tpm en las empresas

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TALLER Y MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
TPM
CARLOS FARLEY ZAMUDIO MELO
COD. 201521072
DOCENTE
ING. NELSON HUMBERTO CASTRO RUIZ
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA UNINAVARRA
INGENIERIA INDUSTRIAL VI SEM.
NEIVA - HUILA
2018-02

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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................3
2. ANTECEDENTES................................................................................ ...............................5
3. ¿QUÉ ES TPM?....................................................................................................................7
4. LAS 6 GRANDES PÉRDIDAS............................................................................................9
5. CARACTERISTICAS........................................................................................................12
6. MÉTODOS..........................................................................................................................13
7. OBJETIVOS........................................................................................................................19
8. BENEFICIOS…………......................................................................................................20
9. TPM COMO SISTEMA……………...………….............................................................22
10. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES...……….…..............................................................24
11. ACTIVIDADES FUNDAMENTALES……….................................................................25
12. IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA..........................................................27
13. PLAN MAESTRO TPM……………………………........................................................34
14. LAS 5´S…………………………………………….........................................................36
15. PILARES DEL TPM..........................................................................................................39
16. DOCE (12) PASOS PARA IMPELMENTAR EL TPM...................................................48
17. MEDIDORES......................................................................................................................57
18. FORMATOS.......................................................................................................................59
19. EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN TPM.......................................................................64
20. CONCLUSIÓN...................................................................................................................68
21. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................72

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1. INTRODUCCIÓN
Mantener las instalaciones automatizadas en óptimas condiciones de utilización no solo
mejora la productividad de las máquinas, es también la garantía de un flujo continuo de
producción. Para ello gestionar eficientemente el mantenimiento es fundamental.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es la metodología clave para conseguirlo.
Contenido
 TPM: origen y contexto
 Las 6 perdidas crónicas de las instalaciones
 Las 5S: cimientos del TPM
 TPM. Modelo de 8 Pilares
La filosofía del TPM
TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en
producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en
disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin
paradas no programadas. Esto supone:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los
equipos

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Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
MISION DEL TPM
Es lograr que la empresa obtenga un rendimiento económico creciente en un ambiente
agradable como producto de la interacción del personal con los sistemas, equipos y
herramientas
Objetivos específicos:
 Cero averías en los equipos.
 Cero defectos en la producción.
 Cero accidentes laborales.
 Mejorar la producción.
 Minimizar los costes.
Medios de mejorar del mantenimiento
 Averías
 Repuestos
 Manos de obras
ACTIVOS DEL TPM
 Personas
 Maquinas métodos
 Materiales
 Tiempo

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2. ANTECEDENTES
El origen del término “Mantenimiento Productivo Total” (TPM) se ha discutido en
diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros
americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta
Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de la
década de los 60. Seiichi Nakajima, un alto funcionario del Instituto Japonés de
Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de
TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.
Después de la segunda guerra mundial, las industrias japonesas llegaron a la conclusión de
que para competir con éxito en el mercado mundial tenían que mejorar la calidad de sus
productos. Con este fin, incorporaron técnicas de gestión y fabricación procedentes de los
Estados Unidos y las adaptaron a sus particulares circunstancias. Posteriormente, sus
productos llegaron a conocerse a través de todo el mundo por su calidad superior,
concentrando la atención del mundo en el estilo japonés de técnicas de gestión.
El mantenimiento preventivo se introdujo en los años cincuenta y el mantenimiento
productivo alcanzó un buen grado de implantación en los años sesenta. El desarrollo del
TPM comenzó en los años setenta. El tiempo que precede a los años cincuenta puede
denominarse período de “mantenimiento de averías”.
El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la 2a. Guerra Mundial.
Como experto en estadística, Deming comenzó por mostrar a los Japoneses cómo podían
controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos.
Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados directos en la calidad con la ética

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de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de la calidad, una nueva
forma de vivir. De ahí surgió TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de
manejar la industria.
Cuando nos referimos al TPM, se trata en realidad de mantenimiento productivo de estilo
americano, modificado e intensificado para adaptarlo al entorno industrial japonés. El
mantenimiento productivo reconoce la importancia de la fiabilidad, mantenimiento y
eficiencia económica en el diseño de la planta, pero aplica la división del trabajo entre el
personal de mantenimiento y producción. El departamento de mantenimiento es el
encargado de las reparaciones y entregar el equipo al departamento de producción para que
cumpla con su función exclusiva de producir. Contrariamente, muchas corporaciones
japonesas han modificado el mantenimiento productivo americano de forma que todos los
empleados pueden participar.
En Japón, el TPM ha sido generalmente aceptado desde su introducción. Por ejemplo,
constituye un soporte esencial del sistema de producción Toyota. El TPM ha sido
igualmente implantado por muchas de las filiales de Toyota. De acuerdo con su creador,
Taiichi Ohno, el sistema de producción Toyota está basado en la eliminación absoluta del
despilfarro. En la producción “justo a tiempo” de Toyota, solamente se producen los
elementos necesarios. En otras palabras el sistema de producción es un esfuerzo para lograr
los defectos cero y niveles de inventarios cero.

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3. ¿QUÉ ES EL TPM?
Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance).
El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del
concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos (1).
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestión que evita todo tipo de
pérdidas durante la vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e
involucrando a todos los departamentos y a todo el personal desde operadores hasta la alta
dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las actividades en pequeños grupos.
En la fábrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad el 100% del tiempo.
El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, defectos ni
problemas de seguridad. El TPM amplía la base de conocimientos de los operarios y del
personal de mantenimiento y los une como un equipo cooperativo para optimizar las
actividades de operación y mantenimiento.
La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de
funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que
ocasionen averías.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o de
servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a
través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas
operativos.

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El TPM es una nueva dirección para la producción. El TPM, que organiza a todos los
empleados desde la alta dirección hasta los trabajadores de la línea de producción, es un
sistema de mantenimiento del equipo a nivel de compañía que puede apoyar las
instalaciones de producción más sofisticadas.

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4. LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio,
una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica
productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa.
La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las
acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de
pérdidas (denominadas las “seis grandes pérdidas”) que reducen la efectividad por interferir
con la producción:
1. Perdidas por fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Perdidas de preparaciones y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que
producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por

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ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una
matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
3. Pérdidas por paros menores, Marchas en vacío, esperas y detenciones menores
(averías menores) durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya
sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Pérdidas de Velocidad de operación; velocidad reducida (el equipo no funciona a
su capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la
velocidad de diseño del proceso.
5. Pérdidas de defectos de calidad y retrabados; Defectos en el proceso, que
producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar
productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo;(rendimiento) propias de la puesta en marcha de un proceso
nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc.
El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar
las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas últimas. Es
fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de producción y el de
mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos
y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan éxito.
Los problemas de los equipos se clasifican en:
 Averías crónicas. Afecta el elemento en forma sistemática o permanece por largo
tiempo. Puede ser crítica, parcial o reducida.
 Averías esporádicas. Afecta el elemento en forma aleatoria y puede ser crítica o
parcial.

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 Avería transitoria. Afecta durante un tiempo limitado al elemento y adquiere
nuevamente su actitud para realizar la función requerida, sin haber sido objeto de
ninguna acción de mantenimiento.

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5. CARACTERÍSTICAS
Las características del TPM más significativas son:
 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participación amplia de todas las personas de la organización.
 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para
mantener equipos.
 Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar
atención a mantener los equipos funcionando.
 Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en el
cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las cuales se deben
implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de
autocontrol del personal que interviene.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas
a) Dirección de operaciones de mantenimiento
b) dirección de tecnologías de mantenimiento.

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6. MÉTODOS
Enfoque
La metodología de mantenimiento para el análisis y eliminación de averías se orienta a los
siguientes puntos:
Comprender y conocer el equipo profundamente.
En los últimos años se ha venido insistiendo que las empresas que pretendan mantenerse
competitivas en los mercados del futuro, deberán preocuparse por mejorar el conocimiento de
todo el personal y garantizar que existe un proceso de adquisición y transferencia efectiva de
experiencias o conocimiento entre todos los trabajadores. Este es el punto de partida del
TPM, ya que busca crear una organización empresarial en continuo aprendizaje y de mejora
del conocimiento del personal técnico y operativo.
El TPM fue creado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) para crear
capacidades estratégicas competitivas en las empresas, fundamentadas en el recurso
conocimiento de los trabajadores y la aplicación de un modelo de gestión integral del
equipamiento. El TPM busca que el operario conozca lo mejor posible los equipos donde
interviene diariamente, su estructura interna, funciones, restricciones, precisión y medios de
seguridad, para de esta forma, pueda participar activamente en el cuidado y conservación del
equipo. Sin este conocimiento no será posible llegar a identificar los factores causales
profundos. Por este motivo, las metodologías TPM se apoyan en el aprendizaje continuo a
partir de la experiencia y contacto diario con los equipos.

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Reflexión sobre los fenómenos.
Los fenómenos son considerados cuidadosamente y en forma lógica. Se emplea un tiempo
para realizar la reflexión sobre los fenómenos identificados y en lo posible, se verifica la
hipótesis directamente sobre cada uno de los componentes de la máquina que se estudia. Se
pretende evitar que el grupo humano tome decisiones con la única información tomada a
partir de una tormenta de ideas. Este tipo de metodología permite adquirir conocimiento, no
solo para la eliminación de los factores causales, sino que permite preparar al equipo para
realizar aportes innovadores de cambio de diseño y modificaciones que permitan mejorar el
rendimiento de la máquina.
Priorizar la información con cuidado y método
El experto japonés Shirose manifiesta que la priorización es necesaria para estudiar en forma
ordenada una situación. Sin embargo, debido a una priorización realizada con poco
conocimiento del equipo e información, se pueden descartar factores vitales para eliminar las
pérdidas crónicas. En el procedimiento sugerido dentro del TPM se debe conocer
profundamente el equipo para lograr establecer esta prioridad en los factores causales, de lo
contrario, se deberá evitar la priorización y será necesario actuar en la mayoría de los factores
causales posibles.
Técnicas TPM empleadas para el estudio de averías
El TPM aporta varias metodologías poderosas para cumplir con los requisitos expuestos
previamente. Las técnicas de mayor utilización y que estudiaremos a continuación son las
siguientes:
 Análisis PM (Physical Method). Esta técnica se concentra en el análisis de los
principios físicos del problema en estudio.
 Análisis Porqué-Porqué. Esta técnica emplea un proceso de diagnóstico riguroso.

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 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
La estrategia de Mantenimiento Productivo Total para el diagnóstico de averías se inicia con
la utilización de la técnica Porqué-Porqué. Esta técnica permite reducir en forma dramática la
repetición de las averías, pero no la elimina en forma definitiva. Por este motivo es necesario
emplear a continuación el método PM para lograr eliminar de raíz la mayor cantidad de
factores causales y alcanzar altos niveles de confiabilidad en los equipos.
Cuando un equipo se encuentra bien mantenido y presenta una avería, se puede realizar su
diagnóstico aplicando un análisis PM. Pero si el equipo se encuentra deteriorado y sus
condiciones básicas están descuidadas, se considera que es más apropiado iniciar un estudio
con la técnica Porqué-Porqué, antes de aplicar un análisis PM.

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Diagnóstico en equipos avanzados o complejos
Cuando se trata de equipos nuevos, complejos o donde el deterioro acumulado es mínimo, se
recomienda emplear directamente el método PM. En algunas empresas japonesas emplean de
forma sistemática la combinación de AMFE y método PM para eliminar problemas del
equipo que afectan la calidad del producto (Mantenimiento de Calidad). Este diagnóstico
puede llegar a ser sofisticado y lo realizan especialmente los ingenieros de proceso y
mantenimiento.
Pasos a seguir en la metodología de calidad para el análisis de averías
Esta metodología emplea los siguientes 7 pasos para la solución del problema:
Paso 1. Identificación del problema
En este primer paso se analiza la información disponible de las averías pasadas y la forma
como se presentó la nueva falla. Mediante el empleo de la estratificación de información se
puede llegar a identificar correctamente el problema.

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Paso 2. Observación
En este segundo paso se comprende la forma como se presentó la avería y las
condiciones del medio presentes en el momento de la avería. Un buen juicio ayudará a
descartar factores causales. Para este fin se puede tomar información cualitativa empleando
un diagrama de afinidad y posteriormente priorizar sus títulos haciendo uso de un diagrama
de relaciones.
Paso 3. Análisis y diagnóstico de causas
Existen dos alternativas de diagnóstico:
Construir un diagrama de Causa y Efecto para recoger los posibles factores que han
desencadenado la avería.
Construir diagramas de afinidad y relaciones para priorizar las posibles causas
Paso 4. Definir plan de acción
Se establecen las medidas correctivas para eliminar los factores causales que se han
considerado que son los más críticos. Estos son seleccionados por el grupo de estudio con
criterios de experiencia y un cierto análisis lógico. Se planifican las acciones correctivas y se
prepara el programa de implantación.
Paso 5 Implantar las acciones correctivas
Definido el programa se preparan los tableros de control visual de planta y se inicia el
proceso de implantación de acuerdo al plan

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Paso 6. Verificación
Se observa el comportamiento de los equipos intervenidos con el objeto de evaluar la
efectividad de la acción. Se emplea un tablero MTBF u otro tablero de control visual para
realizar el seguimiento de las acciones correctivas introducidas.
Paso 7. Estandarización
Las acciones correctivas se deben estandarizar para asegurar que la avería no se repetirá
permanentemente. Si no se establecen los estándares y se aplican, pronto se retornará a las
prácticas antiguas y esto hará que se repita el problema. Estos estándares se deben emplear
para asegurar que las acciones correctivas se van a mantener correctamente implantadas y no
se retorna a la situación inicial. Una de las herramientas más utilizadas
DESARROLLO DEL TPM
1. Preparación
2. Introducción
3. Implantación
4. consolidación

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7. OBJETIVOS
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la
empresa gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos,
flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y conservación del
“conocimiento” industrial.
El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías
y fallas, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear
verdaderamente la capacidad industrial instalada. Cuando esto se ha logrado, el período de
operación mejora, los costos son reducidos, el inventario puede ser minimizado y en
consecuencia la productividad se incrementa.
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral del trabajador, crear
un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí; todo esto con el propósito de
hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea
realmente grato.

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8. BENEFICIOS
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto
en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.
a. Beneficios con respecto a la organización
 Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
 Mejor control de las operaciones.
 Incremento de la moral del empleado.
 Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
 Aprendizaje permanente.
 Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una
realidad.
 Redes de comunicación eficaces.
b. Beneficios con respecto a la seguridad
 Mejora las condiciones ambientales.
 Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda
de acciones correctivas.
 Entendimiento del por qué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.
 Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
 Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

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c. Beneficios con respecto a la productividad
 Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Reducción de los costes de mantenimiento.
 Mejora de la calidad del producto final.
 Menor coste financiero por recambios.
 Mejora de la tecnología de la empresa.
 Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
 Crea capacidades competitivas desde la fábrica.
Una vez que un buen programa de TPM (Mantenimiento Productivo Total) toma lugar, los
beneficios comienzan a fluir hacia toda la organización. Es el momento en que toda la gente
comienza a apoyar el sistema. Los participantes se sienten animados y se acostumbran
a compartir sus ideas confiados en la nueva actitud de "disposición a escuchar" de todo
el equipo de trabajo.
Para crear el ambiente adecuado, debemos siempre cumplir con los requisitos más
elementales:
 Compromiso total por parte de la alta gerencia.
 Difusión adecuada del plan y sus resultados.
 Auténtica delegación de la responsabilidad de decidir y respeto mutuo a todos los
niveles.

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9. TPM COMO SISTEMA
El siguiente modelo TPM debe servir para diseñar una estrategia de implantación. El TPM
es un sistema integrado y no debe verse como un grupo de acciones simples de limpieza,
gestionar automáticamente la información de mantenimiento o aplicar una serie de técnicas
de análisis de problemas. El TPM es una estructura de gestión industrial que involucra
procesos de dirección, gestión del conocimiento, arquitectura organizativa y dirección del
talento humano.
Presentar el TPM en forma sintética, pero completa no es una tarea fácil, ya que del modelo
japonés y el material escrito por estos expertos no emerge una visión global. Pretendemos
en este apartado presentar el TPM como un sistema e introducimos sus componentes.
La visión global del TPM que hemos considerado está representada en el siguiente
esquema:

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Estrategia y Dirección por Políticas
Misión, visión y valores de la compañía Objetivos estratégico de las operaciones
Despliegue de objetivos y acciones Gestión orientada al proceso
Medidas
Trabajos de Conocimiento
Sistemas de información para la gestión TPM Visual Management
Diálogo y conversación como procesos de trabajo
Gestión del conocimiento
Trabajo estandarizado
Pilares o procesos fundamentales TPM
1. Mejoras Enfocadas
2. Mantenimiento Autónomo
3. Mantenimiento Especializado
4. Mantenimiento de Calidad
5. Control inicial (Gestión temprana de mantenimiento)
6. TPM en Áreas Administrativas
7. Educación y entrenamiento
8. Seguridad Salud y medio ambiente
Liderazgo y Equipos Apoderados
Dirección altamente involucrada Liderazgo por "pilares" o procesos Equipos Autónomos
Supervisor como líder formador

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10. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de
planta.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia
en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinas.
 Implantación del mantenimiento preventivo mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el manetamente autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

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11. ACTIVIDADES FUNDAMENTALES
Mantenimiento Autónomo. Comprende la participación activa por parte de los operarios
en el proceso de prevención a los efectos de evitar averías y deterioros en las máquinas y
equipos. Tiene especial trascendencia la aplicación práctica de las Cinco "S". Una
característica básica del TPM es que son los propios operarios de producción quieres llevan
a término el mantenimiento autónomo, también denominado mantenimiento de primer
nivel. Algunas de las tareas fundamentales son: limpieza, inspección, lubricación, aprietes y
ajustes.
Aumento de la efectividad del equipo mediante la eliminación de averías y fallos. Se
realiza mediante medidas de prevención vía rediseño-mejora o establecimiento de pautas
para que no ocurran.
Mantenimiento Planificado. Implica generar un programa de mantenimiento por parte del
departamento de mantenimiento. Constituye el conjunto sistemático de actividades
programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos
de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminación.
Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.
Prevención de Mantenimiento. Mediante los desarrollo de ingeniería de los equipos, con
el objetivo de reducir las probabilidades de averías, facilitar y reducir los costos de
mantenimientos. Se trata pues de optimizar la gestión del mantenimiento de los equipos
desde la concepción y diseño de los mismos, tratando de detectar los errores y problemas de

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funcionamiento que puedan producirse como consecuencia de fallos de concepción, diseño,
desarrollo y construcción del equipo, instalación y pruebas del mismo hasta que se consiga
el establecimiento de su operación normal con producción regular. El objetivo es lograr un
equipo de fácil operación y mantenimiento, así como la reducción del período entre la fase
de diseño y la operación estable del equipo y la elevación en los niveles de fiabilidad,
economía y seguridad, reduciendo los niveles y riesgos de contaminación.
Mantenimiento Predictivo. Consistente en la detección y diagnóstico de averías antes de
que se produzcan. De tal forma pueden programarse los paros para reparaciones en los
momentos oportunos. La filosofía de este tipo de mantenimiento se basa en que
normalmente las averías no aparecen de repente, sino que tienen una evolución. Así pues el
Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación para corregirlos
y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes. Entre los beneficios de su
aplicación tenemos: a) Reducción de paros; b) Ahorro en los costos de mantenimiento; c)
Alargamiento de vida de los equipos; d) Reducción de daños provocados por averías; e)
Reducción en el número de accidentes; f) Más eficiencia y calidad en el funcionamiento de
la planta; g) Mejoras de relaciones con los clientes, al disminuir o eliminar los retrasos.
Entre las tecnologías utilizadas para el monitoreo predictivo tenemos: a) análisis de
vibraciones; b) análisis de muestras de lubricantes; c) termografía; y, d) Análisis de las
respuestas acústicas.

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12. LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo
objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos
para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:
 Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas
sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de
lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo
(se reparan todos los defectos conocidos)
 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en
el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el
funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los
lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita
para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

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 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de
primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y
ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
 Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los
ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y
chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por
supuesto, solucionarlos.

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 Fase 5. Inspecciones autónomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas
realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se
produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico
realizado por el personal que opera la máquina.

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 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución
La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la
Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía
que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estándares
para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los
que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de
la herramienta y del repuesto, etc.
 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua
en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan
éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio
equipo de producción.

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El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele desarrollarse de
la siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM.
El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su
anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles
de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos
de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural,
etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia,
Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa
TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa
a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación
existente con relación a las “6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y
se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de
todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.

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7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la
planta. Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus
datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician
sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el
departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable
debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de
mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a
la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la
confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel de
efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros
internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.
La implicación del operador en las tareas de mantenimiento
Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el
mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos
de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo
como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y
mimar: el operador siente el equipo como suyo.

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El mantenimiento TPM en tres niveles:
 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy
sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de
pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de
producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado,
para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es
necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada
línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere.
 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen
desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de
mantenimiento no integrado en la estructura de producción. Maneja las
herramientas comunes
La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la
máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al
trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto,
se mejora la motivación del personal.

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13. PLAN MAESTRO
La planificación es un instrumento fundamental para el desarrollo del TPM en la empresa. Se
considera como un verdadero mapa que orienta la implantación de cada uno de los pilares
TPM en forma coherente, de acuerdo con las restricciones y características de cada empresa.
Los planes maestros muestran las líneas de acción para implantar el TPM. No hemos incluido
detalles específicos de estos planes por motivos de dificultad en su presentación.
El siguiente esquema presenta las acciones a desarrollar en un plan general de
mantenimiento.

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LAS 5 MEDIDAS PARA 0 FALLAS
¿PORQUE FALLA TPM?
 Mentalidad inmediatista.
 Falta de disciplina.
 Programas de moda.
 E trabajo visto únicamente entre niveles de compañía.
 Desconfianza
 Poco valor al entrenamiento y la formación.
 Inestabilidad laboral

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14. LAS 5 S’s
Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en
trabajo efectivo, organización del lugar y procesos estandarizados de trabajo. 5 S’s
simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan
valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
1. Seiri (clasificación) (ordenamiento o acomodo), la primera “S” se refiere a eliminar
del área de trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de
identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado "etiquetado en
rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se
considera no necesario para la operación. Enseguida, estos artículos son
llevados a una área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirmó que
eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra
operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una
manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como:
herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de
materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
2. Seiton (orden) (Todo en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de
guardado eficientes y efectivos.
a) ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
b) ¿Dónde lo necesito tener?
c) ¿Cuántas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de pisos
delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como

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estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos imaginamos cómo se pierde
tiempo buscando una escoba que no está en su lugar! Esa simple escoba debe tener
su lugar donde todo el que la necesite, la halle. "Un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar".
3. Seiso (limpieza) (¡que brille!) Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de
estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una super-
limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener una diaria
limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se
desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que tienen su
área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de
propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a aparecer evidentes
problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta
de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva vibración o temperatura,
riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas, rotas, desalineamiento,
etc. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del
equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la empresa.
4. Seiketsu (Estandarización) (higiene y señalización) Al implementar las 5S's,
nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en nuestra área de
trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos estándares
o normas. Estas normas son fuentes de información muy valiosas en lo que se
refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en cuenta. Pensemos en lo
que McDonald’s, Pizza Hut, UPS, el Ejército de los EE.UU. serían si no
tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.

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5. Shitsuke (Disciplina) (compromiso) Esta "S" es la más difícil de alcanzar e
implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones
se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos meses de
haber intentado la implementación de las "5S's". Existe la tendencia de volver a la
tranquilidad del "Status Quo" y la "tradicional" forma de hacer las cosas. El
sostenimiento consiste en establecer un nuevo "status quo" y una nueva serie de
normas o estándares en la organización del área de trabajo.
Una vez bien implementado, el proceso de las 5S's eleva la moral, crea impresiones
positivas en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los
trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de superación
continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos y más rápida,
cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más remunerativa y competitiva en el
mercado.

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15. PILARES DEL TPM
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construcción de un
sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada,
potente y efectiva. Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en
una organización son los que se indican a continuación:
PILAR 1: MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAISEN: Consta en llegar a los
problemas desde la raíz y con previa planificación para saber cuál es la meta y en cuanto
tiempo se logra.
El pilar del TPM de Mejoras Enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los
problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y estimar el
tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el conocimiento
adquirido durante la ejecución de acciones de mejora.

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Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un proceso,
un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo; detectando
acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su eliminación.
Las técnicas TPM ayudan a eliminar dramáticamente las averías de los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras enfocadas sigue los pasos del
conocido ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar).
Eliminar las grandes pérdidas del proceso productivo. Éstas pueden diferenciarse como:
 Fallos en los equipos principales.
 Cambios y ajustes no programados.
 Tiempos ociosos y paradas.
 Reducción de la velocidad.
 Defectos en el proceso.
 Pérdidas de arranque.

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PILAR 2: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO O JISHU HOZEN: Está enfocado al
operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone alargar la vida útil de la
maquina o línea de producción.
El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se realizan
diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección,
lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando
posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que
conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas
actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la
colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar
con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
Contaminación por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos Errores en
la manipulación

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Siete pasos del mantenimiento autónomo
Hacer partícipe al operario en la conservación, mantenimiento y/o mejora de la máquina
donde trabaja de manera que pueda detectar a tiempo los fallos potenciales. Es decir,
prevenir:
 Contaminación de agentes externos.
 Ruptura de piezas.
 Desplazamientos innecesarios.
 Errores en la manipulación.
Todo ello mediante las acciones de limpiar, lubricar y revisar.

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PILAR 3: MANTENIMIENTO PLANEADO O PROGRESIVO: Su principal eje de
acción es el entender la situación que se está presentando en el proceso o en la máquina
teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.
El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades
programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los objetivos
de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero contaminaciones.
Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal especializado en mantenimiento.
Los principales objetivos del mantenimiento planeado son: Reducir el coste de
mantenimiento Reducción espera de trabajos Eliminar radicalmente los fallos
OBJETO: lograr mantener el equipo y el proceso en estado óptimo por medio de
actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente.
PILAR 4: MANTENIMIENTO DE LA CALIDAD O HINSHITSU
HOZEN: enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen. Es
una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las condiciones del
equipo en un punto donde el “cero defectos” es factible. Las acciones del MC buscan
verificar y medir las condiciones “cero defectos” regularmente, con el objeto de facilitar la
operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad.
realizar las acciones preventivas necesarias para obtener un proceso y un equipo con cero
defectos.

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El Mantenimiento de Calidad se basa en:
Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no
genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria
cumple las condiciones para “cero defectos” y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos. Observar las variaciones de las características de los equipos para
prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad
potencial. Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
PILAR 5: CONTROL INICIAL: Consta básicamente en implementar lo aprendido en las
máquinas y procesos nuevos.
Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos
de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de adquisición para que su
mantenimiento sea el mínimo.
Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear sean: Fiables
Fáciles de mantener Fáciles de operar Seguros Lograr un arranque vertical (arranque
rápido, libre de problemas correcto desde el principio)
PILAR 6: ENTRENAMIENTO: Correcta instrucción de los empleados relacionada con
los procesos en los que trabaja cada uno.
El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de todo el
personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa y como se hacen.

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Algunas ventajas que se obtienen son: Formar personal competente en equipos y en la
mejora continua de su área de responsabilidad. Estimular el autodesarrollo del personal.
Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras.
estimular la formación sistemática del personal.
PILAR 7: TPM en oficinas: Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo
administrativo a las oficinas (papelerías, órdenes, etc.).
Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos
administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de
producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al lograr un equilibrio
entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.
Aplicar TPM en los departamentos de apoyo o procesos administrativos para eliminar las
pérdidas, mediante:
 La participación de todos sus miembros.
 Incremento de ventas
 Mantenimiento de los clientes actuales y búsqueda de nuevos.

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8. Seguridad y medio ambiente: Trata las políticas medioambientales y de seguridad
regidas por el gobierno.
La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de trabajo sea
confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo
es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son
ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes ni
contaminación.

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16. DOCE (12) PASOS PARA IMPLEMENTAR EL TPM
PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE
INTRODUCIR EL TPM
El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisión de implantar
el TPM. La alta dirección debe informar a sus empleados de su decisión e infudir
entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a través de una presentación formal que
introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y también incluye
propuestas personales de la alta dirección a los empleados sobre las razones que
fundamentan la decisión de implantar el TPM. Esto puede seguirse con información
impresa en boletines internos.

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Es esencial en este punto que la alta dirección tenga un fuerte compromiso con el TPM y
entienda lo que entraña el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la
preparación para la implantación significa crear un entorno favorable para un cambio
efectivo. Durante este período (como en la fase de diseño de un producto), debe crearse un
fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de
diseño que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.
PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPAÑA EDUCACIONAL
El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoción en el
mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible después de introducir el
programa.
El objetivo de la educación es, no solamente explicar el TPM, sino también elevar la moral
y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden
preferir la división de tareas más convencional (los operarios manejan el equipo, mientras
los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la línea de producción a
menudo temen que el TPM incrementará la carga de trabajo, mientras el personal de
mantenimiento es escéptico sobre la capacidad de los operarios de línea para practicar el
PM. Adicionalmente, los que están practicando el PM con buenos resultados pueden dudar
de que el TPM provea beneficios añadidos.

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PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM
Una vez que se ha completado la educación introductoria al nivel de personal de dirección
(de jefes de sección hacia arriba), puede empezar la creación de un sistema promocional
del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por
grupos horizontales tales como comités y grupos de proyecto en cada nivel de la
organización vertical de dirección. Es extremadamente importante para el éxito y desarrollo
general del TPM. Como se ilustra en la figura 12, los grupos se organizan por rangos, por
ejemplo, el comité promocional del TPM, los comités promocionales de fábrica y
departamento, y los círculos PM al nivel del suelo de la fábrica. Es crítica la integración
arriba-abajo, desde las metas orientadas por la dirección con los movimientos desde abajo,
y las actividades de los pequeños grupos en la fábrica.
PASO 4: ESTABLECER POLITICAS Y METAS PARA EL TPM
Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo políticas y
metas básicas. Como toma como mínimo tres años moverse hacia la eliminación de
defectos y averías a través del TPM, una política de dirección básica debe ser
comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos concretos de desarrollo
del TPM en el plan de dirección general a medio y largo plazo.
PASO 5: FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL TPM
La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan maestro
para el desarrollo TPM.

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La siguiente figura muestra un PLAN MAESTRO real tomado de Central Motor Wheel
Co., donde el desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco actividades de mejoras
básicas: incluir el programa diario de promoción del TPM, empezando por la fase de
preparación anterior a la implementación.
1. Mejorar la efectividad del equipo a través de la eliminación de las seis grandes pérdidas
(realizado por equipos de proyecto)
2. Establecer un programa de mantenimiento autónomo por los operarios (siguiendo un
método de siete pasos)
3. Aseguramiento de la calidad
4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de
mantenimiento
5. Educación y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

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PASO 6: EL “DISPARO DE SALIDA” DEL TPM
El “disparo de salida” es el primer paso para la implantación, el comienzo de la batalla
contra las seis grandes pérdidas. Durante la fase de preparación (pasos 1-5) la dirección y el
staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir de este punto, los
trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de trabajo diario tradicionales y

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empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega ahora un rol crucial. Como alguien ha
dicho, ―No hay lugar para ser espectador en el TPM‖, indicando que cada persona es un
participante — no puede haber ―mirones‖. Por esta razón, cada trabajador debe apoyar la
política sobre TPM de la alta dirección a través de actividades para eliminar las seis
grandes pérdidas.
PASO 7: MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
El TPM se implementa a través de las cinco actividades de desarrollo básicas del TPM, la
primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta
una pérdida.
El staff de ingeniería y mantenimiento, los supervisores de línea, y los miembros de
pequeños grupos se organizan en equipos de proyecto que harán mejoras para eliminar las
pérdidas. Estas mejoras producirán resultados positivos dentro de la compañía. Sin
embargo, durante las fases tempranas de la implantación, habrá personas que duden del
potencial del TPM para producir resultados — incluso algunos que hayan visto cómo en
otras compañías el uso del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes,
mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.
PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
PARA LOS OPERARIOS
La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento autónomo, es
el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo después del ―disparo de
salida‖.

54. 54
El mantenimiento autónomo por los operarios es una característica única del TPM; su
organización es central para la promoción del TPM dentro de la compañía. Cuanto mas
antigua es una compañía, más dificultoso es implantar el mantenimiento autónomo, porque
los operarios y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del concepto:
―Yo opero-tu reparas‖. Los operarios están acostumbrados a dedicarse a tiempo completo
a la producción, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del
mismo.
PASO 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
El noveno paso en el programa de desarrollo es también una de las cinco actividades
básicas TPM -un programa de mantenimiento periódico para el departamento de
mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el
departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento
autónomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan
funcionar como las ruedas de un coche.
PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES DE
OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
La mejora de. las capacidades de operación y mantenimiento es la cuarta actividad de
desarrollo del TPM y el décimo paso del programa de desarrollo del TPM.
En Japón, las grandes corporaciones del acero y la electrónica proveen a sus empleados con
entrenamiento técnico en centros bien equipados, pero otras compañías japonesas infra

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estiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en técnicas de
mantenimiento. La educación y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden
múltiples beneficios. Una compañía que implante el TPM debe invertir en entrenamiento
que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adición al
entrenamiento en técnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar también sus
capacidades en operación.
PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE
EQUIPOS
La última categoría de las actividades de desarrollo del TPM es la gestión temprana (o
anticipada) del equipo.
Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones
de test, y arranque, aunque durante el diseño, la fabricación, y la instalación toda parece
marchar normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingeniería tengan que
hacer muchas mejoras antes de que comience la operación normal. Incluso entonces, se
necesitan reparaciones en el período inicial, inspección, ajuste, y lubricación y limpieza
iníciales para evitar el deterioro, y las averías son a menudo tan difíciles de reparar que los
ingenieros de supervisión se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden pasarse
por alto la inspección, lubricación, y limpieza, lo que necesariamente prolonga las paradas
del equipo incluso para las averías menores.
PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS
ELEVADAS

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El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantación
del TPM y fijar metas futuras aún más elevadas. Durante este período de estabilización
cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede
esperarse que dure algún tiempo.

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17. MEDIDORES DE TPM
Cuando las personas no ven como pueden ayudar a su empresa en el TPM, si¿u
implementación pierde fuerza y orientación, por tanto, es esencial monitorear
permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Ay que medirlo
periódicamente durante el desarrollo de programa TPM, en función de los resultados, ir
perfilando nuevas estrategias para satisfacer os objetivos deseados.
Para establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales
objetivos en objetivos secundarios, por otra parte, además de medir resultados cuantitativos
y tangibles, hay que evaluar también los beneficios intangibles tales como a mejora en
capacidades y actitudes, la creación de lugares de trabajo productivo y grato.
 DISPONIBILIDAD: la fracción de tiempo en que los equipos están en condiciones
de servicio.
 EFICACIA: la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la
producción.

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RESULTADOS TANGIBLES
 Reducción de averías de los equipos.
 Minimización de tiempos muertos.
 Eliminación de pequeñas paradas.
 Disminución de los reclamos de calidad.
 Aumento de a productividad.
 Reducción de costos en personal, inventarios y accidentes.
 Aumento del compromiso de los empelados.
 Transformación del entorno de trabajo.
RESULTADOS INTANGIBLES
 Autogestión plena: los operarios asumen la responsabilidad del equipo sin acudir a
otros departamentos, se define confianza en “puedo hacerlo”
 Los lugares de trabajo se transforman en atractivos y confortables, la imagen
orecida a los visitantes y clientes, es intachable.

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18. FORMATOS
TARJETAS TPM
Tarjetas Azules: Identifica a las anomalías que deben ser solucionadas por el área de Producción . Son
colocadas solo por el personal de Producción o Mantenimiento. Se refiere a defectos menores que no
necesitan de conocimientos específicos y que pueden ser reparados por los operadores de la línea, si se
tiene el conocimiento y la herramienta se resuelve en el momento.
Tarjetas Rojas: Identifica las anomalías que deben ser solucionadas por el área de mantenimiento o
terceros en zonas Operativas y zonas NO Operativas en las que podrán ser colocadas por cualquier
colaborador. Son defectos que requieren de un grado de conocimiento más específico por lo que
requieren de la participación del personal de Mantenimiento.
Tarjetas Verdes: Identifica las anomalías que afectan a la seguridad de las personas o al Medio
Ambiente. Pueden ser instaladas por cualquier trabajador de la planta y en cualquier zona. Esta tarjeta
debe ser gestionada por la Oficina de Prevención de Riesgos.

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19. EMPRESAS QUE IMPLEMENTAN TPM

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20. CONCLUSIÓN
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el
sistema productivo, estableciendo las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero
accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se
aplica en todos los sectores, incluyendo producción desarrollo y departamentos
administrativos.
Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección
hasta los niveles operativos. La obtención de cero perdidas se logra a través del trabajo de
pequeños equipos.
 Elimina perdidas que afectan la productividad.
 Mejora la confiablidad y disponibilidad de los equipos.
 Reduce los costos de mantenimiento y producción.
 Mejora la calidad del producto final.
 Aumenta el ciclo de vida de los equipos.
 Aumenta la capacidad de respuesta.
 Desarrolla nuevas competencias técnicas.
 Mejora la productividad de 1,5 a 2 veces.
 Paradas de equipos por debajo del 3%.
 Reducción de defectos de procesos de 10 a 1.
 Reducción de reclamos de clientes de 4 a 1.
 Reducción de costos de producción de 30%.
 Reducción de 30% en consumo energético.
 Reducción de almacenamiento de productos en 50%.

69. 69
 Obtención de cero accidentes.
 Inversión de los porcentajes de mantenimiento a 80% programado y 20%
correctivo.
 Creación de cultura responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
 Mejora las condiciones ambientales.
 Elimina radicalmente las fuentes de contaminación.
 Mejor control de las operaciones.
Para recordar los pasos esenciales
 Limpieza inicial, quitar el polvo y los contaminantes del equipo.
 Eliminar las fuentes de contaminación y las piezas inaccesibles.
 Normas de limpieza y lubricación, establecer normas claras y fáciles de mantener.
 Inspección general, enseñar las destrezas para realizar una inspección.
 Inspección autónoma, desarrollar y utilizar hojas de chequeo del mantenimiento.
 Gestión y control del lugar de trabajo, estandarizar las normas a cumplir.
 Implementación completa del mantenimiento autónomo.
Tener en cuenta las condiciones que perjudican la obtención del rendimiento de una
empresa
a) Las fallas
b) Los ajustes o calibraciones de utilización especifica del manual de operación.
c) Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para
evitarlo.
d) Corregir u optimizar las deficiencias de concepción y o diseño.

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e) Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores
humanos.
Por otra parte es posible definir 5 medidas básicas para eliminar las fallas:
 Satisfacer las condiciones básicas del equipo.
 Respetar las condiciones de utilización específicas en el manual de operación.
 Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para
evitarlo.
 Corregir u optimizar las deficiencias de concepción y/o diseño.
 Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores
humanos.
5 aspectos claves para lograr un ambiente de calidad en el trabajo
 Organización
 Limpieza
 Ordenamiento
 Superación
 Personal
 Disciplina
Medios de mejorar el mantenimiento
 Averías: suprimir las causas, anticiparse -manteniendo preventivo
 Repuestos: gestión racional
 Mano de obra: facilitar el trabajo mejorar la utilización de los medios, utilización
del personal operativo.
 Capacitación: aumentar las capacidades y habilidades de los empelados.

71. 71
¿Cuándo debe implementarse TPM?
Debe utilizarse cuando los requerimientos de a organización sean los de tener plantas,
equipos e instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y seguras.
¿Que lo hace exitoso?
Hay que tener en cuenta que gran parte del éxito en su implementación depende de la
cultura generada en las personas.
 Foco claro
 Alto compromiso (vertical y horizontal)
 Evaluación de avance por etapas
 Seguimiento a las perdidas
 Definición de indicadores de desempeño
 Uso rigurosa de la metodología
 Planeación adecuada

72. 72
21. BIBLIOGRAFÍA
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http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/4952/fichero/PFCJuanCarlosAlvarez.pdf
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http://copimerainternacional.org/inicio/images/conferencias/tpmIberoamerica.pdf
http://www.euskalit.net/gestion/?p=855
http://ww1.areatpm.com/caf/?ses=Y3JlPTE1MjI5NTE1MzQmdGNpZD13dzEuYXJlYXR
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KEJP6i3n6gOiat2Y26CxnJSMr3cAZE5zLCEUG8
http://dmros.com.ar/sitio/download/tpm.pdf
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