de información, pero no es sino hasta el Nivel 4 que
se le da un significado a esta valiosa información.

El Nivel 4 es cuantificable y predecible. Todo gracias a que el proceso, a la par que el
producto y servicios, es medido y opera dentro de un límite cuantificable.
Se cumple con planes y programas de mejora. Se hace una distinción entre los procesos
principales y los de apoyo. Se pueden observar cadenas cliente-servidor a lo largo del
proceso. Como resultado se obtiene un producto de Alta Calidad.
Nota: El desempeño continua su mejora basándose en el entendimiento cuantitativo del
producto y del proceso.

NIVEL 5: OPTIMIZADO
En el Nivel 5 la organización se dedica a mejorar continuamente su proceso probando
nuevas maneras de construcción de software, pero siempre de una manera controlada.
Para lograr esto es necesario poder localizar tanto debilidades como fortalezas y al
analizarlas, se podrá mejorar el proceso y así prevenir defectos.
Si un defecto es encontrado, entonces es revisado o sustituido, como puede observarse en
la figura 11. Los defectos son analizados con el fin de determinar sus causas.
El objetivo de esta actividad es el prevenir y evitar la recurrencia de estos defectos. Una
vez encontradas las causas es importante difundirlas para que así todos los integrantes de
la organización aprendan la lección.

Visibilidad y Madurez del Proceso de software Nivel 5

En el Nivel 5 los directivos son capaces de estimar y después dar un seguimiento
cuantitativo al impacto y a la efectividad del cambio. La relación con el cliente es más
fuerte.
A partir de la eficiencia del proceso es posible generar reportes de costo/beneficio de
nuevas tecnologías o proponer cambios al proceso estándar de la organización.

Es en este Nivel 5 que se agrega una fase más, la optimización del proceso y es así, como
se cierra el círculo del proceso:

El nivel optimizado se dedica al mejoramiento continuo de su proceso (capacidad) a la par
de su madurez. Este mejoramiento se da gracias al uso o implementación de nuevas
tecnologías o métodos.
Se obtiene un cumplimiento total de objetivos de calidad. Los ciclos de mejora continua
son identificables. Los indicadores de desempeño competitivos son comparados contra los
mejores en su clase. Existe una relación causal entre la mejora de calidad y el desempeño
financiero de la compañía.
Nota adicional: sería bueno destacar que alcanzar el Nivel 5, no significa que la
organización ya no tenga una meta superior a la cual aspirar. Es más, si la organización no
persiste en su mejoramiento continuo ésta podría bajar a un nivel inferior de la escala de
CMM. Por lo tanto, como moraleja: si lo ganado no se cuida, ni se trabaja, se pierde.

KPA (Key Process Areas,Áreas de Procesos Clave)
El CMM fue creado pensando completamente en el desarrollo y manutención de
software. Al armar éste modelo se reunieron las prácticas de Ingeniería de software más
exitosas. Se definieron un conjunto de áreas de proceso como claves, para poder lograr un
mejoramiento en el proceso de software.
Un nivel de madurez será obtenido si y sólo si todas las KPA comprendidas por él han sido
cubiertas satisfactoriamente y para saber, si una KPA ha sido cubierta basta con que las
metas
Especificadas en ella se hayan alcanzado.
Estas KPA pueden ser distribuidas de acuerdo a tres categorías de proceso:
Gerencia, organizacional e ingeniería.
La categoría que corresponde a la Gerencia se refiere a la planeación del proyecto de
software, administración, etc.
La Organizacional abarca temas como capacitación e infraestructura entre otros.
Por último la de Ingeniería toma temas como lo es el análisis de requerimientos, diseño,
codificación, pruebas, etc.

TEMAS PAGINAS
Introducción……………………………………………………………………….. 44

Antecedentes……………………………………………………………………… 44

Visión General…………………………………………………………………….. 47

Elementos principales del SPICE…………………………………………. 47

Categorías de procesos……………………………………………………….. 50

Niveles de Capacidad …………………………………………………………. 51

Atributos de Proceso…………………………………………………………… 53

Perfil de Proceso…………………………………………………………………. 53

Ventajas y Desventajas……………………………………………………….. 55

INTRODUCCION

Para que una organización mejore la calidad de sus productos debe tener un método
probado, consistente y fiable para evaluar el estado de sus procesos y además, unos
medios para usar los resultados de la evaluación como parte de un programa de mejora
coherente. El proyecto internacional SPICE, llevado a cabo por la organización ISO, ha
obtenido en su primera fase del proyecto un Informe Técnico Tipo 2 (ISO 15504)1 formado
por un conjunto de documentos todos ellos bajo el título general de Evaluación del
Proceso Software.

ANTECEDENTES

En Junio de 1991 el comité ISO/IEC JTC1/SC7 aprobó un estudio para que se investigara las
necesidades y requerimientos para un estándar de evaluación de procesos software. Un
año más tarde, se obtuvo como conclusión que existía un consenso internacional para
dicho estándar. En Junio de 1993 arrancó el proyecto SPICE con los objetivos de:

a) ayudar al proyecto de estandarización, en su etapa preparatoria, para desarrollar los
borradores iníciales de trabajo.

b) realizar las pruebas de usuario, obteniendo datos de la experiencia que constituirán la
base de la revisión del Estándar antes de emitirlo como International Standard.

c) crear el conocimiento del mercado y evolucionar el estándar.

El proyecto SPICE ha logrado ya el primer objetivo. Se ha obtenido el “Technical Report
Type 2”.
El marco proporciona un enfoque estructurado de la evaluación de los procesos software,
mediante el cual:

 se anima a la auto-evaluación;

 se aborda la idoneidad de la gestión de los procesos evaluados;

 tiene en cuenta el contexto en el que operan los procesos evaluados;

 produce un conjunto de valores del proceso (perfil del proceso) en vez de un
resultado (valido/no valido).

Este marco es válido para todos los dominios de aplicaciones y tamaños de organización.

INFORME TECNICO: Componentes y las relaciones entre ellos.

El uso de la evaluación del proceso en una organización debería estimular
principalmente a:

a) una cultura de mejora constante y al establecimiento de los mecanismos adecuados
para soportar y mantener tal cultura;

b) la ingeniería de procesos para cumplir los requisitos del negocio;

c) la optimización de recursos.

Como resultado se obtendrán organizaciones con alta sensibilidad hacia el cliente y hacia
los requisitos del mercado, minimizando los costes de sus productos y logrando una
satisfacción del usuario final.

El Informe Técnico ha sido diseñado para satisfacer a tres usuarios diferentes:
evaluadores, clientes y suministradores.

Para evaluadores: Un marco que define todos los aspectos
para dirigir evaluaciones.
Para clientes: Un medio para determinar la capacidad
actual y potencial de los procesos
software del suministrador. Estos
obtendrán los beneficios de:

a) reducir incertidumbre para seleccionar
suministradores software, al conocer los
riesgos asociados con el contratista;

b) dotar de controles adecuados para
contener el riesgo;

c) suministrar una métrica para elegir
entre coste estimado del proyecto y
capacidad de los suministradores que
compiten.

Para suministradores: un medio para determinar la capacidad
actual y potencial de sus propios
procesos software;
un instrumento para definir áreas y
prioridades para la mejora del proceso
software;
Un marco que defina un mapa de caminos para la mejora
del proceso software.

Los beneficios principales de un enfoque estandarizado para la evaluación del proceso
son:

1. Proporcionar un modelo para la mejora del proceso público y compartido;

2. Conducir a un entendimiento común del uso de la evaluación del proceso para la
mejora del proceso y la evaluación de la capacidad;

3. Facilitar la evaluación de la capacidad en un concurso abierto;

4. Realizar una revisión regular y controlada sobre la experiencia de la utilización;

5. Será cambiado únicamente mediante el consenso internacional;

6. Animar la armonización de los esquemas existentes.

VISIÓN GENERAL
El marco para la evaluación de procesos software se puede utilizar por organizaciones
implicadas en la planificación, gestión, monitorización, control y mejora de la adquisición,
suministro, desarrollo, operación, evolución y soporte del software.
La evaluación del proceso examina los procesos utilizados por una organización para
determinar si son efectivos para conseguir sus objetivos. Los resultados de la evaluación
se pueden utilizar para conducir las actividades de mejora o para la determinación de la
capacidad del proceso.

Contexto para la utilización de la
Evaluación del Proceso Software

La figura muestra la relación entre evaluación del proceso y sus dos principales contextos
para su utilización: la mejora del proceso y la determinación de la capacidad del proceso.

ELEMENTOS PRINCIPALES DE SPICE
Los elementos esenciales para comprender SPICE son los siguientes:

Modelo de Referencia
Los resultados de la evaluación del proceso se describe en un modelo de dos dimensiones:

 Dimensión del proceso y Dimensión de la capacidad. Esto es lo que se denomina
arquitectura del modelo de referencia.

 Dimensión del proceso: que está caracterizado por los objetivos del proceso que
constituye los elementos fundamentales a medir;

 Dimensión de la capacidad del proceso: que está caracterizado por una serie de
atributos de proceso, aplicables a cualquier proceso, que representan
características necesarias para gestionar y mejorar su capacidad de realización.

 Dimensión del proceso: El modelo de referencia agrupa los procesos en categoría
de procesos. Estos procesos se corresponden con los definidos en ISO 12207
Software Life-Cycle Process. (tabla 1). La descripción de cada proceso consta de:


 una declaración del objetivo del proceso describiendo a un alto nivel los objetivos
generales del proceso, y también una descripción en términos genéricos de los
probables resultados de una implementación efectiva del proceso; y

 una o más observaciones proporcionando mayor información sobre los procesos y
su relación a los procesos definidos en ISO 12207 y a otros procesos en este
modelo de referencia.

 Dimensión de la capacidad: Está formada por seis niveles de capacidad y nueve
atributos de proceso. Un nivel de capacidad está formado por uno o varios
atributos que conjuntamente proporcionan una mejora importante en la
capacidad de realizar un proceso. Los niveles proporcionan una manera racional de
progresar en la mejora de la capacidad de cualquier proceso.

El modelo de referencia por sí solo no se puede usar como base para realizar evaluaciones
fiables y consistentes de la capacidad de proceso puesto que no es suficiente el nivel de
detalle. Se debe soportar con un conjunto de indicadores comprensibles del rendimiento y
capacidad del proceso (Parte 5 del Informe Técnico).

NIVELES DE CAPACIDAD Y ATRIBUTOS DE PROCESO

La figura 3 sintetiza la dimensión de la capacidad de proceso, indicando los atributos de
proceso (PA) de cada nivel de capacidad. A continuación, se describe cada nivel.

Nivel 0: Proceso Incompleto
El proceso no está implementado o no logra conseguir su objetivo. No hay atributos en
este nivel.

Nivel 1: Proceso Realizado
El propósito implementado logra su objetivo definido.
PA 1.1: Rendimiento del Proceso
El proceso emplea un conjunto de prácticas, que son iniciadas por unos productos
identificables y produce unos productos identificables, que satisfacen el propósito del
proceso.

Nivel 2: Proceso Gestionado
El proceso Realizado entrega productos con una calidad aceptable en un margen de
tiempo y necesidades de recursos definidos.
PA 2.1: Gestión del Rendimiento

La ejecución del proceso se gestiona para producir productos en un plazo de tiempo y con
unos requisitos preestablecidos.

PA 2.2: Gestión del Producto

La ejecución del proceso se gestiona para producir productos que se documentan y se
controlan satisfaciendo sus requisitos funcionales y no funcionales, de acuerdo con los
objetivos de calidad del producto del proceso.

Nivel 3: Proceso Establecido
El proceso Gestionado se realiza utilizando un proceso definido basado en los principios de
la ingeniería del software.
PA 3.1: Definición del Proceso
La ejecución del proceso utiliza una definición de proceso basada en un proceso estándar,
que permite contribuir a los objetivos de negocio definidos en la organización.
PA 3.2: Recursos del Proceso
La ejecución del proceso utiliza eficazmente recursos humanos con las habilidades
adecuadas y una infraestructura de proceso que contribuyen a los objetivos de negocio
definidos de la organización.

Nivel 4: Proceso Previsible
El proceso Establecido se realiza constantemente dentro de los límites de control
definidos para lograr sus objetivos.
PA 4.1: Medición del Proceso
La ejecución del proceso se soporta por los objetivos y mediciones que son utilizadas para
asegurar que la implementación del proceso contribuye a la consecución de los objetivos.

PA 4.2: Control del Proceso
La ejecución del proceso se controla a través de la recopilación y análisis de mediciones
para controlar y corregir, donde sea necesario, el rendimiento del proceso para lograr
fiablemente los objetivos del proceso definidos.

Nivel 5: Proceso Optimizando
El proceso Previsible optimiza su rendimiento para satisfacer las necesidades de negocio
actuales y futuras y logra repetidamente satisfacer sus objetivos de negocio definidos.
PA 5.1: Cambio de Proceso
Los cambios a la definición, gestión y rendimiento del proceso son controlados mejor para
conseguir los objetivos de negocio de la organización.
PA 5.2: Mejora Continua

Los cambios a los procesos se identifican y se implementan para asegurar la mejora
continua en el cumplimiento de los objetivos del negocio definidos de la organización.

ATRIBUTOS DEL PROCESO

Un atributo del proceso representa una característica medible de cualquier proceso. Los
atributos de capacidad del proceso son los elementos básicos del esquema de evaluación.
Cada atributo se evalúa entre un rango de cuatro puntos:

N No conseguido No hay evidencia de que se consigue el atributo definido.
P Conseguido parcialmente Se ha conseguido algo el atributo definido.
L Bastante conseguido Se ha conseguido significativamente el atributo definido.
F Conseguido completamente Se ha conseguido totalmente el atributo definido.
El nivel de capacidad se derivará de los valores de los atributos de los procesos.

PERFIL DEL PROCESO

Una evaluación SPICE se realiza con el propósito de obtener un perfil de cada uno de los
procesos (o instancias de proceso) dentro del alcance de la evaluación. Este perfil muestra
la capacidad de la unidad organizativa para lograr el objetivo del proceso.
La evaluación examina a un número de instancias de proceso con el fin de obtener los
datos necesarios para producir un perfil del proceso. Una instancia de proceso es una
implementación particular de un proceso. Por ejemplo, para cada vez que se realiza la
prueba de un módulo del sistema, habrá una instancia de Realizar Prueba de Unidad. Las
instancias de proceso examinadas durante la evaluación tiene que ser cuidadosamente
seleccionadas para asegurar que la evaluación alcanzará su propósito y cubrirá su alcance.

Se evalúa cada instancia de proceso examinando sus atributos, y obteniendo como
consecuencia un valor. Estos valores son decididos mediante el análisis de los indicadores
asociados y juzgando su existencia. Las decisiones sobre la existencia de indicadores están
basados en una objetiva evidencia, la cual es registrada para soportar y justificar los
resultados de la evaluación.
El resultado básico de la evaluación es un conjunto de valores de los atributos de cada
instancia de proceso. Éstos se pueden combinar para producir un nivel de capacidad para
la instancia del proceso. Los valores para las distintas instancias del mismo proceso se
pueden combinar para producir un perfil del proceso como unidad.

ARBOL DE EVALUACION

Se realizan dos tipos de juicio durante la evaluación de una instancia de un proceso. El
primero es para ver si el proceso se realizó, para ello se examina si las prácticas y los tipos
de productos esperados existen. Este juicio es la base del valor del atributo de
Rendimiento del Proceso, examinando si la instancia está al nivel No realizado, o a uno de
los niveles de mayor de capacidad.
El segundo juicio determina cómo de bien se gestiona ese proceso. Se examina la
existencia de diferentes prácticas y productos con objeto de realizar los juicios sobre los
diferentes atributos de capacidad. Se registran, para soportar los valores de cada atributo,
la evidencia sobre la existencia de las prácticas y de sus características y productos.
Los valores de los atributos se sitúan en una escala de cuatro niveles de consecución: no
(N), parcialmente (P), en su mayoría (L), completamente (F). La instancia del proceso se da
en uno de estos valores según el logro de cada uno de los nueve atributos. Este conjunto
formado por los nueve valores de atributos es el perfil de la instancia del proceso.

Perfil de la Instancia del Proceso

Una vez obtenidos los valores de los atributos se puede calcular un nivel de capacidad
para la instancia del proceso. Los atributos están asociados con los niveles de capacidad.
Para conseguir un nivel de capacidad, una instancia del proceso tiene que ser valorada
como conseguida completamente para todos los atributos asociados con los niveles
inferiores, y conseguida en su mayoría o completamente por los atributos de ese nivel.
Los valores para las distintas instancias de un proceso se puede combinar para producir
los perfiles de distribución de frecuencias para el proceso general. Para cada atributo se
puede producir un perfil de las instancias del proceso que fueron valoradas en cada uno
de los niveles de consecución. Se puede también producir un nivel que muestre el número
(o porcentaje) de instancias del proceso en cada nivel de capacidad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

SPICE ofrece una base para una evaluación muy detallada del estado actual del proceso de
una organización. Por su gran nivel de descomposición de los procesos e indicadores,
proporciona evaluaciones objetivas y con resultados repetibles, especialmente cuando es
realizada por evaluadores entrenados y cualificados. El European Software Institute (ESI)
ya ofrece cursos para ello.

Al disminuir la subjetividad se consigue reducir discordias sobre los resultados de la
evaluación y a adoptar actitudes positivas de los equipos hacia la evaluación.
Por contra se requiere un gran esfuerzo para realizar las evaluaciones y por tanto un alto
coste. Las evaluaciones se pueden llevar a cabo por personal interno de tal manera que se
puedan ver reducidos estos costes. Es importante tener en cuenta que la evaluación no
necesita abordarse a toda la organización, las evaluaciones SPICE se puede realizar
únicamente en aquellos procesos que sean áreas de problema.

El modelo de referencia SPICE no contiene una estrategia de mejora del proceso. Esto
puede verse como positivo o negativo dependiendo de lo que se quiera.
Pero la ventaja principal es que al disponer de un estándar internacional se pueden
realizar comparaciones a nivel mundial entre evaluaciones en contextos similares.

EMPRESAS CERTIFICADAS.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA.

El Instituto Tecnológico de Oaxaca cuenta con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC), certificados con la norma ISO
9001:2000.

Lo que se certifica es el PROCESO EDUCATIVO, en este caso es el SERVICIO EDUCATIVO que se maneja como el
producto que ofrece el instituto.

Para que este proceso pueda ser certificado se tienen que tener en cuenta 5 procesos que son: PROCESO ESTRATEGICO
ACADEMICO, PROCESO ESTRATEGICO DE PLANEACIÓN, PROCESO ESTRATEGICO DE VINCULACIÓN, PROCESO
ESTRATEGICO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS Y POR TULTIMO EL PROCESO ESTRATEGICO DE CALIDAD.

Mejora
Responsabilidad
Proceso Educativo. Continua
de la Dirección

Medición,
Gestión de
Análisis y
Recursos Satisfacción
Mejora
del Cliente
Requisitos
del cliente
Realización
(Alumno) Entrada Salida
del
Producto

EXISTEN INDICADORES PARA LA CERTIFICACIÓN:
Entrada (Requisitos de Inscripción y Requisitos de Reinscripción)

Proceso Educativo (Planeación del curso, Seguimiento de Gestión de Curso, Evaluación
durante el proceso, Calificación final, Visitas a empresas, Actividades extraescolares,
Servicio social, Residencia profesional, Término de estudios,)

Salida (Titulación)

Proceso Est. Académico (personal docente calificado, Índice de Capacitación Docente,
Promedio de calificación Docente)

Proceso Est. Planeación (Índice de Metas alcanzadas del PTA)

Proceso Est. Vinculación (Índice de servicio social, Índice de participación en actividades
artísticas, cívicas y deportivas)

Proceso Est. Admon. Recursos (Índice de mantenimiento correctivo, Índice de
mantenimiento preventivo, Índice de Requisición, Personal administrativo capacitado,
Índice de capacitación administrativa)

Proceso Est. Calidad (Conformidad con aprendizaje, Índice de calidad del sistema.)

Neoris Obtiene la Certificación CMM
nivel 3 en Argentina
Esta es la segunda certificación que obtiene la empresa,
habiendo recibido la primera certificación con el mismo
nivel en México
Miami Florida, 19 de julio de 2004 – Neoris, la cuarta empresa más grande de consultoría
de TI y la quinta empresa en desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamérica,
recibió su segunda certificación CMM en la región latinoamericana al obtener el nivel 3 del
SEI CMM® versión 1.1 para la máxima categoría de calidad de desarrollo de Software en
Argentina. Esta certificación es otorgada por el Software Engineer Institute (SEI) de la
Universidad de Carnegie Mellon de los EE.UU.
La certificación, avala la madurez de una empresa para producir software de calidad, lo
cual le abre las puertas para ingresar a los exigentes mercados internacionales
permitiendo incrementar las oportunidades de negocio.
El año pasado Neoris adquirió esta misma certificación en México, logrando beneficios
tanto para la organización como para sus clientes. El programa de mejora de Neoris se
inició con la implementación y certificación de la Norma ISO 9000 seguida de la
certificación CMM nivel 3 en México y ahora con esta nueva certificación CMM nivel 3 en
Argentina.
“El haber logrado esta certificación es de gran importancia para nosotros en Neoris, ya
que en la actualidad las grandes compañías al comprar desarrollo y mantenimiento de
software, exigen certificación CMM a sus proveedores.
Nuestros profesionales no solamente cuentan con estudios formales en el área sino que
también han puesto en práctica los métodos, procedimientos y herramientas que la
ingeniería de software y la tecnología que está al alcance de nuestros clientes”, señaló
Martin Hecker, CEO de Neoris.
Paralelamente con la obtención del la certificación CMM nivel 3, Neoris tiene elaborado el
plan de acción que buscará alcanzar el nivel 4 de CMM-I para el año 2005 y
posteriormente el nivel 5 en el año 2006 en ambos países.
La certificación CMM en dos de los mercados clave de la región otorga el respaldo y la
credibilidad que los clientes demandan en el desarrollo de proyectos. A partir de estas
certificaciones CMM Neoris intensifica la conquista de mercados con mayores niveles de
exigencia.

“Esta certificación, nos abre las puertas para la exportación de software, además de poder
brindar a nuestros clientes actuales la seguridad de contar con procesos que permitirán
acceder a costos más bajos, ya que todos ellos han sido optimizados”, añadió Hecker

VENTAJAS DE LA CERTIFICACIÓN PARA NEORIS
• Permite mantener una forma de trabajo consistente con los objetivos de la organización.
• Mejora el posicionamiento en el mercado; da mayor reconocimiento y diferenciación
con respecto a la competencia.
• Amplía las oportunidades en mercados internacionales que tienen altos niveles de
exigencia.
Aumenta el nivel de eficiencia en los procesos, lo cual genera ahorros y asegura un mejor
control de costos y tiempos (un altísimo porcentaje de proyectos en la industria del
software exceden los costos y tiempos planificados porque no existen procesos y prácticas
definidas e implementadas rigurosamente).
• Define y documenta los procesos, lo que permite mejorarlos continuamente.
• Transmite al cliente un mismo estándar de servicio, lo cual es de vital importancia para
una empresa global.
• Disminuye el re-trabajo y previene fallas en el diseño de software.
ACERCA DE NEORIS
Neoris es la cuarta empresa más grande de consultoría de TI y la quinta empresa en
desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamérica. En EE.UU, Neoris ha reforzado su
estrategia al ofrecer integración de sistemas, desarrollo de aplicaciones a la medida,
consultoría en TI y despliegue de software. Como facilitador digital, Neoris transforma la
manera en la que las compañías realizan sus negocios al usar tecnología digital para
obtener ganancias. Los clientes de Neoris incluyen Lockheed Martrin, GlaxoSmithkline,
OfficeMax, PEMEX, Cisco, Petrozuata, Luchetti y Versión.
Neoris es una empresa con capital privado que tiene sus oficinas centrales en Miami,
Florida y cuenta con más de 1,000 empleados en los EE.UU., Europa y Latinoamérica.

QUIMICAS
EMPRESA
COMPAÑÍA LUGAR NORMA
CERTIFICADORA
CELANESE MEXICANA BUREAU VERITAS ISO 9002

CENTRO QUÍMICO, SA SGS ISO 9002

CIBA GEIGY MEXICANA, BUREAU VERITAS ISO 9002

PLANTAS TOLUCA, PUEBLA,
CRYOINFRA ALTAMIRA Y ÁREAS CALMECAC ISO 9002
CORPORATIVAS

CHEMICAL PRODUCTS CORP.
D.F. ABS ISO 9002
DE MÉXICO

DOW QUÍMICA MEXICANA SGS ISO 9002

GIST-BROCADES INDUSTRIAL
SGS ISO 9002
PHARMACEUTICS MEXICANA

INDUSTRIA QUÍMICA DEL ITSMO BUREAU VERITAS ISO 9002

INDUSTRIAL QUÍMICA DE
SGS ISO 9002
MÉXICO PLANTA MORELIA

INDUSTRIAL QUÍMICA DE
SGS ISO 9002
MÉXICO PLANTA SAN LUIS

LABORATORÍO LITO COLOR BUREAU VERITAS ISO 9002

LABORATORÍOS BIOQUIMEX BUREAU VERITAS ISO 9002

LABORATORÍOS GRIFFITH DE
SGS ISO 9001
MÉXICO

LABORATORÍOS LIOMONT MEX DNV ISO 9001

LAVOISIER QUÍMICA DEL AGUA CALMECAC ISO 9001

PCR (PLANTAS) SALAMANCA, GTO. Y D.F. BVQI ISO 9001

PEMEX PETROQUÍMICA
JALAPA, VER. SGS ISO 9002
(GERENCIA DE LOGÍSTICA)

PEMEX REFINACIÓN TERMINAL
DE ALMACENAMIENTO Y SGS ISO 9002
DISTRIBUCIÓN MÉRIDA

DE ALMACENAMIENTO Y
SGS ISO 9002
DISTRIBUCIÓN PROGRESO
YUCATAN

DE ALMACENAMIENTO Y SGS ISO 9002
DISTRIBUCIÓN VERACRUZ

PEMEX REFINACIÓN UNIDAD DE SGS ISO 9002
ADMINISTRACIÓN

PETRÓLEOS MEXICANOS
SGS ISO 9002
REFINERÍA MIGUEL HIDALGO

PETROQUÍMICA CAMARGO SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA CANGREJERA SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA
SGS ISO 9002
COSOLEACAQUE

PETROQUÍMICA ESCOLIN SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA MORELOS SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA PAJARITOS SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA PENNWALT SGS ISO 9002

PETROQUÍMICA TULA SGS ISO 9002

PHARMACIA & UPJOHN SGS ISO 9002

PRAXAIR MÉXICO
SGS ISO 9002
COATZACOALCOS

PRAXAIR MÉXICO PLANTA GUADALAJARA, JAL. SGS ISO 9002
GUADALAJARA

PRAXAIR MÉXICO PLANTA
SGS ISO 9002
SANTO DOMINGO

PRODUCTOS ROCHE DNV ISO 9002

QB QUÍMICOS DE MÉXICO SGS ISO 9002

QUIMIC SGS ISO 9002

QUÍMICA AMTEX BUREAU VERITAS ISO 9002

QUÍMICA APOLLO MEX DNV ISO 9002

QUÍMICA ECOTEC NAUCALPAN TÜV ISO 9002

Enceres Domésticos
EMPRESA
COMPAÑÍA LUGAR NORMA
CERTIFICADORA
AGIP DE MÉXICO ZAPOPAN, JAL. AENOR ISO 9001

CROLLS MEXICANA PUEBLA, PUE. IMNC ISO 9002

FABRICANTES
ELECTRODOMÉSTICOS CELAYA, GTO. IMNC ISO 9002
(FADSA CELAYA)

FABRICANTES
ELECTRODOMÉSTICOS APODACA, NL IMNC ISO 9002
(FADSA MONTERREY)

FABRICAS DEL NOROESTE HERMOSILLO, SON. ABS ISO 9002

FABRICAS MONTERREY
SGS ISO 9002
(PLANTA ENSENADA)

FABRICAS MONTERREY
SGS ISO 9002
(PLANTA MONTERREY)

HOUSEHOLD PRODUCT
QUERETARO, QRO. UL ISO 9002
LIMITED DE MÉXICO

LEISER (ESTUFAS SAN LUIS
SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. QMI ISO 9002
POTOSÍ)

MABE COMPONENTES
(PRODUCTOS TROQUELADOS QUERETARO, QRO. QMI ISO 9002
Y DE ALAMBRE)

MABE ESTUFAS SAN LUIS /
SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. QMI ISO 9002
LEISER

MABE MÉXICO D.F. QMI ISO 9002

MABE MÉXICO (PLANTA
SALTILLO, COAH. ANCE / AENOR ISO 9001
LAVADORAS DE SALTILLO)

MABE MÉXICO (PLANTA
GUADALUPE, N.L. ANCE / AENOR ISO 9002
LAVADORAS MONTERREY)

MABE MÉXICO
(REFRIGERADORES QUERETARO, QRO. UL ISO 9002
QUERETARO)

MABE MÉXICO (TECNOLOGíA
QUERETARO, QRO. IMNC ISO 9001
Y DESARROLLO)

MABE SANYO COMPRESSORS SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. AENOR ISO 9002

MABE TECNOLOGíA Y
QUERETARO, QRO. QMI ISO 9001
DESARROLLO

PHILIPS MEXICANA (DAP) SGS ISO 9002

APASCO EL GRANDE,
SOURDILLON DE MÉXICO IMNC ISO 9002
GTO.

ISO 9002 / QS
SUSPENSIONES RASSINI PIEDRAS NEGRAS, COAH. ABS
9000

TEKA MEXICANA SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. ABS ISO 9001

VITROMATIC COMERCIAL
APODACA, N.L. IMNC ISO 9001
(CETEC)

WHIRPOOL DE REYNOSA REYNOSA, TAMPS. UL ISO 9002

Servicios
EMPRESA
LUGAR NORMA
COMPAÑÍA CERTIFICADORA
ACCIONES Y VALORES DE
D.F. IMNC ISO 9002
MÉXICO (CASA DE BOLSA)

ACCOR SERVICIOS
BUREAU VERITAS ISO 9002
EMPRESARIALES

ADUANA DE
AGUASCALIENTES, AGS. CALMECAC ISO 9002
AGUASCALIENTES

AEROSERVICIOS
MEX DNV ISO 9002
ESPECIALIZADOS

AIR FRANCE CARGO MÉXICO,
ADUANA DEL AEROPUERTO AEROPUERTO, D.F. SGS ISO 9002
INT. CD. DE MÉXICO

ALCATEL INDETEL CUAUTITLAN IZCALLI BVQI ISO 9001

ALTOS HORNOS DE MÉXICO,
SA DE CV (SERVICIOS MONCLOVA, COAH. SGS ISO 9002
AUXILIARES A PRODUCCIÓN)

ASARI D.F. IMNC ISO 9001

ASEGURADORA HIDALGO D.F. CALMECAC ISO 9002

D.F. IMNC ISO 9002
ASEGURAMIENTO

TECNOLÓGICO DE CALIDAD

ASOCIACION DE
INDUSTRIALES DE MESA DE TIJUANA, B.C. PJR ISO 9002
OTAY

AUTO CONVOY MEXICANO PUEBLA, PUE. CALMECAC ISO 9002

AUTOBUSES DE ORIENTE D.F. CALMECAC ISO 9000

ISO 9002 / QS
AUTOENSAMBLE Y LOGÍSTICA ARTEAGA, COAH. IMNC
9000

ISO 9002 / QS
AUTOENSAMBLE Y LOGÍSTICA SILAO, GTO. IMNC
9000

BARWILL AGENCIES SGS ISO 9002

BIOMÉDICA DE REFERENCIA D.F. IMNC ISO 9002

BLACK BOX DE MÉXICO D.F. IMNC ISO 9002

BUFETE INDUSTRIAL
SGS ISO 9001
CONSTRUCCIÓNES

BUFETE INDUSTRIAL DISEÑO
SGS ISO 9001
& PROYECTOS

BURO DE CRÉDITO DUN &
D.F. AENOR ISO 9002
BRADSTREET

D.F. AENOR ISO 9002
BURO DE CRÉDITO

TRASUNIÓN DE MÉXICO

C.F.E. – CENTRAL
HIDROELÉCTRICA “ING. CALMECAC ISO 9002
FERNANDO HIRIART
BALDERRAMA”

C.F.E. C.H. VALENTÍN
GUADALAJARA,JAL. TÜV ISO 14001
GÓMEZ FARIAS

CÁMARA MEXICANA DE LA
INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIÓN, CALMECAC ISO 9002
DELEGACIÓN
COATZACOALCOS, VERACRUZ

CÁMARA NACIONAL DE
D.F. IMNC ISO 9002
EMPRESAS DE CONSULTORÍA

CÁMARA NACIONAL DE LA
INDUSTRIA DE
TRANSFORMACIÓN, CALMECAC ISO 9002
DELEGACIÓN
AGUASCALIENTES

CÁMARA NACIONAL DE LA
D.F. IMNC ISO 9002
INDUSTRIA DEL VESTIDO

CANAMEX CUAUTLANCINGO, PUE. UL ISO 9001

CARTOM D.F. IQS ISO 9001

CASA DE BOLSA BBV MÉXICO, D.F. CALMECAC ISO 9002
PROBURSA

CASA DE MONEDA DE MÉXICO D.F. QMI ISO 9001

CEDECE / SERVICIO ESTATAL
DE EMPLEO DEL ESTADO DE AGUASCALIENTES, AGS CALMECAC ISO 9002
AGUASCALIENTES

CENTRAL NUCLEAR LAGUNA
CALMECAC ISO 14001
VERDE

VERDE GERENCIA DE
ALTO LUCERO, VER. CALMECAC ISO 9001
CENTRALES
NUCLEOELÉCTRICAS

VERDE GERENCIA DE MUNICIPIO DE ALTO
CALMECAC ISO 9001
CENTRALES LUCERO, VERACRUZ
NUCLEOELÉCTRICAS

CENTRAL TERMOELÉCTRICA CARR. PANAMERICANA,
IMNC ISO 9002
SALAMAYUCA CHIH.

CENTRAL TERMOELÉCTRICA
NAVA, COAH. IMNC ISO 9002
CARBÓN II

CENTRAL TERMOELÉCTRICA
NAVA, COAH. SGS ISO 14001
CARBÓN II

CENTRAL TERMOELÉCTRICA ISO 9002 / ISO
SGS
JOSE LÓPEZ PORTILLO 14001

BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS DE LA WEB

1. Bernd, Dutoit Allen H.. Ingeniería de Software Orientada a objetos, Prenyice
Hall/Pearson Educación, México, 2002
2. Conte, S. D., Dunsmore H. E., Shen V. Y. Software Engineering Metrics and
Models, Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. USA, 1986
3. Cuevas Rasgado, Alma Delia. La Evaluación de los Productos de Software
Asistida por el Sistema MECA. México, 2003.
4. Dolado Cosín. José Javier y Fernández Sanz, Luis. Medición para la
gestión en la Ingeniería de Software, RA-MA, España, 2000
5. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/normasiso.htm#normasiso9000

6. es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000

7. ww.monografias.com/trabajos12/.../mndocum.shtml

8. www.aico.org/aico/LinkClick.aspx?link=Qué...ISO+9000

9. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/.../ISO.htm

10. www.iso9000.com.mx/
11. http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Ca
lidad/Ocho_principios_de_la_norma_ISO_9000:2000/716C4F178BBA5D3F
41256B250045938B!opendocument

12. http://worldlingo.com/ma/enwiki/es/ISO_9000/1

13. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/es
tandar.pdf

14. http://www.iso9000.com.mx/iso2000.html

15. Materia: Ingeniería de Software asesor: MC Sandra Dinora Orantes
Jiménez Centro de Investigación en Computación Instituto Politécnico
Nacional

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