investigacion

1. Instituto tecnológico superior de álamo temapache
(extensión Tuxpan)
Alumno:
Rogelio Cárcamo san martin_192Z0213
Grupo:
5MH
Docente:
Matus Pérez Ing. Luis Rene
Tema:
1-Investiga hechos históricos de la administración
de operaciones
2- Elabora un cuadro comparativo de
los sistemas de
producción tradicionales que muestren su
evolución
3- Comprende las diferencias entre
los sistemas de producción de
bienes y de servicios
4-Explica las actividades
principales de la administración
de las operaciones y su relación con otras funciones de la empresa
Asignatura:
Control estadístico de la calidad
Fecha:
28/09/2021

2. 1. Desarrollo histórico de la administración de operaciones
1_El inicio de la industrialización y administración de operaciones
En el periodo que conocemos como edad media muchas civilizaciones crecieron y se
extendieron con los inicios de la escritura. El progreso de los imperios y su apogeo llegó a
través de la innovación en el campo de la agricultura, la logística y el comercio.
No obstante esto y del progreso en el rubro de las artesanías, los primeros indicios
de industrialización se remontan a la antigua China del emperador (260aC-210aC). Allí se
desarrolló un proceso de fabricación de ballestas de militares donde el producto estaba
compuesto por piezas intercambiables de bronce.
Es muy interesante remarcar que ya en esa época se tenía presente el concepto de
estandarización en todos los ámbitos, no solo en este caso de materiales bélicos sino
también en la unificación de la escritura, el sistema de pesaje y las medidas en todas sus
dimensiones
2_Los logros de la edad media
Administración de operaciones propiamente dicha no llegó hasta el siglo VIII en Venecia,
el imperio mercantil más próspero del Mediterráneo de la edad media que logró su
esplendor gracias a las tecnologías introducidas dentro de sus flotas navieras.
Si bien el surgimiento del Arsenal se remonta al año 1320 (lugar que empleaba cerca de
16000 personas para ensamblaje y mantenimiento) no fue hasta esta época que se
desarrolló un sistema de construcción innovador que mantenía un rito de fabricación
de un barco por día. Este hecho pudo ser logrado al aplicar uno de los primeros principios
de lean, que consistía en construir la base del barco sobre la cual luego se ensamblaba el
resto de la nave.

3. Entre el siglo XIV y los inicios del XIX solo transcurrieron algunos casos puntuales de
industrialización. Puntualmente en la industria militar. Un ejemplo puede ser el diseño de
piezas.
Otro ejemplo, el desarrollo de procesos estandarizados para la fabricación de velas de
navíos. El caso más destacable en este periodo lo llevó adelante Oliver Evans en el siglo
XVIII. Evans pudo construir un molino automático en todo su proceso de transformación
del grano a la harina.
3_Inicio de la visión contemporánea
En el año 1776, vísperas de la revolución industrial, Adam Smith exponía la necesidad de la
especialización. Éste era expuesto como principio general para lograr el aumento de la
productividad.
Luegoa finesdel siglo XIX los estudios sobre métodos y tiempos desarrollados por Taylor dieron
lugar al surgimiento formal. En consecuencia surge la administración científica cuya filosofía se
basa en:
1- Las leyes científicas gobiernan cuanto puede producir un trabajador por día.
2- Es función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operación de sistemas
productivos.
3- Es función del trabajador cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos.
La filosofía de Taylor no fue recibida con entusiasmo por todos sus contemporáneos. Un
claro ejemplo que refleja esto es la película “tiempos modernos” de Charles Chaplin.
Algunos sindicatos sentían recelos o temor frente a la administración científica.
Otros contemporáneos como Frank y Lilian Gilbreth y Henry Gantt no basaron sus
estudios en la toma de tiempo. Ellos centraron su investigación en la eliminación de los
movimientos innecesarios,. Esta luego resultó ser piedra angular del análisis y la mejora de
procesos.

4. 4_Las primeras líneas de montajes continuas
Ya en esta época, Henry Ford y su equipo de trabajo iniciaban la construcción de la
primera línea de montaje. La misma funcionaba en régimen continuo. La novedad acá fue
que todas las piezas y módulos llegaban a las manos de los operarios.
Antes de que se introdujera la línea de ensamble en agosto de 1913, cada chasis de auto
era ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas y media. Ocho meses
después el tiempo de mano de obra promedio por unidad era de 93 minutos. Esto se logró
con la línea donde cada obrero realizaba una pequeña unidad de trabajo mientras el
chasis se movía.
Este avance tecnológico, en conjunción con los conceptos de administración científica y
administración de operaciones, representa la aplicación clásica de la especialización del
trabajo y sigue utilizándose en la actualidad.

5. 5_Los inicios en oriente
Mientras las innovaciones de Ford llegaban a su apogeo en Estados unidos, en Japón un
tal Sakichi Toyota se inspira en los legendarios karakuri. Estos son robots de principios de
siglo, de alta complejidad mecánica que movían marionetas. Como resultado funda su
propia empresa dedicada a la construcción de máquinas para el sector textil.
Luego de su primer viaje a Norteamérica quedó sorprendido. Lo abrumaba la gran
cantidad de automóviles que había en la calle y sus avances tecnológicos. Tanto fue el
impactó que al volver a Japón vendió su compañía y fundó Toyota junto a su hijo Sakichi.
Los primeros años de Toyota fueron muy difícil debido a la crisis de la posguerra. Muchas
de sus instalaciones quedaron destruidas por los bombarderos o estaban tomadas por las
milicias.
6_La reinvención de Toyota
Aun así y luego de una fuerte restructuración de la compañía, se lanzó un nuevo proyecto de
modernización de las instalaciones. También se decidió adquirir know how de los procesos de
fabricación. Automotriz Para esto Toyota conformó un grupo de especialistas. Este era liderado
por Taichi Ohno,quienatravesóun proceso de capacitación y aprendizaje en las instalaciones de
Ford. Luego se desarrollaron un conjunto de innovaciones que repercutieron globalmente.
Es en este momentodonde se dan cuenta que Ford funcionaba en Norteamérica debido a que el
mercado era lo suficientemente grande como para absorber una gran cantidad de coches del
mismomodelo.Encambio el mercado japonés era tan reducido que para poder ser competitivo,
una compañía debería poder ofrecer varios modelos de un producto. Con lo cual, la flexibilidad
tomóun rol clave eneste nuevomodeloque luegoseríabautizadocomoel sistemade producción
Toyota (TPS).

6. 7_Los aportes de Deming y Juran
Ya transitando 1970 y luego de haberse afianzado este modelo productivo, Toyota
comenzó a incorporar nuevas técnicas inducidas por E. Deming y J. Juran en el campo de
la gestión de la calidad. No fue hasta 1980 que las herramientas de mejoras de la calidad
combinadas con las de la mejora continua pasaron a ser mundialmente indiscutibles.
Desde allí, muchas otras empresa de diversos rubros comenzaron a copiar el modelo y
lanzar sus propios programas (uno de los más conocidos es el proyecto “Six Sigma” de la
empresa Motorola).
8_El nacimiento del concepto Lean en la administración de operaciones
Ya finalizando la década de los 80, en las oficinas del Instituto tecnológico de
Massachusetts, los ingenieros james Womack y John Krafcik buscaban una manera de
desvincular a la filosofía de la mejora continua del sector automovilístico, con el objetivo
de abrir el camino de inclusión de otros rubros industriales a la aplicación de esta
metodología. Como consecuencia de esto decidieron re bautizaron al modelo Toyota
como “Lean management”.
En

7. 9_concepto Lean en la actualidad
Ya hoy en día, la filosofía Lean se hace presente en todos los sectores y se expandió
magníficamente llegando a procesos de gestión de la información, servicios y desarrollos
de nuevos productos. Todo este desarrollo histórico no solo nos ilustra cómo ha ido
evolucionando la filosofía de la mejora continua, sino que además nos deja cada vez más
en claro en función de los hechos su implementación es el único camino para que una
organización sobreviva a las constantes mutaciones del contexto, los mercados y las
innovaciones tecnológicas.

8. CONCLUSIÓN
La administración de operaciones se basa en una constante toma de decisiones y
selecciones estratégicas que tienden a enfocarse sobre toda la organización, en cuanto a
departamentos, equipos y tareas.
La toma de decisiones, ya sea estratégica o táctica, es un aspecto esencial de todas las
actividades administrativas, incluida la administración de operaciones. Lo que distingue a
los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, ya sea
individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones pueden dividirse en cinco
categorías, a cada una de las cuales le corresponde una parte distintiva: Selecciones de
estrategias, procesos, calidad, capacidad, localización, distribución física, y decisiones de
operación en general ya antes descritas en particular.
Aunque las circunstancias específicas de cada situación varían, la toma de decisiones
implica generalmente los mismos pasos básicos:
(1) reconocer y definir claramente el problema,
(2) recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas
(3) elegir la alternativa más atractiva y ponerla en práctica. Los administradores deben
relacionar cuidadosamente sus decisiones estratégicas y tácticas para lograr la máxima
eficiencia.

9. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS:
KRAJEWSKI, L.J., RITZMAN, L.P. Administración de operaciones: estrategia y
análisis. Pearson Educación. México, 2000.
HEIZER, J., RENDER, B. Principios de administración de operaciones. Pearson
Educación. México, 2005.
GAITHER, N., FRAZIER, G. Administración de producción y operaciones.
International Thomson. México, 2000.

10. Lista de cotejo General
Producto a evaluar: Ejercicios que incluyen actividades específicas de la materia
Instrucción. Colocar una en la columna según corresponda. Si el producto
cumple con los requisitos se marca la celda indicada con SI, si no cumple en celda
NO, o se puede dar el caso de un cumplimiento parcial es decir carece en cada
rubro de características triviales. El estudiante tiene la oportunidad de obtener 35
puntos.
Requisitos para evaluación SI
(5)
PAR
(3)
NO
(0)
1. Cumple con las características propias de la actividad
(según sea el tema)
2. Muestra un análisis competente en el producto final.
3. Muestra originalidad la actividad realizada.
4. Usó herramientas computacionales para su realización
5. La actividad muestra orden y limpieza sin faltas de
ortografía
6. Tiene título de actividad
7. Puntualidad y compromiso
TOTAL