1. "Debemos gestionar, interactuar, informar y generar desarrollo"
ARTICULACIÓN ENTRE PLANES DE DESARROLLO LOCAL Y PLANES
DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL
Karen Mokate (K.M): Indudablemente debe haber
una relación estrecha y estratégica entre los Planes de
Desarrollo local y el mejoramiento institucional. Las
instituciones fortalecen la comunidad y facilitan su
desarrollo. Como tal, el fortalecimiento de las
instituciones educativas puede y debe ser un insumo
para el proceso de desarrollo: las entidades educativas
forman los futuros trabajadores, líderes comunitarios
y madres y padres de nuestras comunidades; son un medio para la
consolidación y socialización de valores societales y de compromisos
ciudadanos, y juegan un papel importante en la definición y modificación del
comportamiento humano y comunitario. También desempeñan un papel
fundamental en la gestión directa de logros en el proceso educativo.
En la formulación de estos Planes, los responsables de la educación tienen
oportunidades para interactuar no sólo con niños y niñas, sino con las
familias y con líderes comunitarios. Pueden fomentar el capital humano y
social, y de esta forma servir a los Planes de Desarrollo local. Son estos
diálogos comunitarios los que garantizan la voz y la representación de
diversos segmentos de la población en la definición y diseño de los Planes
de Desarrollo.
Proyecto Líderes Siglo XXI (P.L.S XXI): Los Planes de Mejoramiento
institucional son una herramienta que, construida colectivamente, posibilita
el alcance de los objetivos estratégicos que la comunidad educativa tiene
definidos, partiendo de la identificación y el análisis de las necesidades y del
contexto en el que se desenvuelve la institución. En este sentido, el Plan de
desarrollo local se convierte en un insumo indispensable para la definición
de la planeación institucional, ya que permite un direccionamiento acertado
para la institución.
Sin embargo, existen metas y estrategias de mejoramiento que dependen
directamente de la gestión interna, como también hay otras en donde es
necesaria la articulación con el Plan de desarrollo local, de tal forma que la
institución dé respuesta a las necesidades de la comunidad y del país.
Juan Manuel Valdés (J.M.V): Los Planes de Desarrollo local y los de
mejoramiento institucional deben estar en permanente relación. Primero, el
Plan de desarrollo de cualquier entidad territorial es el marco de política y la
ruta a seguir en el largo y mediano plazo, y en ese sentido los Planes de
Mejoramiento institucional están enmarcados en el Plan de desarrollo local.
En segundo lugar, las instituciones educativas no son instituciones aisladas;
ellas hacen parte de un sistema o de un grupo de instituciones de una
entidad territorial, llámese municipio o departamento. Es decir que esta
articulación entre los Planes de Mejoramiento institucional y el Plan de
desarrollo fortalece también la organización entre estas instituciones

2. educativas y favorece el arraigo territorial para consolidar un sistema de
educación territorial.
Desarrollo, información y gerenciaA.T: ¿En qué aspectos se deben
focalizar las acciones de articulación entre los Planes de Desarrollo
local y los Planes de Mejoramiento institucional?
K.M: La articulación radica en dos elementos fundamentales. Primero, en la
consolidación de una imagen clara y explícita del papel que queremos que
las instituciones educativas jueguen en el desarrollo local; el tipo de
educación que necesitamos y que pretendemos aportar a las comunidades
futuras que deseamos, así como elpapel esperado de los actores educativos
como aceleradores del desarrollo. Las instituciones educativas tienen que
entenderse como parte de la comunidad y de la gestión del mejoramiento
de las acciones productivas, sociales y ciudadanas de nuestras comunidades
actuales y futuras. Como tal, sus Planes de Mejoramiento institucional tienen
que surgir de la deliberación y del consenso de lo que los Planes de
Desarrollo requieran de la educación. Esta última es gestora de capital
humano, cívico y social, y garante de ciertos derechos básicos.
En segunda instancia, las instituciones educativas pueden facilitar que las
necesidades de las comunidades sean contempladas de manera equitativa
en la formulación de los Planes de Desarrollo. Los gestores de las
instituciones pueden sacar provecho de su contacto cotidiano con la realidad
de las comunidades, asegurar que las necesidades y problemas locales sean
una prioridad en los Planes de Desarrollo, y que la gestión de dichos Planes
llegue con equidad a familias de los diversos segmentos sociales.
J.M.V: Yo añadiría que hay varias acciones para tener en cuenta en la
articulación de los Planes de Mejoramiento institucional y el Plan de
desarrollo sectorial. Primero, es importante tener como intención y como
principio la focalización. Focalizar implica necesariamente priorizar. En el
sector educativo cada día tenemos que aprender más a distinguir
prioridades, sobre todo cuando hablamos de Planes de Mejoramiento de la
calidad de la educación de nuestros niños, niñas y jóvenes. Es necesario
diseñar estrategias diferenciadas para llegar a aquellas instituciones
educativas que obtienen menores resultados.
En este sentido la información es un eje transversal. Sólo un punto de
partida claro nos permite focalizar mayores esfuerzos, tomar decisiones y
acciones correctas, definir políticas y estrategias precisas para formular
proyectos coherentes con metas alcanzables e indicadores consolidados. En
últimas, un buen sistema de información -el elemento base para la
focalización- nos deja rendir cuentas de manera permanente a la ciudadanía
y a la comunidad educativa.
En segundo lugar, en esta articulación, es necesario tener una visión
sectorial, lo que significa mirar al sector educativo en conjunto con otros
sectores que están ligados con el desarrollo social. Es allí donde entra en
juego el tema de los factores asociados a la calidad. Es decir, que la
articulación con salud, recreación y cultura o aquellos encargados de la

3. atención a la población más vulnerable- es indispensable para el
mejoramiento de la calidad.
En tercer lugar, el acompañamiento en la creación de condiciones básicas
para el mejoramiento en las instituciones educativas, sobre todo en aquellas
con más bajos logros y resultados. Esto no implica dejar atrás a las
instituciones con resultados sobresalientes, ni a las que han demostrado
avances en sus procesos de mejoramiento: pero es muy importante llegar
con más a los que tienen menos y más lo necesitan. Por lo general, en las
instituciones de más bajos resultados académicos confluyen factores de
vulnerabilidad. Entonces, hay que focalizar recursos y esfuerzos para
encauzarlas en la ruta del mejoramiento.
P.L. SXXI: Agregaríamos que en la institución educativa debe darse una
articulación entre los Planes, en todas las áreas de trabajo: académica,
administrativa, financiera y comunitaria. Asimismo, una articulación
permanente de la gestión y la consecución de los recursos financieros,
infraestructurales, temporales, humanos y de formación, entre otros.
A.T: ¿Qué elementos debe tener en cuenta un secretario de
Educación para garantizar dicha articulación?
K.M: Los secretarios pueden ejercer un liderazgo fundamental en el proceso
de consolidación de una imagen sobre el tipo de educación que la sociedad
necesita y desea para fomentar su futuro; también participar y educar en el
diálogo sobre necesidades, prioridades y desafíos del desarrollo local; ser
voceros de las comunidades que han sido marginadas del desarrollo nacional
y proponentes de estrategias que las instituciones implementen en procura
del desarrollo. Pueden proyectar el sector educativo como un actor clave de
la promoción del desarrollo.
Ahora bien, este rol diferencia las acciones de secretarios, docentes,
alumnos y escuelas. Obliga a los Secretarios a desarrollar una gerencia
estratégicamente enfocada en la creación de valor público, que aportará a
un desarrollo local y nacional equitativo y sostenible. Esta tarea les impone
dejar viejos paradigmas de la administración educativa y adoptar nuevos de
gerencia para el desarrollo, lo que el Indes denomina "gerencia social".
La institución,
un espacio privilegiado
J.M.V: Para mí, un secretario debe tener visión y hacer el análisis de cómo
está el sistema educativo local; es muy importante tener información sobre
el sector y su oferta y cómo están organizadas las instituciones y la demanda
del servicio: a qué niños estamos llegando y a quiénes falta por llegar y en
qué zonas. Es decisivo tener una ubicación territorial y georreferencial, como
lo es saber con certeza cuáles son las zonas y los municipios con mayores
problemas y definir cómo llegarles con estrategias diferenciadas.

4. Lo segundo es que un secretario no puede perder de vista que la educación
es un sector ampliamente regulado y con un marco normativo descrito en
las Leyes 115 y 715. Este marco legal es un referente permanente para la
definición de todos los programas, acciones, proyectos y del Plan Sectorial
como tal. Sólo en la medida en que esto ocurra, no se corre el riesgo de
generar expectativas a la comunidad que luego no se puedan cumplir.
Por otro lado, es muy importante que el componente educativo del Plan de
desarrollo sea el resultado del consenso de las instituciones educativas y de
sus comunidades. Adicionalmente, los secretarios deben dar a conocer su
Plan de desarrollo sectorial con el fin de que toda la comunidad educativa y
la ciudadanía lo apropien. Las acciones descritas en los Planes de Desarrollo
local sólo logran verse concretadas en función del trabajo que se realice en
las instituciones educativas. Es decir, estas instituciones son el espacio
privilegiado para el desarrollo de los programas, los proyectos y las metas.
P.L.S XXI: El Secretario de Educación debe considerar todas las áreas de la
gestión: administrativa, pedagógica, financiera y comunitaria. Asimismo,
desde las Secretarías debe brindarse la asesoría y el apoyo necesarios para
que las instituciones construyan planes adecuados, puedan ejecutarlos,
hacerles seguimiento, evaluarlos y compararlos con los de otras
instituciones, con el fin de enriquecerlos y mejorarlos.
Generar una cultura
y ejercer liderazgo
R.E.A.T: ¿Cuáles de esas actividades debe tener en cuenta un rector
para asegurar la articulación entre su Plan de mejoramiento
institucional y el Plan de desarrollo local?
J.M.V: Igual que en las Secretarías de Educación, las instituciones deben
generar una cultura institucional en cabeza del rector y de los coordinadores
y su equipo directivo. Este es un componente básico para el mejoramiento
de la calidad. Un rector debe saber que los Planes de Mejoramiento
institucional no son sustitutos del Proyecto Educativo Institucional (PEI), ni
son tampoco los planes anuales operativos. Los Planes están enmarcados
en los PEI y deben tener unas actividades y retomar los Planes operativos
anuales. Los de mejoramiento van más allá de un año; por lo general están
diseñados para períodos de tres a cinco años. Durante este tiempo es
importante tener clara las rutas que se trazan la ciudad o la región y el
colectivo de la institución.
Hay que hacer un diagnóstico institucional que permita definir claramente
en dónde está la institución y para dónde va; información sobre los
resultados de las evaluaciones de competencias y, también, datos
complementarios como los indicadores de deserción y repitencia. Pero, no
basta con saber cuántos desertan y cuántos repiten, sino establecer las
causas de estos fenómenos. Asimismo, es importante observar y analizar
los resultados de los estudiantes en los exámenes del Icfes y en las Pruebas
Saber, conocer cuántos bachilleres logran pasar a la educación superior e
identificar qué pasa con aquellos que no llegan allá, en los niveles técnico,

5. tecnológico y profesional. La educación debe ser continua. Esto ayudará a
alcanzar una mayor articulación entre la educación Básica Media y la
Superior.
Una vez se tenga el diagnóstico, es necesario hacer un seguimiento
permanente y trazar una estrategia para el desarrollo de un Plan de
Mejoramiento que permita actualizar constantemente la evolución de los
procesos; estos pasan por la mejora en las condiciones y en las capacidades
del equipo directivo para el desempeño de su labor.
Por otra parte, las instituciones educativas cuyos equipos directivos
interactúen con los de otras instituciones tendrán más posibilidades de
implantar procesos de mejoramiento, y de dialogar con las entidades
territoriales. Esto redundará en un mayor impacto de las políticas de
mejoramiento; así tendremos la posibilidad de contarle a la ciudadanía y a
la comunidad educativa cómo va la calidad de la educación.
La institución puede obtener resultados individuales, pero si logra mantener
una relación con las otras instituciones y compartir experiencias y
conocimientos de manera cooperativa entre los docentes y los rectores en
temas de gestión administrativa y pedagógica, seguro que logrará mayores
impactos. Esto sólo se alcanza cuando se tiene un Plan de desarrollo local
con vínculos y diálogo con los Planes de Mejoramiento institucional.
P.L.S XXI: Los escenarios de interlocución entre las instituciones y las
Secretarías de Educación deben ser permanentes y efectivos; el rector debe
convertirse en vocero de su comunidad para el diseño y desarrollo del Plan
local y, a la vez, garantizar el cumplimiento del Plan institucional a través
de la búsqueda de apoyo, y coherencia con lo local.
K.M: Todo rector debe recordar que las instituciones educativas pueden y
deben ser actores de desarrollo local. Los rectores juegan un papel
fundamental para observar y escuchar las necesidades y los desafíos del
desarrollo local y canalizarlos en los diálogos y debates sobre el desarrollo.
A su vez, tienen que ser gestores de valores societales prioritarios, tales
como la garantía de derechos básicos y la equidad. Igualmente, son gestores
de metas de desarrollo, como la competitividad en un mundo globalizado.
En síntesis, pueden ejercer liderazgo dentro del establecimiento educativo
como en la comunidad y en las iniciativas de diálogo y planeamiento, para
asegurar que los Planes de Mejoramiento institucional respondan a las
necesidades de los diversos segmentos de la comunidad servida.
Preguntar, sistematizar, enfocar
A.T: ¿Cuál es el papel de la evaluación y el seguimiento en la
sostenibilidad de dicha articulación?
K.M: Los procesos de seguimiento y evaluación de los Planes de Desarrollo
y las iniciativas de mejoramiento institucional se podrían entender como
procesos de planteamiento y exploración de preguntas, cuyo fin es generar
la información que promueva reacciones y decisiones gerenciales, y

6. asegurar que dichos planes e iniciativas efectivamente sean de valor para
las comunidades. O sea, son procesos que generan información para
fortalecer los esfuerzos de desarrollo, e instrumentos que nos permiten
proponer y explorar preguntas que surgen en la medida en que dialogamos
con respecto alfuturo de nuestras comunidades e instituciones; y diseñemos
e implementemos estrategias de desarrollo local. No tienen que ser procesos
complejos sino que tomen el pulso sobre nuestro avance hacia un desarrollo
local efectivo, equitativo y sostenible.
J.M.V: Efectivamente la evaluación es el soporte y la línea de base para
todos los procesos de mejoramiento. Si no se evalúa, no se cuenta con
información; y sin ésta es imposible medir los avances y resultados. La
evaluación nos ayuda a tener no sólo metas finales sino de proceso. Esta
información debe ser por actores y componentes. Es muy importante que
las instituciones hagan pública la información más detallada de sus
estudiantes y docentes: quiénes son, cuántos son, dónde viven, qué edad
tienen, cómo van, de qué área son los maestros y cuál es su desempeño,
entre otras cosas. Los indicadores deben ser comprendidos por los
estudiantes.
Todo este diagnóstico es de gran utilidad para el diseño de los planes de
capacitación por parte de las Secretarías. Sólo así se sabrá si las políticas
llegan a donde tienen que llegar. En este sentido, es muy importante la
sistematización de las experiencias exitosas. Entonces será posible tener
pautas para adoptar en otras instituciones. Es en el intercambio de los
equipos directivos y los docentes donde se comparten aciertos y desaciertos.
P.L.S XXI: En la medida en que las autoridades locales desarrollen
estrategias de construcción colectiva y contextualizada del Plan de
desarrollo local, y que se tenga la capacidad de definir una planeación
operativa sólida y viable, se dará una clara determinación de los criterios, el
enfoque y los indicadores de gestión bajo los cuales se realizará, de manera
permanente, la evaluación y el seguimiento. Dicha situación en conjunto
garantizará el alcance de los objetivos trazados, no sólo a nivel local sino
institucional, en un ambiente de formación, autonomía y mejoramiento
continuo.
Convocar, movilizar
y detectar riesgos
A.T: ¿Cuáles acciones de la evaluación y el seguimiento pueden
desarrollar los alcaldes, los Secretarios de Educación y los rectores
de las instituciones para asegurar la sostenibilidad de los Planes de
Desarrollo sectorial?
J.M.V: Yo diría que las acciones deben ir orientadas a la difusión de los
estándares. Esta labor de divulgación que viene desarrollando el Ministerio
de Educación debe complementarse desde las entidades territoriales.

7. La información de los estándares tiene que llegar hasta el docente, de tal
forma que pueda tener un apoyo en el mejoramiento de sus prácticas
pedagógicas. El aprendizaje de los niños es el eje de la labor de la institución
educativa.
La formación de los docentes y el mejoramiento de las competencias de los
estudiantes, por ejemplo, requieren estrategias específicas de difusión. Para
ello es importante propiciar una cultura de la rendición de cuentas, de tal
forma que la gente sepa si vamos por el camino correcto o no, y establecer
con la ciudadanía y la comunidad cuáles son los correctivos.
Asimismo, las Secretarías deben tener metas claras y compartirlas con las
comunidades educativas a través de foros, talleres, boletines y periódicos,
entre otros medios.
La mejor estrategia es que la institución sepa cuáles son sus metas y las del
Plan Sectorial de desarrollo, y que comprenda que sus acciones hacen parte
de un objetivo mayor. Otra actividad importante es la realización de eventos
para hacer público lo que no es visible físicamente. La realización de los
foros, enmarcados en la Ley 115, es una potente herramienta para generar
esta sostenibilidad; contribuye también al seguimiento del Plan de desarrollo
local y al Plan Sectorial. Por ejemplo, durante los últimos años, el Ministerio
ha hecho un esfuerzo importante por mantener una unidad temática en
estos foros locales y en el nacional. Este año, por ejemplo, se dio un
elemento nuevo muy eficaz, que es la realización de talleres posforo.
P.L.S XXI: Otro aspecto de la sostenibilidad radica en que los equipos de
trabajo incluyan al sector gubernamental y a los líderes de las instituciones
educativas en los escenarios de discusión y formulación de la planeación.
Esto incluye los sistemas de evaluación y seguimiento como parte
fundamental de un modelo de gestión integral que garantice el alcance de
los objetivos estratégicos. La evaluación y el seguimiento deben unificar
criterios, enfoque e indicadores, trasladándolos a herramientas y estrategias
operativas concretas que permitan, con los resultados, tomar acciones de
mejora.
K.M: La sostenibilidad de los Planes depende de su capacidad de aporte a
un desarrollo equitativo real. A los responsables de la educación les digo:
tiene que haber una consistencia en la gestión estratégica del seguimiento
y de la evaluación. La dimensión estratégica se logrará en la medida en que
las preguntas que se exploran tengan que ver no sólo con la calidad de la
gestión de las instituciones y los proyectos educativos, sino con el aporte
que dichas entidades y proyectos hacen al desarrollo integral local. Para esto
es primordial identificar los posibles riesgos y aspectos facilitadores -
económicos, políticos, sociales e institucionales- en la gestión eficaz y
continua del mejoramiento.
Dar poder, asesorar y apoyar

8. A.T: ¿Cuáles podrían ser las estrategias para darle sostenibilidad a
los Planes de Mejoramiento institucional desde el Plan Sectorial?
J.M.V: Lo que más nos interesa es el mejoramiento de los resultados en el
desarrollo de las competencias de los estudiantes. En esa medida es muy
importante la cualificación y el empoderamiento de los equipos directivos en
la comprensión de las competencias, con el fin de guiar la institución y sacar
adelante su Plan de mejoramiento. Es igualmente relevante, formar y
capacitar a los maestros en temas específicos, para mejorar sus capacidades
de enseñanza. Hay también un elemento transversal en el desarrollo de un
Plan de mejoramiento institucional: el diseño de las actividades de aula, que
va ligado a la capacidad de innovación de los docentes; un docente debe
planificar lo que realiza en el aula, armar de manera adecuada sus clases,
apoyarse en diferentes metodologías, estrategias y material didáctico,
intercambiar su forma de dar clase con otros docentes para mejorar sus
procesos de enseñanza e incidir en los resultados de los estudiantes en las
diferentes pruebas.
Otro aspecto es el estímulo a quienes hacen las cosas bien. Es importante
tener cuidado de no condicionar los mejoramientos a estímulos. Al contrario,
se trata de incentivar los procesos de mejoramiento para darle sostenibilidad
a las acciones. En este sentido son fundamentales las alianzas y el trabajo
cooperativo con otros sectores y otras instituciones; es responsabilidad de
las Secretarías conformar equipos técnicos que desarrollen asesoría
permanentemente a las instituciones.
P.L.S XXI: Algunas estrategias para darle sostenibilidad a los Planes de
Mejoramiento institucional desde el Plan Sectorial serían: brindar apoyo a
las instituciones para la consecución de recursos, y asesoría en el diseño y
la implementación de los Planes de Mejoramiento institucional; además,
permitir la coherencia institucional con el Plan de mejoramiento,
consolidando su autonomía y evaluando las diferentes exigencias que se
hacen a las instituciones educativas, las cuales deben ser atendidas de
manera inmediata.
K.M: En ese mismo sentido, son importantes las recomendaciones de Mark
Moore, de la Universidad de Harvard y autor de Creating Public Value,
con respecto a la gerencia estratégica: gestionamos los recursos de nuestras
organizaciones hacia el logro de su visión y misión, las estrategias y
programas o proyectos hacia la creación de mejoras equitativas en el
bienestar de la comunidad, y el entorno político, social y comunitario para
asegurar que las instituciones mantengan los recursos, la confianza y la
legitimidad que necesitan. Así se garantiza una capacidad efectiva de
gerencia.
Focalizar, crear consensos, compartir
A.T: ¿Qué le diría usted a la comunidad educativa en el objetivo de
lograr la articulación de los Planes de Mejoramiento institucional, el
Plan de desarrollo local y el Plan Sectorial educativo a nivel
nacional?

9. K.M: Diría que esta articulación depende fundamentalmente de una visión
clara, explícita, deliberada, consensuada y ampliamente difundida sobre el
futuro que queremos para la nación y para la comunidad, y sobre el papel
que las instituciones educativas deben jugar en el avance hacia el logro de
esa visión. La visión define las misiones de las organizaciones y, a su vez,
puede dar criterio y capacidad de pensamiento estratégico a los diversos
actores que promueven el desarrollo.
También sugiero guiar el diseño y la gerencia de los Planes de Mejoramiento
institucional y de desarrollo local, con preguntas que siempre intenten
identificar si nuestras decisiones y nuestras acciones están contribuyendo
de manera efectiva y equitativa a mejoras en el bienestar y de las
capacidades humanas y a un mayor cumplimento de nuestras metas de
desarrollo.
P.L.S XXI: Una institución educativa debe estar en búsqueda permanente
de la articulación con su contexto, y para ello debe definir estrategias claras
que se lo permitan. Debe convertirse en un escenario abierto al cambio, que
entre en contacto permanente con otras instancias, se deje enriquecer, pero
a la vez enriquezca. No debe ser agente pasivo frente a sus necesidades
sino desarrollar la habilidad de buscar, presentar propuestas y contribuir con
las entidades locales y nacionales a la búsqueda de soluciones a sus
problemáticas.
J.M.V: Sin el propósito de dar fórmulas, sino más bien de compartir
aprendizajes, el primer mensaje va en ese mismo sentido: no es necesario
inventar lo que ya está hecho. En el proceso de mejoramiento es vital
aprovechar las experiencias acumuladas en forma recíproca. Un segundo
aspecto es hacer una buena focalización y tener metas claras; sin esto, no
se logra mejorar. Un mensaje para los secretarios de Educación: en el sector
social, y específicamente en educación, se corre el riesgo de hacer de todo;
el día a día puede alejarlos de la misión de mejorar la calidad educativa, el
acceso y la inclusión en el sistema educativo. Un tercer aspecto es reconocer
que no estamos solos, hay que participar activamente en la articulación que
viene promoviendo el Ministerio a través de los talleres de formación y en
los encuentros de secretarios que mantienen un flujo de información y
experiencias.
Finalmente, para mí, el mensaje más importante para la comunidad
educativa es que el eje de cualquier política educativa y, por lo tanto, de un
Plan Sectorial de educación y de mejoramiento institucional es el
mejoramiento de las competencias de los estudiantes. Es preciso
comprender que nuestros niños, niñas y jóvenes son el eje central.
Trabajamos para que puedan tener mejores oportunidades y sean felices.

10. Discurso del día de la Mujer 8 de marzo
Conmemoramoshoy,día8 de marzo,el Día Internacional de laMujer.Desde el comienzode la
luchapor losderechosde lasmujereshastahoy,han sidomuchoslospasosque hemosdado
hacia laigualdad,peroa pesarde ello,todavíanosquedamuchocamino porandar. A pesarde
que la igualdadformal ylegal esunarealidadenEspañay enla UniónEuropea,estamoslejos
todavía de alcanzar laigualdadreal entre mujeresyhombres.El problemade laviolenciade
géneroessindudael más importante al que se enfrentanuestrasociedad.Nadamenosque 97
mujeresmurieronel añopasadoenEspañaasesinadasporsusparejas,yen loque llevamosde
año,ya han muerto14. Acabar con la violenciamachistadebe serlaprimeraprioridadde las
autoridadesde cualquierámbito.Poreso,tenemosdepositadasnuestrasesperanzasenque la
LeyIntegral Contrala Violenciade Género,sabiendoque ningunaleyporsi solaescapaz de
solucionarlosproblemas,seaunode losfactoresque contribuyanaterminarconesta
situación.Lasmujeresyloshombrestambiénestánlejosde gozarde la igualdadreal enel
ámbitolaboral.Continúaexistiendoenlaactualidadunadiferenciade salariosentre mujeresy
hombresde un30% a favor de losúltimos.Si a estole sumamoslasdificultadesparaconciliar
la vidalaboral yfamiliaral seren lasmujeresenlasque recae la responsabilidaddel cuidado
de losniños,losancianosy laspersonasdependientes,nosencontramosde nuevocon
grandesdiferenciasentre mujeresyhombres.Nodebemosolvidarlasituaciónde lasmujeres
enel tercer mundo.Nadamenosque el 70% de la poblaciónpobre esfemenina,el 33% de las
mujeressonanalfabetasyenmuchospaísesaúncarecende losmínimosderechosbásicos.
Además,laviolenciasexual esunaprácticahabitual de todaslasguerras.Por eso,lasituación
de la mujerenestospaísesdebe recibirlamayoratenciónporparte de nuestrassociedades
occidentales.Comodecíamosantes,enoccidente,apesarde que laigualdadformal esyaun
hecho,nosfaltamucho caminopor recorrerpara alcanzar laigualdadreal.Faltalomás
importante,que esel cambioenloscomportamientossocialesque asignandeterminadosroles
a las mujeresporel sólohechode serlo.Mujeresyhombresnoseremosigualeshastaque
cambiemosnuestrocomportamiento diarioypasemosacompartirlas tareasdomésticas,el
cuidadode niñosy personasdependientes,recibamosel mismosueldoporrealizarel mismo
trabajoy acabemoscon la lacra de las mujeresasesinadasporel machismocriminal.La
educaciónenpie de igualdadesbásicapara que se produzcanestoscambios.Poreso,
iniciativascomolavuestrasonunacontribuciónfundamentalparalaconsecuciónde la
igualdad.
Manual de Gestiónde InstitucionesEducativas
Gestión para el mejoramiento
FASE AFECTIVA
Cualquier persona que en algún momento de su vida haya tenido que asumir la responsabilidad de sacar
adelante un proyecto, un propósito o simplemente una meta,sabe las implicaciones que conlleva.Se

11. habrá hecho una idea de las dificultades,tropiezos e imprevistos que se presentan en el camino y que por
lo general aparecen con mucha más frecuencia que los aciertos yéxitos.
No cabe duda,no es fácil alcanzar lo que queremos,pero ¿qué hace que fracasemos o tengamos éxito?
Algunos dirán que es cosa de suerte,"unas veces se gana otras veces se pierde,qué le vamos hacer,así
es a vida"; otros dirán que depende de las circunstancias:algunas veces haysituaciones favorables para
llevar a cabo un proyecto, pero en otras ocasiones la situación se pone difícil y todo marcha en nuestra
contra; y habrá otro tipo de personas que plantearán que todo depende de la capacidad que se tenga
para gestionar los proyectos que nos hemos propuesto,es decir de la capacidad de comprender el
contexto en el que nos desvolvemos para manejar las circunstancias,planear de acuerdo a lo que es
prioritario,actuar acorde con ello y evaluar constantemente para verificar,tomando medidas que permitan
sortear las dificultades en pro de la consecución de las metas.
En un mundo tan competitivo como el que vivimos,llevar a buen puerto lo que queremos hacer se hace
cada día más difícil.Se requiere mucho más que la buena suerte,la intuición y las condiciones favorables;
además de ello,o a pesar de ello, se requiere poner en juego una serie de competencias para gestionar
nuestros proyectos y propósitos si esperamos algún día hacerlos realidad,es un asunto fundamental para
la vida, pero lo es más cuando hablamos de empresas,organizaciones o específicamente
de INSTITUCIONES EDUCATIVAS.
¿Por qué considerar que los criterios de gestión son ajenos a los procesos de las instituciones
educativas? ¿Acaso las instituciones educativas no realizan su función en torno a unos propósitos
determinados?
Educar no es una tarea fácil y mucho menos lo es organizar una institución que tiene como razón de ser
prestar un servicio educativo a la sociedad.Estamos hablando de un sistema de una gran complejidad,
donde confluyen múltiples factores de tipo histórico,cultural,social,económico,político,educativo,
filosófico,pedagógico,psicológico… que se relacionan e interrelacionan generando una serie de
situaciones y problemáticas que hacen que cumplir con la razón de ser y los propósitos establecidos
involucre el desarrollo de procesos yacciones organizados en un sistema que no desconozca,como lo
hemos dicho,la complejidad propia de la acción educativa,pero también del contexto en la que se
desenvuelve,más si reconocemos que estamos viviendo un momento de crisis constantes en los que es
muy difícil proyectar certezas frente a la realidad.
Reconocer la complejidad de las instituciones educativas ydel contexto actual en el que nos
desenvolvemos nos debe llevar a asumir que se requiere de la adopción de una serie de conocimientos,
habilidades ycompetencias que nos aporten herramientas para hacer más eficaces en las acciones que
realizamos.
La experiencia que gananda en el acompañamiento de procesos de mejoramiento a lo largo de todo el
país ha permitido poner en evidencia una serie de circunstancia que con mayor o menor intensidad se
presentan en las diferentes instituciones educativas y que sabemos tienen una fuerte incidencia en el
desarrollo de procesos de gestión para el mejoramiento institucional

12. El proceso de mejoramiento de las instituciones educativas inicia con el reconocimiento de
la comunidad educativa de sus fortalezas y debilidades,las cuales se evidencian mediante el
establecimiento de una línea de base -denominado proceso de caracterización institucional--.
Un análisis cuidadoso de la situación de las instituciones a partir de la caracterización realizada en más
de 80 instituciones educativas permite afirmar que todas ellas presentan deficiencias en todos los
componentes de la gestión institucional.
Desde la gestión directiva se evidencia la falta de difusión y apropiación del direccionamiento
afectando la gestión institucional:
Aunque se realiza un trabajo de construcción y elaboración de los componentes propios del
direccionamiento estratégico como el PEIy el Horizonte Institucional,se evidencia la falta de
apropiación, conocimiento y vivencia por parte de la comunidad educativa de estos componentes.
Hay un desconocimiento por parte de la comunidad educativa del direccionamiento estratégico de la
institución.Este aspecto suele sorprender a muchas instituciones porque en la mayoría de ellas se
difunde en murales,carteleras,en el manual de convivencia y se utilizan una serie de mecanismos para
darlo a conocer,a pesar de ello la comunidad educativa no lo vivencia y no lo siente como un elemento
constitutivo de laidentidad institucional,a tal punto que suelen reportar que no lo conocen. En
consecuencia,la materialización y la consecución de los propósitos institucionales no son una realidad
institucional,a pesar de que todos los miembros,instancias y estamentos de la institución realizan una
gran cantidad de acciones,éstas se realizan de forma desarticulada por lo cual es casi imposible generar
un verdadero impacto y muchas instituciones terminan gastando sus recursos,tiempo y esfuerzos sin ver
los resultados que esperaban.
En cuanto a la planeación no se observan criterios claros que posibiliten la evaluación y el seguimiento a
los procesos concernientes a la ejecución del planes de mejoramiento.El día a día suele ser la prioridad
de las instituciones;a pesar de que cuentan con planes institucionales en algunos casos se asumen como
un requisito más a cumplir,por lo que las metas propuestas no son acordes con las necesidades yno se
hacen mayores esfuerzos por lograrlas.En otras situaciones los planes se realizan a conciencia y
proyectan al corto y mediano plazo sus metas de mejoramiento acordes con la realidad y necesidades
institucionales,sin embargo se carece de herramientas para garantizar su debida ejecución en la medida
en que no se tienen claros criterios para darlos a conocer comprometiendo a toda la comunidad en su
desarrollo;o porque se desconocen los criterios para operacionalizar su ejecución,delegando tareas a
quienes no corresponden o a quines no tienen la competencia para llevarlas a cabo;o porque se falla en
los mecanismos para hacer seguimiento y control de su ejecución,por lo que no se verifica
periódicamente sino que se deja para la semana de evaluación institucional,por lo general al final de cada

13. año lectivo, donde el balance solo da cuenta del momento en el que se quedó,pero no del proceso que
se siguió.
Debilidades en la gestión administrativa afectan la gestión institucional:
Desconocimiento de funciones de cada uno de los entes,ya sea porque no se cuenta
con manuales de procedimiento y de funciones o porque se tienen pero estos no son conocidos y
apropiados por quienes se asignan para ejecutar ciertas responsabilidades,lo que se constituye en un
factor de malestar para quines se le asigna la responsabilidad en la medida en que nunca se tiene
claridad y certeza sobre lo que se espera de él o del equipo,de la forma de ejecutar la tarea y mucho
menos sobre la valoración que se hace del talento o potencialidad de cada quien para ejecutar tareas .
Así mismo el inmediatismo yla urgencia con la que se asumen muchas de las labores en la institución ha
hecho que muchas responsabilidades se asignen sin que quien o quines las ejecutan estén acordes a los
perfiles de los equipos o del cargo idóneo para llevarla a cabo,por lo que o nunca se ejecutan o se
cumplen sin la calidad esperada,lo que hace que se gasten innecesariamente recursos,tiempo y
esfuerzos,por lo general escasos e insuficientes para la institución.
La gran mayoría de instituciones educativas del sector oficial presentan una problemática muyfuerte en
relación a los apoyos logísticos con los que cuentan,carencias en relación a infraestructura,equipos
y materiales,en la medida en que estos faltan,o no son adecuados ni suficientes para las necesidades de
la institución.Suplir muchas de estas dificultades exigirá de las instituciones tiempo ydinero que tal vez
en el corto o mediano plazo no se podrán superar,sin embargo detrás de está situación existe una
problemática mucho mayor: No definir estrategias para la promoción del uso racional de espacios,
equipos y materiales. Por lo que lo poco que se tiene no se aprovecha en pro del desarrollo de los
procesos de enseñanza aprendizaje que allíse desarrollan incidiendo negativamente en la calidad de los
mismos.
Ausencia de un enfoque pedagógico (definido y/o funcional) que oriente y articule la acción
educativa, el desarrollo curricular y el desarrollo de los procesos de los estudiantes, afecta la
gestión institucional:
Cuando se reporta tener criterios definidos en los procesos pedagógicos se evidencian fuertes
contradicciones al afirmar no tener un enfoque pedagógico definido o reportan tenerlo,pero la apreciación
de los docentes deja testimonio de que en la práctica no se guarda correspondencia frente a cada uno de
los aspectos que los definen.Esta contradicción pone de relieve debilidades en torno a la adopción,
definición y aplicación de un enfoque o modelo pedagógico que oriente el accionar educativa en cada una
de las instituciones educativas.
La primera debilidad es la que tiene que ver con el conocimiento pedagógico con el que se cuenta para
orientar estos acuerdos.No es claro qué se entiende por enfoque pedagógico,modelo pedagógicos,
estrategias pedagógicas,por lo tanto no es claro cuáles son los criterios a definir y los acuerdos a
alcanzar.
La segunda debilidad hace referencia a que la preocupación se centra solamente en generar un acuerdo
en cuanto a un enfoque,y considerar que de la noche a la mañana,sin hacer mayores esfuerzos,esta
decisión es suficiente para que se transformen las prácticas de aula.Y si ello no se logra es por
incompetencia propia de los docentes,sin entender que éste es un aspecto en el que constantemente se
deben realizar acciones en pro de buscar una verdadera comprensión, dominio yvivencia del mismo en la
institución.
Y la tercera y más profunda debilidad es la que tiene que ver con las concepciones que se manejan de
autonomía docente,que hace que se vean con recelo las nuevas propuestas pedagógicas.Esto dificulta
la adopción de criterios comunes por las resistencias que se presentan frente a los cambios que se
proponen.Pero también porque se pierden los aprendizajes adquiridos durante la experiencia docente por
prevenciones que se tienen al compartir con otros sus prácticas de aula.
Las consecuencias de dichas dificultades se ven reflejadas en los otros dos aspectos que componen la
gestión pedagógica:los procesos curriculares yel desarrollo del estudiante.Al no tener acuerdos claros
frente a los procesos pedagógicos se hace imposible articular el desarrollo curricular,a pesar de que las
instituciones cuentan con el currículo y dicen tener criterios para llevarlo a cabo. Lo que deja en evidencia
que los acuerdos son de forma,pero que no definen los aspectos sustantivos que involucra la acción
curricular y debido a ello no se logra el impacto deseado en los aprendizajes de los estudiantes que se
refleja en los resultados que alcanzan en las pruebas de competencias que se les realizan.
Por otra parte el desarrollo del estudiante se ve afectado cuando no se cuenta con políticas claras en
relación al manejo de estudiantes con algún tipo de dificultad;ésta es una de las preocupaciones más
sentidas por parte de los docentes que manifiestan no saber qué hacer y cómo actuar y no se asumen
medidas institucionales que respalden la acción del educador.

14. En síntesis:El proceso de enseñanza - aprendizaje no garantiza el desarrollo de las competencias
básicas de los estudiantes al no articularse los procesos curriculares y al no tener políticas claras y
funcionales para promover el desarrollo de los estudiantes.
La gestión de comunidad tiene baja incidencia en la promoción de acciones formativas de los
padres, afectando la gestión institucional:
Estamos pasando por un momento crítico con relación a la formación de nuestros niños y jóvenes y es en
la escuela donde se siente con mayor fuerza el impacto de esta situación,haciendo que se tengan que
sortear situaciones que afectan la convivencia y ponen en peligro la integridad de los estudiantes,
docentes,directivos docentes, personal institucional,las condiciones de la institución yde la comunidad
externa a la que se pertenece, generadas por las dificultades formativas de los estudiantes.¿De quién es
la responsabilidad de formar a los estudiantes? Es la pregunta que todos nos hacemos pero en la que
poco se asumen responsabilidades.Afortunadamente se viene incrementando la conciencia de la
problemática pero es necesario involucrar a toda la comunidad en dicho propósito.Los actores de los que
se requiere un mayor compromiso y responsabilidad sin duda alguna son los padres de familia,sin
embargo la situación más frecuente que se viene presentando es que en su gran mayoría los padres
descargan responsabilidades en la Escuela frente a la labor formativa de sus hijos.
Pero por otra parte las acciones que se emprenden institucionalmente encaminadas a fortalecer los
procesos formativos de los estudiantes son insuficientes o en muchas ocasiones no son pertinentes frente
a las dimensiones y problemáticas que presentan y/o se enfrentan los estudiantes.
De todas estas situaciones expuestas debe quedarnos como derivada principal:
Derivada:
Las instituciones educativas deben fortalecer su gestión institucional en cada uno de los
componentes de la gestión institucional, enfatizando en aquellos elementos claves para la
sostenibilidad del proceso de mejoramiento:
 Garantizar la divulgación y apropiación del Horizonte Institucional.
 Crear mecanismos estandarizados para el control y seguimiento de las acciones que ejecutan las
diferentes instancias.
 Establecer estrategias de mejoramiento en relación al uso y distribución de acuerdo a las necesidades de
la infraestructura y dotación,fijando las metas que se pueden cumplir en el periodo de tiempo que aborde
el plan de mejoramiento institucional,generando los mecanismos para hacer eficiente y eficaz su
cumplimiento.
 Establecer los criterios para la consecución de recursos y/o apoyos hacia las áreas o aspectos más
problemáticos,que queden incluidos en el Plan de Mejoramiento Institucional.
 Fijar como prioridad de la gestión pedagógica la determinación de un enfoque pedagógico y un modelo
didáctico claro que oriente, articule y dé coherencia a las acciones de cada uno de los actores
responsables de los procesos de enseñanza - aprendizaje,con el fin de que genere impacto en los
estudiantes,como criterio fundamental de mejoramiento y calidad educativa
 Establecer las estrategias por medio de las cuales la institución logra que el equipo docente comprenda
las implicaciones pedagógicas ydidácticas de tener como propósito que el estudiante aprenda
competencias y no acumulación de saberes,para garantizar la orientación de planes de estudio y
metodologías que propicien el desarrollo de competencias,particularmente en las áreas
de lenguaje y matemáticas.
 Desarrollar la Escuela de Padres como una estrategia para generar conciencia del papel que debe
asumir la familia en el desarrollo y formación de sus hijos ydel compromiso yresponsabilidades con la
institución.
 Evaluar el nivel de desarrollo de las competencias afectivas de los estudiantes,con un
criterio objetivo para buscar estrategias de intervención en aquellos factores que resulten más negativos y
vincular toda la comunidad educativa en esas acciones,especialmente a los padres de familia.
FASE COGNITIVA
Cualquier persona que esté vinculada en algún tipo de organización,escucha con frecuencia hablar sobre
la gestión: Gestión del conocimiento,gestión de procesos,gestión de productos,gestión ambiental,
gestión de salud,gestión pública … Siendo un término tan trillado,cada cual lo usa de una forma
diferente.
En el medio educativo somos expertos en este tipo de situaciones,lo hacemos constantemente con un sin
número de términos:Competencia, pedagogía,aprendizaje, didáctica,enfoque,modelo…
Para precisar qué entenderemos por gestión para el mejoramiento,la Fundación internacional de
Pedagogía Conceptual Alberto Merani ha revisado en extenso la literatura disponible en el tema de
gestión y ha elaborado el concepto que permite una mejor comprehensión.

15. Empecemos pues…
P1. Se entiende por Gestión para el Mejoramiento al conjunto de acciones que desarrolla una institución
educativa para mejorar sus procesos internos y elevar los niveles de aprehendizaje de sus estudiantes.
P2. Toda organización que se oriente bajo un sistema de gestión establece una serie de elementos y
acciones que interactúan y se interrelacionan para organizar sus procesos,en pro de lograr sus objetivos.
P3. Se diferencia de la Gestión de Calidad ya que esta orienta a una organización a cumplir con
estándares de calidad en pro de la satisfacción del cliente.
P4. La gestión para el Mejoramiento involucra cuatro grandes componentes:La gestión directiva,gestión
administrativa,gestión pedagógica y gestión de la comunidad.
P5. Comprometerse con la gestión para el mejoramiento implica que una institución desarrolle procesos
de: Caracterización,Planeación,Ejecución,Seguimiento yControl y Mejora.
El Sistema de Gestión y las organizaciones

16. ¿Por qué las organizaciones necesitan de la gestión?
Contestar esa pregunta nos lleva a reflexionar sobre la importancia del contexto mundial,histórico y
económico en el que estamos situados:El mundo globalizado.
No podemos negar el avance del desarrollo científico y tecnológico y su impacto sobre las formas de vida
y el manejo de la economía en el mundo de hoy, así como la economía globalizada donde es cada día
más difícil supervivir, mantenerse y/o tener éxito en un mundo donde prima la competencia salvaje.Ello
trae consigo grandes retos para todos aquellos que quieran alcanzar sus objetivos.
Asumir conciencia de que dadas las condiciones del contexto, solamente quienes lleven a cabo procesos
que garanticen el alcance de sus objetivos con eficacia y eficiencia serán quienes tienen la perspectiva de
mantenerse ydesarrollarse.Ello ha traído consigo el desarrollo de nuevos campos de conocimiento y
aplicación y dentro de ellos se circunscribe el de la gestión.
Este nuevo campo ha dado origen a los sistemas de gestión,con los cuales se pretende dar un conjunto
de herramientas comunes a las diferentes organizaciones con el fin de que se encaminen al logro y
alcance de sus objetivos,por ello se dice que toda organización que se oriente bajo un sistema de gestión
establece una serie de elementos yacciones que interactúan y se interrelacionan para organizar sus
procesos,en pro de lograr sus objetivos.
Aunque resulte paradójico el logro de los objetivos se constituye en el aspecto clave, estratégico bajo el
cual se generan los sistemas de gestión.Esto es porque a pesar de que muchas organizaciones saben
qué hacen, no tienen claro cuál es su objetivo frente a lo que desarrollan.
Esta situación no es ajena a muchas instituciones educativas,saben que lo que hacen es
impartir educación,pero no tienen claro cuál es el objetivo, la razón de ser de la acción que realizan, esto
es evidenciable en instituciones educativas privadas pero más aún en las instituciones oficiales;en parte
debido al hecho deque hasta hace relativamente poco su administración estaba en manos del Estado.
Los sistemas de gestión,por tanto buscan dotar a las organizaciones en general de las herramientas que
las encaminen hacia el cumplimiento de sus objetivos ydadas las condiciones del contexto se configuran
propósitos que empiezan a volverse transversales a todo tipo de organizaciones independientemente de
su hacer, uno de ellos y de gran renombre se constituye el de LA CALIDAD, dando origen a LOS
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.
La Gestión de Calidad
La Gestión de Calidad orienta a una organización a cumplir con estándares de calidad y la mejora
continua de sus procesos internos en pro de la satisfacción del cliente.
El presidente del Instituto Juran,Dr. A. Blanton Godfrey, plantea que en Estados Unidos el futuro de las
organizaciones estará determinado por tres aspectos im portantes:Estrategias, Gerencia de Procesos y
Enfoque hacia el cliente;y es lo que se desarrolla en la actualidad.
1. Direccionamiento Estratégico
Es un medio que permite escoger la estrategia adecuada ytrabajar en ella con el fin de permanecer en
el mercado con vida.
Existe un nuevo entendimiento sobre la importancia de la planeación ylos factores que debe tener en
cuenta la alta dirección:como son visión clara sobre el direccionamiento de la compañía,definición de los

17. objetivos clave para alcanzar la visión y la necesidad de traducir los objetivos para que cada una de las
personas empiece a darle sentido a lo que hace desde su trabajo en la organización.
Para ello se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:
 Involucrar a clientes,empleados en diferentes niveles, proveedores y aún a la competencia en el proceso
de planeación.
 Involucrar a todos los empleados
 El enfoque al cliente será excesivo. La organización estará completamente volcada hacia los clientes,
quienes serán el punto de partida para la planeación.
2. Gerencia de Proceso
En este curso entenderemos por "Proceso"un conjunto de actividades que,juntas,crean valor para los
clientes;es desde esta perspectiva como se debe seguir trabajando.
Los pasos para gerenciar los procesos ypara hacer cambios radicales,surgen de la identificación de los
procesos críticos de la organización y de la creación de las medidas necesarias.En este sentido se deben
evitar las medidas de actividades por departamentos o basadas en presupuesto,y que no estén
articuladas con lo que el cliente quiere o con los procesos yla estrategia de la organización.
Para gerenciar los procesos se debe tener en cuenta:cambiar la estructura de la organización,asignar
propietarios a los procesos,realinear autoridad,responsabilidad y contabilidad.
La palabra más importante en el momento que se diseña,define y analiza un proceso,debe ser el cliente.
Es importante determinar el valor agregado por cada paso,trabajar con un enfoque basado en la labor en
equipo involucrando empleados con nuevas destrezas,entendimiento de metas yestrategias de la
organización.
3. Enfoque hacia el cliente
Significa que los clientes deben orientar tanto el direccionamiento como la gerencia de los procesos.La
tendencia del mercado es diseñar y entregar productos que satisfagan necesidades individuales de los
clientes;ya no tanto al grupo sino a cada individuo en particular.
Se debe confeccionar el producto a la medida del cliente (lo que ocurre en Japón,donde, por ejemplo,las
personas perfectamente pueden ir a que les tomen las medidas para diseñarles una bicicleta que se
acomode a su tamaño y necesidades).
Se deben desarrollar mediciones que reflejen el punto de vista del cliente,porque no se está midiendo lo
que este desea sino,por el contrario,asuntos que no lo impactan directamente;por consiguiente,las
organizaciones que no siguen este patrón no pueden permanecer en el mercado.
Debe haber una relación causa - efecto entre lo que se mide y el nivel de ventas; es decir, si se está
haciendo una medición de los deseos y las necesidades de los clientes,ello tiene que incidir en las ventas
de la compañía y en el grado de satisfacción.
Las organizaciones hasta el momento no se habían dado cuenta de que es más rentable mantener
clientes antiguos que adquirir nuevos.En este sentido,estaban gastando mucho presupuesto en el
proceso de adquisición de éstos últimos.
La evolución natural de cómo se ha venido moviendo el mercado,es que el cliente satisfecho se ha
convertido en cliente retenido; y lo que se busca es llegar a conseguir clientes leales.[1]
Lograr el objetivo de la calidad ha llevado a establecer sistemas de Gestión de Calidad estandarizados y
normatizados que acreditan y certifican a quienes los siguen yse constituyen en un sello de calidad
mundial,las normas DE LA FAMILIA ISO 900 son parte de ellas.
Dado que las Instituciones educativas no están ajenas a desarrollar procesos de gestión,pero ya que
éstas no necesariamente persiguen la satisfacción del cliente,se hace necesario pensar en un sistema
con características adecuadas a su realidad yobjeto.En este sentido se habla de la Gestión para el
Mejoramiento.
La Gestión para el Mejoramiento en las instituciones educativas
Se entiende por Gestión para el Mejoramiento al conjunto de acciones que desarrolla una institución
educativa para mejorar sus procesos internos y elevar los niveles de aprehendizaje de sus estudiantes.
Procesos internos hace referencia al conjunto de acciones que garantizan el funcionamiento institucionaly
el cumplimiento del hacer y su razón de ser.

18. El desarrollo de los procesos institucionales debe estar orientado,como ya se ha mencionado,a Mejorar
continuamente. Todo cuanto se realiza debe involucrar una serie de procesos que unidos yen su interior
son susceptibles de ser mejorados,dado que su relación e interacción genera nuevos problemas,por lo
tanto nuevos conocimientos y nuevas prácticas y procedimientos;constituyéndose en un círculo de
mejoramiento que orienta a las instituciones hacia el propósito fundamental de su razón de ser: EL
MEJORAMIENTO Y/O LA EXCELENCIA ACADÉMICA.
Los componentes de la Gestión para el Mejoramiento
Atendiendo a la estructura y particularidades de las instituciones educativos se entiende que éstas
desarrollan procesos de gestión en cuatro grandes componentes a saber:
 Directivo
 Administrativo
 Pedagógico
 Comunidad
Componente directivo
Aunque en las instituciones educativas la gestión no gire en torno al ámbito directivo, éste es sin lugar a
dudas uno de los ejes fundamentales para llevar a cabo los demás procesos de gestión,ya que sobre sus
hombros recae toda la responsabilidad y liderazgo del mismo.
A este componente le compete establecer los criterios para:
 Direccionamiento estratégico
 Planeación
 Sistemas de Comunicación
 Desarrollo del clima institucional

19. Se entiende el direccionamiento estratégico como el conjunto de acciones encaminadas a fijar el norte
institucional de tal forma que obedezca a su razón de ser y responda a las necesidades de la comunidad,
para ello debe orientar los procesos de gestión hacia su consecución.Dentro de ellas se encuentra la
construcción e implementación del P.E.I., el Horizonte Institucional,el establecimiento de los órganos
de gobiernoinstitucional,la estructura organizacional,el manual de convivencia y las actividades que
propenden por la difusión y apropiación del direccionamiento.
Planeación. Son los procesos propios de la gerencia estratégica que asume el equipo directivo para
materializar la misión,visión,valores y objetivos institucionales en resultados yacciones viables que
direccionen todo el quehacer institucional hacia la consecución de sus finalidades.Por lo que le competen
los procesos de construcción de Planes de Mejoramiento,el establecimiento de sus indicadores,los
criterios de seguimiento que se evidencian en las habilidades de dirección para llevar a buen término su
ejecución.
El clima de una institución educativa se expresa de acuerdo a las condiciones yfactores que inciden y
generan el ambiente escolar lo que evidencia unas formas de relación interpersonal yde mediación
de conflictos entre directivos,maestros yalumnos,y en las maneras como se definen y se ejercen las
normas que regulan dichas relaciones.Numerosas experiencias han demostrado cómo la forma en que
se desarrolle la convivencia entre los diferentes actores que hacen parte de la comunidad educativa,se
constituyen en un factor de incidencia fundamental en el desarrollo de procesos pedagógicos[2]por lo que
es considerado uno de los ejes estratégicos de la gestión directiva.
Los sistemas de comunicación que se desarrollan como parte de la Gestión Directiva tienen como
finalidad divulgar las acciones emprendidas por el consejo directivo y rector, propender por la apropiación
de la misión y visión por parte de la comunidad educativa,establecer las estrategias
de comunicación entre gobierno escolar y comunidad educativa y desarrollar mecanismos institucionales
para la resolución de conflictos.
Componente administrativo
La gestión en el componente administrativo persigue la satisfacción de objetivos institucionales a partir de
la estructura organizativa que coordina el esfuerzo humano y los recursos con los que se cuenta.Los
aspectos que integran este componente tienen que ver con:
 Apoyo administrativo
 Apoyo financiero
 Apoyo logístico
 Talento humano
El apoyo administrativo lo componen los siguientes aspectos:
 Definición de criterios para la elaboración y aplicación del manual de procedimientos yfunciones.
 Diseño e implementación de un sistema de información como mecanismo que permite conocer
permanentemente el desempeño de la institución,sus proyectos,productos yservicios.
 Asignación de responsabilidades para administrar el sistema de información (frecuencia yflujo de
información, metodología de recolección de información,herramientas para procesamiento y análisis).
El Apoyo financiero contempla:
 Capital económico con el que se cuenta
 Criterios para priorizar la inversión
 Procedimiento para definir y ejecutar el presupuesto
 Medios y estrategias para la divulgación de la ejecución del presupuesto
El apoyo logístico se entiende como los recursos a nivel de infraestructura y materiales con los que
cuenta la institución para lograr sus objetivos.En este aspecto se establecen los espacios,los materiales
y equipos y las estrategias institucionales para la promoción del uso racional de éstos.Además,se
relacionan en este apartado,los servicios disponibles en la institución.
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en el talento humano, sino también
otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad tales como conocimientos,
experiencias, motivación,intereses vocacionales,aptitudes, actitudes,habilidades,potencialidades,salud,
entre otros,de los docentes y el personal de apoyo de la institución.
Componente pedagógico
La gestión en el componente pedagógico se entiende como el desarrollo de procesos pedagógicos
institucionales orientados al desarrollo de los aprendizajes yformación integral de los estudiantes.Para su
análisis y comprensión se subdivide en:
 Procesos pedagógicos

20.  Desarrollo curricular
 Desarrollo del estudiantes
Dentro de los procesos pedagógicos se abordan aquellos concernientes a la definición de un enfoque
pedagógico,como concepción ydirectrices que orientan a la institución al desarrollo de los procesos de
enseñanza - aprehendizaje;definición de propósitos de formación,asícomo de las enseñanzas que los
viabilizan. Igualmente aborda criterios que tienen que ver con la definición de una metodología de
enseñanza que oriente las prácticas de aula y el manejo de recursos didácticos yel establecimiento de un
sistema de evaluación que defina los principios,criterios yprácticas con los cuales se evalúa y valora el
nivel de apropiación de los aprendizajes de los estudiantes yen consecuencia,las políticas y mecanismos
para la promoción de los educandos.
El desarrollo curricular, atiende a los criterios de formulación del plan de estudios,teniendo en cuenta
las estrategias de articulación de grados,niveles y áreas,la formulación y desarrollo de proyectos
transversales yde investigación pedagógica en la institución.
El aspecto de desarrollo del estudiante comprende las acciones y servicios que la institución educativa
adelanta para el desarrollo integral del estudiante y el aseguramiento de su bienestar en la institución,por
lo que fija criterios para disminuir los niveles de deserción y repitencia y la atención al bajo rendimiento
(dificultades de aprehendizaje y extraedad).
Componente de comunidad
La gestión en el componente de comunidad comprende los procesos orientados al análisis de las
necesidades de la comunidad y al desarrollo de la capacidad de respuesta de la institución educativa
hacia su comunidad yla sociedad en general[3]Los aspectos que lo definen e integran son:
 Participación y convivencia
 Prevención
 Permanencia e inclusión
 Proyección a la comunidad
El aspecto de participación y convivencia tiene como objetivo la creación de escenarios y formas de
comunicación que estimulen la participación de los miembros de la comunidad educativa en la vida
institucional.
La prevención comprende el diseño de programas encaminados a la formación de la cultura del auto
cuidado,la solidaridad yla prevención frente a las condiciones de riesgo que rodean la comunidad
educativa en el entorno físico, social y cultural.
La permanencia e inclusión está referida a las políticas y programas que favorecen la equidad de
oportunidades para poblaciones vulnerables en riesgo o con necesidades especiales o talentos
excepcionales.También incluye las políticas y programas orientados hacia la retención de estudiantes
dentro del sistema escolar con propuestas que respondan a sus requerimientos yexpectativas.
La proyección a la comunidad comprende los planes,programas yservicios que la institución pone al
servicio de la comunidad para mejorar sus condiciones de vida,hacerla partícipe en la vida institucional y
estimular el apoyo de la familia en relación con el aprendizaje de los estudiantes.
Los procesos de la Gestión para el Mejoramiento

21. Comprometerse con la gestión para el Mejoramiento implica que una institución desarrolle procesos de:
Caracterización,Planeación,Ejecución,Seguimiento yControl, y Mejora.
Veamos cada uno de ellos y sus implicaciones:
Fase de caracterización
Proceso a través del cual se conoce el estado actual de la institución en sus diversos componentes
(Directivo, Administrativo,Pedagógico y de Comunidad).
Cuando la institución se encamina hacia el mejoramiento de la calidad educativa,requiere en primera
instancia partir del análisis de su propia realidad;es decir,establecer una línea de base que refleja el
estado en que se encuentra la institución,que permite detectar los aspectos a mejorar a la vez que sirve
como insumo para evaluar la eficacia de las medidas adoptadas.En este momento es donde entra a jugar
su papel la caracterización institucional,que es el conjunto de instrumentos y procedimientos que
permiten establecer la línea de base,como la primera fase del ciclo de mejoramiento.Posibilita identifica r

22. los aspectos referidos al ámbito pedagógico en particular,con el fin de asumir un carácter proyectivo,
anticipatorio de mediano ylargo plazo que pueda asegurar un mejoramiento continuo.
Recordemos que las instituciones educativas son de carácter sistémico,por tanto si alguno de los
subsistemas que la conforman falla se afecta a toda la organización;esto implica que el proceso de
caracterización debe recaer sobre los distintos componentes de la institución que son susceptibles a ser
mejorados,
Así pues,la caracterización se entiende como la estrategia que permite identificar el cruce de factores
coincidentes ypotencializables que afectan el desempeño institucional.
Los resultados de la caracterización ofrecen a la institución educativa un panorama que posibilita realizar
una mirada interna global,y reconocer sus fortalezas y debilidades en cuanto a la Gestión Institucional en
general.En el caso del programa de Excelencia Académica,posibilita identificar los aspectos referidos al
ámbito pedagógico en particular,con el fin de asumir un carácter proyectivo, anticipatorio de mediano y
largo plazo que pueda asegurar un mejoramiento continuo.Asípues,la caracterización se entiende como
la estrategia que permite identificar el cruce de factores coincidentes y potencializables que afectan el
desempeño institucional.
Para desarrollar esta fase se tienen que abordar las siguientes etapas:
 1. Diseño de Instrumentos.
 2. Recolección y Procesamiento.
 3. Análisis.
 4. Socialización y Compromisos de mejoramiento.
 DISEÑO, RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Se refiere al diseño de encuestas,entrevistas y demás instrumentos que servirán para obtener
información y al proceso de aplicación de los instrumentos y sistematización de datos e informaciones
obtenidas.Lo que Implica:
 Establecer los criterios yprocedimientos para aplicar los instrumentos generados.
 Definir y aplicar la estrategia para recolectar y procesar la información dentro de los tiempos previstos de
forma eficaz y oportuna.
Para desarrollar este paso es necesario que se definan los equipos corresponsables de aplicar cada uno
de los instrumentos,los tiempos en los que se entregará la información,quiénes las entregan yquienes la
reciben.
Requiere de un proceso de planeación previo para que se cumplan los propósitos dentro de los tiempos
previstos.Dicha planeación puede ser diseñada por el equipo de gestión o en su defecto los delegados
para tal fin.
 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Delimitación de fortalezas y debilidades en los diferentes componentes de la ins titución.
Una vez se tenga la información organizada,se debe determinar los aspectos a mejorar de forma
prioritaria en la institución,es aquídonde se hace una clasificación de los aspectos que requieren de
intervención urgente.
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gestion-instituciones-educativas.shtml#ixzz3TXnWXz8E