Direccionamiento estrategico en una institucion de salud

GC-1110-DI-DG-011 Página 1 de 17
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
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CONTENIDO
1. PRESENTACIÓN........................................................................................................... 2
1.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 3
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................................... 3
1.3. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN................................................................... 4
2. MARCO NORMATIVO Y TEÓRICO.............................................................................. 5
2.1. MARCO NORMATIVO .................................................................................................. 5
2.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 7
2.2.1 PROCESO GLOBAL DE PLANEACIÓN..................................................................... 7
2.2.2. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................... 8
2.2.3. CÓMO ESTABLECER Y DECLARAR LA MISIÓN ................................................... 8
2.2.4. CÓMO ESTABLECER Y DECLARAR LA VISIÓN ..................................................... 9
2.2.5. QUÉ SON LOS PRINCIPÌOS Y VALORES 9
2.2.6. QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA .................................................................................. 10
3. MISIÓN............................................................................................................................ 12
4. VISIÓN............................................................................................................................. 12
5. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES ............................................................. 12
6. POLÍTICAS ESTRATÉGICAS ......................................................................................... 13
7. ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS FODA.............................................................................. 14
7. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA......................................................................................... 17

Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
1. PRESENTACIÓN
El Direccionamiento Estratégico define la ruta organizacional que debe seguir la entidad para
lograr sus objetivos misionales y estratégicos; requiere de revisiones periódicas para ajustarla a
los cambios del entorno y al plan de gestión a las funciones de la entidad; encauza su
operación bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por la ciudadanía y las
partes interesadas de la entidad1
.
En cumplimiento a los Decretos 1011 de 2006, 4295 de 2007, Resoluciones 1445 de 2006,
2181 de 2008 y al Plan de Gestión 2010- 2012 aprobado por el Acuerdo 003 de 2010 de Junta
Directiva, se hizo necesario implementar los estándares de Sistema Único de Acreditación y
alcanzar los retos y políticas de esta Gerencia expresados en los diferentes conversatorios con
los colaboradores del Hospital, las Oficinas de Planeación, Calidad y de Asesoría Financiera,
programaron una serie actividades para cumplir con este objetivo estratégico y redefinir nuestro
direccionamiento estratégico para el hospital que queremos.
El documento que se presenta a continuación, resume de manera general la metodología
implementada para la redefinición del direccionamiento estratégico del Hospital de Suba, para lo
cual fue indispensable y necesario el compromiso de cada servidor público, integrándolos en
las diferentes actividades desarrolladas para establecer la misión, visión, valores, principios y
matriz FODA que guiarán a nuestro Hospital a su posicionamiento, cumplimiento de los
objetivos institucionales y fines del Estado.
Para la reformulación del actual direccionamiento estratégico cada líder de proceso y misional,
realizó previamente un trabajo de sensibilización con los funcionarios de las dependencias que
conforman cada unidad de negocios, el cual fue entregado al área de Planeación, para ser
socializado en una mesa de trabajo realizada el jueves 27 de Mayo en Compensar.
En la siguiente tabla se presenta la relación del material aportado por cada área.
1
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 35, Bogotá
Diciembre de 2008.

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1.1. OBJETIVO GENERAL:
Informar a la Junta Directiva, a todos los colaboradores y las partes interesadas el norte a
seguir por parte del Hospital de Suba II Nivel ESE, el alcance de la visión, los atributos y
compromisos establecidos en la misión, el credo de valores, los principios institucionales que
nos rigen, las políticas institucionales y corporativas y las estrategias definidas en la matriz
FODA, elementos que integran nuestro direccionamiento estratégico y que indudablemente
conducirán al cumplimiento de los retos gerenciales y las metas definidas en el Plan de Gestión
2010-2012.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.2.1. Establecer la estrategia fundamental del Hospital de Suba II Nivel, a través de una
Misión y Visión, que den respuesta de lo que es y quiere llegar a ser la entidad, de tal
forma que se vivencien y sean un estímulo continuo para los colaboradores de la entidad
hacia el cumplimiento de los objetivos y fines institucionales.
1.2.2. Instaurar los principios y valores institucionales, que conformarán el marco del Código
de Ética de la entidad, a través del cual se fundamentan las acciones de todos los
colaboradores que integran el Hospital de Suba II Nivel ESE.

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1.2.3. Redefinir las políticas estratégicas del Hospital de Suba, alienadas con la misión y visión
institucionales, basadas en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de los entornos internos y externos, así como el Plan de Gestión Institucional.
1.3. ALCANCE Y CAMPO DE APLICACIÓN:
Este documento esta dirigido a todos los colaboradores del Hospital, con el fin de dotar a la
Entidad, del punto de partida o base estratégica sobre los cuales se direccionaran los procesos,
planes y programas del Hospital de Suba II Nivel hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos.

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2. MARCO NORMATIVO Y TEÓRICO
2.1. MARCO NORMATIVO
La elaboración de la misión, visión, valores, principios y matriz FODA, institucionales se
encuentra referenciada dentro del siguiente marco normativo:
Constitución Política de 1991 En los artículos 209 y 269 se fundamenta el sistema de control
interno en el Estado Colombiano, el primero establece:”…. La administración pública, en todos
sus órdenes, tendrá un control interno que se ejercerá en los términos que señale la ley” y en el
269, se soporta el diseño del sistema: “En las entidades públicas, las autoridades
correspondientes están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones,
métodos y procedimientos de control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual
podrá establecer excepciones y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas
privadas colombianas”.
Decreto 1011 del 3 de abril de 2006 se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de
Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
El decreto 4295 de noviembre 6 de 2007 reglamenta parcialmente la ley 872 de 2003
(Reglamentación del sistema único de garantía de la calidad)
La resolución 1445 del 8 de mayo de 2006 “Por la cual se definen las funciones de la Entidad
Acreditadora y se dictan otras disposiciones ”establece como propósito del sistema único de
acreditación: El estándar No 3 de direccionamiento del sistema único de acreditación, define:
“Existe un proceso periódico y sistemático para definir y replantear los valores, misión y visión
de la organización de acuerdo a los cambios del entorno.”
Ley 87 de 1993 “POR LA CUAL SE ESTABLECEN NORMAS PARA EL EJERCICIO DEL
CONTROL INTERNO EN LAS ENTIDADES Y ORGANISMOS DEL ESTADO Y SE DICTAN
OTRAS DISPOSICIONES’
En el “ARTÍCULO 1o. DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO. Se entiende por control interno
el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos,
principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por
una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así
como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención
a las metas u objetivos previstos”.

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Decreto 2145 de 1999: “Por el cual se dictan normas sobre el Sistema Nacional de Control
Interno de las Entidades y Organismos de la Administración Pública del Orden Nacional y
Territorial y se dictan otras disposiciones.”
El artículo 43 de este Decreto establece: “ORGANIZACIÓN: Función básica de la gestión
gerencial, que consiste en realizar la división y distribución de funciones y competencias
asignadas, con miras a lograr los fines y objetivos institucionales y del Estado… Documentar y
aplicar los métodos, metodologías, procesos y procedimientos y validarlos constantemente con
el propósito de realizar los ajustes y actualizaciones necesarios de tal manera que sean el
soporte orientador fundamental, no solo para el cumplimiento de sus funciones asignadas, sino
para el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos tanto en el plan indicativo como en
los planes de acción”.
El plan de gestión institucional aprobado según acuerdo No 3 junta directiva 1 de marzo de
2010 queda plasmado el proceso de autoevaluación institucional, El resultado de la cuarta
evaluación arroja como oportunidad de mejora la nueva estructuración de la misión, visión,
valores institucionales, principios y matriz FODA.
LEY 872 DE 2003. Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva
del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. En el artículo 4, literal C se
establece como requisito para la implementación del sistema de gestión de la calidad “identificar
y priorizar aquellos procesos estratégicos y críticos de la entidad que resulten determinantes de
la calidad en la función que les ha sido asignada, su secuencia e interacción, con base en
criterios técnicos previamente definidos por el Sistema explícitamente en cada entidad.
Decreto 4110 de 2004 “POR EL CUAL SE REGLAMENTA LA LEY 872 DE 2003 Y SE
ADOPTA LA NORMA TÉCNICA DE CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA”. actualizada como
NTCGP 2009. En el artículo 3 se establece que “los procesos que revisten mayor importancia
para los usuarios deberán estar permanentemente publicados en las respectivas páginas web
de los organismos y entidades, o en cualquier otro medio de divulgación, informando sus
resultados a través de indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad”.
Que la Ley 100 de 1993 en el artículo 153 en el numeral 9º indica que el Sistema establecerá
mecanismos de control a los servicios para garantizar a los usuarios la Calidad en la atención
oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo con los estándares
aceptados en procedimientos y práctica profesional.
Que mediante Decreto 1011 del 3 de Abril de 2006 se establece el Sistema Obligatorio de
Garantía de Calidad de la Atención en Salud de Salud del Sistema General de Seguridad Social
en Salud, que define las normas, requisitos, mecanismos y procesos desarrollados en el sector
salud para generar, mantener y mejorar la calidad de los servicios de salud en el país.

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2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1 PROCESO GLOBAL DE PLANEACIÓN
Este proceso es liderado por la Alta Gerencia, con el objeto de establecer la misión, visión,
objetivos y metas en el tiempo, ordenar las acciones que permitan alcanzar estas actividades
con base en una asignación correcta de recursos, de coordinación de competencias,
habilidades y esfuerzos, fijación precisa de responsabilidades que permitan el control y
evaluación sistémica de los procesos, subprocesos, procedimientos, avances y resultados para
poder introducir, oportunamente, cambios pertinentes.2
Este proceso de planeación se divide en
tres niveles, así:
• Planeación estratégica: Misión, visión-propósitos, metas y valores, políticas generales y
estrategias
• Planeación táctica: Diseño de planes y programas y presupuestos, así como del
sistema de información y de toma de decisiones para su seguimiento y control
• Planeación operativa: Es propiamente el proceso de ejecución y seguimiento de todos
los planes asignando responsabilidades. Definir políticas y normas de operación.
Diseñar procedimientos y métodos de trabajo
2
Armonización MECI:2005 – Sistema de Gestión de Calidad NTCGP1000:2004 Entidades Públicas. Pág 25-26.

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2.2.2. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Definir el horizonte de tiempo de la planeación estratégica
• Establecer los principios y valores de la organización
• Diagnostico estratégico (donde estamos hoy)
• Elaborar el análisis DOFA
• Direccionamiento estratégico (donde queremos estar)
• Definir la visión de la organización dentro del horizonte de tiempo
• Definir la misión de la organización
• Definir planes operativos (tareas que se deben realizar para alcanzar la visión
• Diseñar un sistema de seguimiento y de medición de la gestión (indicadores de
gestión)
• Monitoreo estratégico (cual es el nivel de desempeño de la organización
2.2.3. CÓMO ESTABLECER Y DECLARAR LA MISIÓN
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de propósito y dirección a los esfuerzos de un
equipo. Debe ser suficientemente específica para servir como guía en el establecimiento de
prioridades y en la evaluación del valor estratégico del desempeño; sin embargo, no debe ser
tan específica como para incluir los objetivos y las metas.

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2.2.4. COMO ESTABLECER Y DECLARAR LA VISIÓN
• Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de lo que queremos que
la organización llegue a ser
• Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben
el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan
• Debe contener las características generales de cómo queremos que sea la organización
en cada una de sus partes y funciones
• Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la institución
2.2.5. QUE SON LOS PRINCIPIOS Y VALORES
Son los estándares de la conducta de la entidad, por tanto se establecen en declaraciones
explicitas, que en relación con las conductas de los colaboradores, son acordados en forma
participativa para la consecución de los propósitos de la entidad, manteniendo la
coherencia de la gestión con los principios consagrados en la Constitución Política, la ley y
la finalidad social del Estado3
, es así que:
• Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores a cargo de
dirigir a su empresa hacia al éxito.
• Los valores dan el marco de referencia en el proceso de alcanzar nuestra visión
empresarial.
• Principios permanentes y fundamentales de la organización.
3
Modelo Estándar de Control Interno MECI: Manual de Implementación”, Departamento Administrativo de la Función Pública, Pág. 16, Bogotá
Diciembre de 2008.

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Fecha: 28/06/2010
2.2.6. QUÉ ES EL ANÁLISIS FODA
Una matriz FODA esta compuesta por nueve celdas. La matriz FODA Fortalezas –
Oportunidades. Debilidades – Amenazas ayuda a desarrollar cuatro tipo de estrategias:
Estrategia FO (fortalezas – oportunidades) esta estrategia utiliza las fortalezas internas
de una empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Estrategia DO (debilidades – oportunidades) esta estrategia tiene como objetivo superar
las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Estrategia FA (fortalezas – amenazas) esta estrategia tiene como objetivo evitar ó
reducir el efecto de las amenazas externas.
Estrategia DA (debilidades – amenazas) dirigidas a la reducción de las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
Los pasos para construir una matriz FODA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves del hospital.
2. Hacer una lista de las debilidades internas (oportunidades de mejora) decisivas del hospital.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes del hospital
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves para el hospital.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
La parte más complicada en el desarrollo de una matriz FODA es la comparación de los
factores internos y externos claves. Dicho proceso requiere de un buen juicio y no existe una
respuesta óptima.

Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
La matriz comparativa del marco teórico de formulación de estrategias se fundamentan en
información de entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y en
la de perfil competitivo. La cotización de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas
y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles.
El concepto de comparación se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y
externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. La organización posee fortalezas
y debilidades internas, así como amenazas y oportunidades externas. Se pueden usar las
fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las
amenazas externas.

Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
3. MISIÓN
(DE-1101-DI-DG-001) Versión 03
4. VISIÓN
(DE-1101-DI-DG-002) Versión 03
5. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES
PRINCIPIOS
Honestidad
Calidad
Asertividad
Solidaridad
Efectividad
VALORES
Amor
Respeto
Humanización
Responsabilidad
Compromiso

Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
6. POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
Para la definición de las Políticas Estratégicas se trabajó en una mesa de trabajo conformada
por: María de los Ángeles Ramírez (Asesora de la Oficina de Gestión Publica y Autocontrol),
Martha Medina (Asesora de la Oficina de Calidad), William Rodríguez (Asesor de la Oficina de
Planeación) y Octaviano Varela (Asesor Financiera).
Como producto de la mesa de trabajo con los líderes de Gestión Publica, Calidad, y los
asesores de Planeación estas fueron las políticas Institucionales, las cuales rigen a partir del 15
de junio de 2010.
Política Sistema Integrado de Gestión
Nos comprometemos a: “Implementar, articular y mejorar continuamente el Sistema Integrado
de Gestión, cumpliendo con los requisitos normativos a través de procesos armónicos que le
permita a la Institución ser competitiva y responsable socialmente”.
Política Financiera
Nos comprometemos a: “Producir bienes y servicios con efectividad que permitan un
crecimiento en los ingresos y una optimización de los recursos invertidos para lograr auto
sostenibilidad y rentabilidad social”.
Política Humanización del Servicio
Nos comprometemos a: “Trabajar permanentemente para que nuestros colaboradores asuman
actitudes y prácticas que permitan ofrecer un trato digno, amable, amoroso y respetuoso,
logrando la fidelización de nuestros usuarios”.
Política Prestación de Servicios y Docencia
Nos comprometemos a: “Desarrollar un modelo de atención en salud innovador e integrador
que satisfaga las necesidades y expectativas de los pacientes, clientes y usuarios, cumpliendo
con el SOGC generando conocimiento a través de investigación y docencia que permita formar
profesionales y técnicos comprometidos con el sector salud”.
Política de calidad
Nos comprometemos a: “Garantizar la prestación de los servicios de salud, cumpliendo con los
requisitos normativos que nos permitan generar valor agregado y mejora continua de los
procesos Institucionales con el fin de lograr la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema
Integrado de Gestión”.

Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
7. ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS FODA
FORTALEZAS (F)
Modelo integral de prestación de servicios
Talento humano especializado y subespecializado para la prestación de servicios de alta
complejidad.
Estructura y planta física certificada para la prestación de servicios con puntos
Ubicación estratégica en la localidad
Se cuenta con una plataforma tecnológica frente al manejo de historio clínica
automatizada
Soporte de tecnología biomédica para la prestación de servicios
Imagen posicionamiento y prestigio
Avance en la implementación de sistemas integrados de gestión con énfasis en
acreditación
Posicionamiento en la interlocución técnico administrativa
Única IPS publica en la localidad
Contar con un diagnostico local de las necesidades en salud de la población
Fortalecimiento del eje del direccionamiento estratégico
Pago oportuno al talento humano
Activos intangibles
Conectividad entre las sedes
OPORTUNIDADES (O)
Potenciales alianzas estratégicas que se pueden establecer con otras entidades
Acceso a fuentes de financiación para realización de proyectos
La contratación de régimen subsidiado garantizando mínimo el 60%
Reordenamiento de la red publica para disponibilidad en el mercado de tecnología
informática aplicado a modelo de salud
Contar con mecanismos de participación social en beneficio de los intereses del hospital
Nicho de mercado con distintos niveles de estratos dentro de la localidad
Posibilidad de ampliar los servicios en los municipios aledaños
Políticas gubernamentales de impactos positivos en indicadores de salud
Inducción a la demanda
POZ Norte

Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
DEBILIDADES (D)
Alta dependencia financiera del fondo financiero.
Situación de equilibrio financiero negativo.
Carencia de un sistema de costos.
Controles y seguimientos insuficientes en el alcance de metas y objetivos.
Desconocimiento de los POAS y planes estratégicos por parte de los colaboradores.
Deficiencia en la socialización de procesos y procedimientos.
Desarticulación de los procesos entre las áreas.
Deficiencias en el proceso de selección, inducción, entrenamiento y formación.
Baja cobertura en la implementación y el control del proceso de evento adverso a
pacientes.
Insuficiente oferta de algunos servicios acorde con la demanda.
Modelo de contratación interna con los operadores.
Insatisfacción de usuarios por la ineficiencia prestación de servicios.
AMENAZAS (A)
Competencia alianza IPS
Políticas estatales para privatización de entidades publicas
Mercado libre de la salud
Competencia desleal de los competidores
A continuación se muestran los resultados de las reuniones realizadas en el auditorio del Centro
de Servicios Especializados con los diferentes líderes, donde se plantearon las estrategias
resultantes de realizar el cruce entre fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y
oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA) y debilidades y Amenazas (DA):
ESTRATEGIAS (FO)
1. Utilizar la prestación integral de servicios que permita implementar el plan de mercadeo y
portafolio de servicios.
2. Realizar seguimiento permanente a la prestación integral de servicios de salud en forma
sistémica garantizando rentabilidad social y económica.
3. Fortalecer la humanización del servicio en aras de lograr satisfacción de nuestros usuarios e
imagen corporativa.
4. Fortalecer el proceso de gestión de talento humano para garantizar competencias y
satisfacción en la prestación del servicio.

Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
5. Garantizar el monitoreo y mantenimiento del SOGCS para fortalecer la satisfacción de las
necesidades de la comunidad y ampliar la oferta de servicios.
6. Optimizar los registros automatizados de la historia clínica para el diseño de servicios que
responda al perfil epidemiológico de los usuarios.
7. Aprovechar el liderazgo como Entidad Publica en la localidad para desarrollar productos y
acciones que generen impacto social y económico.
ESTRATEGIA (DO)
1. Aumentar la suficiencia financiera y optimizar recursos que permita el desarrollo de nuevos
nichos de mercado y ser competitivos.
2 Fortalecer el despliegue e y vivencia de la plataforma estratégica a todos los niveles de la
organización mejorando el servicio y cumplimiento de metas.
3. Ampliar la cobertura del plan de incentivos y bienestar a todos los colaboradores elevando los
niveles de eficiencia y satisfacción que fortalezca el compromiso y la calidad de vida.
ESTRATEGIAS (FA)
1. Innovar servicios con elementos diferenciadores que permita la fidelización de usuarios y la
captación de nuevos nichos de mercado.
2. Lograr la integración de los operadores como aliados estratégicos en los procesos críticos.
3. Fortalecer los aspectos técnicos, jurídicos, administrativos y financieros para una optima
negociación y contratación de servicios a través de operadores.
4. Generar alianzas estratégicas que permita ser flexible ante los cambios normativos.
ESTRATEGIAS (DA)
1. Fortalecer el sistema de información que sirva de soporte para el mejoramiento de los
procesos financieros y lograr incremento en las ventas.
2. Lograr la articulación y estandarización de los procesos administrativos y asistenciales que
minimice los costos de no calidad y logre la fidelizacion de los usuarios.
3. Lograr diferenciarnos dentro del mercado como un Hospital seguro minimizando los riesgos.
4. Fortalecer la competencia y adherencia de los funcionarios a la
Institución que permita la continuidad en las políticas y planes institucionales.

Versión: 01
Fecha: 28/06/2010
8. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
• GUÍA PARA ELABORAR EL MANUAL DE CALIDAD. Fortalecimiento de IPS del Distrito
Capital. Secretaría Distrital de Salud.
• GUÍA PARA LA RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES, PROCESOS Y
PROCEDIMIENTOS. Departamento Administrativo de la Función Pública. Junio de
2002.
• MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN - Modelo Estándar de Control Interno MECI. Versión
1. Departamento Administrativo de la Función Pública. Marzo de 2006.
• MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN - Modelo Estándar de Control Interno MECI. Versión
2. Departamento Administrativo de la Función Pública. Diciembre de 2008.
• CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATÉGICA. Fred R. David. Novena Edición.
2003.
ELABORO REVISO APROBO
Firma: Firma: Firma:
Nombre: Luis Fernando Balaguera
Ramírez, Marcela Izquierdo Velásquez,
Sandra Yanneth Gordillo Pedroza
Nombre: Octaviano Varela Rojas Nombre: Edgar Silvio Sánchez Villegas
Cargo: Profesionales Calidad,
Planeación y Comunicaciones
Cargo: Asesor Financiero Cargo: Gerente
Fecha: 2010-06-24 Fecha: 2010-06-25 Fecha: 2010– 06-28
Lugar y Tiempo de Archivo: De acuerdo a las Tablas de Retención Documental Institucionales

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