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BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DHTIC
“ENSAYANDO”
EQUIPO: MANUFACTURA ESBELTA
29/JUNIO/2015

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Contenido
Introducción: ...................................................................................................... 4
1. ¿Qué es la Manufactura Esbelta?............................................................ 5
2. Orígenes .......................................................................................................... 6
3.Importancia de la Manufactura Esbelta ................................................... 7
4.Herramientas de la Manufactura Esbelta.................................................. 7
4.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM) ............................................. 9
4.4. Trabajo Estándar.................................................................................. 10
4.5. Balanceo de líneas ............................................................................. 12
4.6. Cambio rápido de modelo (SMED) ................................................. 13
4.7. Kanban.................................................................................................. 14
Conclusión ........................................................................................................ 15
Glosario.............................................................................................................. 16

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La Manufactura Esbelta son un conjunto de herramientas que ayudan a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio, o a los
procesos; disminuyendo costos y aumentando por consiguiente la producción.
Esto es reducción de desperdicios y mejora de las operaciones, basándose siempre
en el respeto y consideración por el trabajador. La Manufactura Esbelta nació en el
Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:
William Edwards Deming, Taichí Ohno, Shigeo Shingo y Elliy Toyota entre otros.
Los procesos de manufactura son una parte muy importante dentro de la industria.
Gracias a estos es posible tener mejor economía dentro de una empresa y para ello
es importante desarrollar nuevas tecnologías que faciliten el procesamiento de las
materias primas. Siempre es importante considerar los beneficios de aplicar este tipo
de modelos dentro de la industria.
Recapitular las herramientas más utilizadas por este modelo es una de las pautas
principales de este ensayo, puesto que el estudiante o profesionista, tendrá un
primer acercamiento al modelo además de empezar a reconocer por medio de las
herramientas cuales son los principales vacíos que se encuentran en las industrias.
La implementación de este tipo de herramientas en cualquier tipo de empresas
desde trasnacionales hasta Pymes es de suma importancia para el desarrollo
competitivo de los productos y con ello mejorando las condiciones a nivel nacional.
Las herramientas de la Manufactura Esbelta son:
 Value Stream Mapping
 Metodología 5’S
 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
 Trabajo Estándar
 Balanceo de líneas
 Cambio rápido de modelo (SMED)
 Kanban
 Sistema Pull

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Introducción:
Hoy en día la competencia entre las empresas es mayor y toda empresa tiene
como objetivo particular incrementar su competitividad para así mantenerse dentro
de esta. De las características que son tomados en cuenta son la calidad de los
productos, el precio de los artículos(determinado por costos de producción) ,
oportunidad de entrega o tiempo de respuesta y el servicio que es calificado por
los clientes durante el proceso de visita y compra dentro de la comapañía.
En la actualidad, existe cada vez más competencia para los egresados de
licenciatura, por lo que les es más difícil que las empresas los contraten. Siempre
es bueno mantenerse un paso hacia adelante, y es lo mismo con nuestros
conocimientos, nunca está demás saber otro poco y aportar. Tener conocimientos
sobre manufactura esbelta no garantiza tener un puesto seguro dentro de una
empresa, pero si puede ponernos dentro de la lista de sus necesidades.
Dentro de sus opciones de estrategias de innovación se encuentra la
implementación del sistema de Manufactura Esbelta, el cual su objetivo es
implementar la filosofía de mejora continua que le permita a las empresas reducir
costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicio s para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el marco de utilidad.
En esta investigación tiene como objetivo general mejorar sustancialmente la
eficiencia operacional a través de: “Mejoras de la calidad y de las entregas a
tiempo, reducción de costos, velocidad de entrega, tiempos de ciclo, incremento
de la productividad por empleado y mejora de la capacidad de la planta sin
incremento de personal, impactando positivamente los resultados financieros.”
(Villaseñor, 2009)
La hipótesis de investigación es ver si existe un grado de impacto positivo, directo
y estadísticamente y la efectividad de la manufactura esbelta, que a su vez
influencia positivamente a los resultados financieros, satisfacción de empleados.

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1. ¿Qué es la Manufactura Esbelta?
El término esbelto (lean) que da inicio a la manufactura esbelta fue introducido por
el Dr. James P. Womack en 1990, el concepto esbelto y la manufactura esbelta
persiguen mejoras sustanciales del desempeño operacional o como Marugesan
refiere ventajas competitivas como: Calidad, costo, precio, velocidad en la entrega,
consistencia en la entrega, innovación y flexibilidad (mejor, más barato, más
rápido y más ágil), esto es posible a través de la identificación y eliminación
continua y sistemática de los desperdicios.
La eliminación de estos desperdicios tales como: sobreproducción, esperas,
transporte, procesos innecesarios, inventario, movimientos y defectos se realiza a
través de 5 principios rectores del pensamiento esbelto que son:
a) definición de valor desde la perspectiva del Cliente,
b) mapeo de los procesos de producción y de servicios,
c) crear flujo en los diferentes procesos,
d) jalar la producción
e) búsqueda de la perfección a través de la mejora continua
La aplicación disciplinada, comprometida y eficazmente lideradas de estos
principios eventualmente conduce a las plantas hacia la conversión en empresas
esbeltas y a la obtención de enormes beneficios en términos de eficiencia
operacional y ventajas competitivas.

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2. Orígenes
Después de la Primera Guerra Mundial Henry Ford y Alfred Sloan (General
Motors) cambiaron la manufactura artesanal –utilizada por siglos y dirigida por las
empresas europeas- por manufactura en masa. En gran parte como resultado de
ello, Estados Unidos pronto dominó la economía mundial. Luego de la Segunda
Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno, de la fábrica de automóviles Toyota,
empezaron a utilizar el concepto de lean manufacturing. En 1950 Eiji Toyoda visitó
por tres meses la planta de Rouge de Ford en Detroit, un tío la había visitado en
1929. La Toyota Motor Company fue fundada en 1937. En 1950, después de 13
años de trabajo y esfuerzo producían 2,685 automóviles, comparados con los
7,000 que producían diariamente en Rouge. Después de estudiar cuidadosamente
cada centímetro de la planta Rouge, que era la más grande y eficiente del mundo,
Eiji indicó a la sede que había encontrado algunas posibilidades para mejorar el
sistema de producción. Se encontró que copiar y mejorar lo que había visto en
Rouge sería muy difícil, por lo que Eiji Toyoda y Taiichi Ohno concluyeron que la
producción en masa no iba a funcionar en Japón. De esta conclusión, nació lo que
llamaron “Sistema de Producción Toyota”, a lo que actualmente se le conoce
como Manufactura Ágil (Lean Manufacturing). El surgimiento de Japón a su
preeminencia económica actual, rápidamente fue seguido por otras empresas,
copiando este notable sistema.

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3.Importancia de la Manufactura Esbelta
3.2 Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, puesto
que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción.
 Reducción de inventarios.
 Reducción del tiempo de entrega (lead time) Mejor Calidad.
 Menos mano de obra.
 Mayor eficiencia de equipo Disminución de los desperdicios
(Sobreproducción)
 Tiempo de espera (los retrasos).
 Reducción en costos y tiempo de transporte.
 Mejoras en el proceso de inventario.
 Reducción de movimientos.
 Aumento de la calidad.
4.Herramientas de la Manufactura Esbelta
Se verán varias herramientas que nos ayudaran a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
4.1. Value Stream Mapping
VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite
detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de
materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta

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técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de
las técnicas más utilizadas para establecer planes de mejora siendo muy precisa
debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual se obtienen los
mejores resultados.
4.2. Metodología 5’S
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
De las herramientas Lean más comunes son las 5S, es una de las más fáciles de
entender pero también es una de las más difíciles de aplicar, para la aplicación se
debe tener un tablero de gestión visual que permita el seguimiento de la evolución
de la metodología.
A continuación se resumen los objetivos de las 5S.
 Clasificación (SeiriSeparar). Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
 Orden (SeitonSituar). Organizar el espacio de trabajo de forma
 Limpieza (SeisoSuprimir). Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
 Estandarización (Seiketsu), Prevenir la aparición de la suciedad y el
desorden
 Mantener la disciplina (Shitsuke) .Fomentar los esfuerzos en este sentido

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4.3. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM (mantenimiento productivo total) es un sistema de administración diseñado
para facilitar el desarrollo de la industria, el TPM tiene como objetivo lograr la
eficiencia del mantenimiento productivo a través de un sistema compresivo basado
en el respeto a los individuos y en la participación total de los empleados. La
introducción del TPM en una industria se facilita haciendo su implementación de
acuerdo con las siguientes cuatro fases:
1° FASE: Preparación para la implementación del TPM.
2° FASE: Inicio de actividades del TPM.
3° FASE: Implementación del TPM.
4° FASE: Estabilización del TPM.
Cada fase consta de ciertos puntos los cuales veremos a continuación.
1° FASE: Consta de 5 puntos.
• Crear el entorno apropiado
• Crear programas de adiestramiento y desarrollo.
• Crear la organización para el TMP.
• Crear los objetivos y políticas para el TPM.
• Crear el plan maestro para el desarrollo del TPM.
2° FASE: Consta de 1 punto.
• Auto de iniciación; se organiza una junta integradora por todo el personal dela
empresa y proveedores en el cual el comité informan a los trabajadores que ya
empezaran a usar el TPM.
3° FASE: Consta de 5 puntos.
• Mejora de la efectividad global del equipo instalado, en este paso debemos
conseguir la planificación e implementación de cada una de las 5 tareas
delTMP.
• Implementar el plan de mantenimiento autónomo para toda empresa.

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• Plan de mantenimiento para el personal de mantenimiento.
• Capacitación y desarrollo de mantenimiento de todo el personal.
• Plan de mantenimiento para los nuevos equipos instalados.
4° FASE: Consta de 1 punto.
• Estabilización: acciones de control midiendo resultados.
4.4. Trabajo Estándar
El Trabajo Estándar, o Estandarizado, se vale de un elemento crucial que se
denomina “Takt Time” (tiempo ritmo). Es una palabra en alemán que significa
metro, mayormente utilizado en música. Se deriva de la palabra “batuta” referida a
la varita que usa el director de una orquesta para guiar, conducir o dirigir la
orquesta. En el trabajo estandarizado (T/E) el T/T (Takt Time) viene a ser una
especie de número mágico que da las pautas rítmicas en concordancia con el
ritmo o comportamiento del mercado; además, es la base a la cual deberían
habituarse todos los miembros de la organización, toda vez que de la misma
manera que se mueve la varita entre subir y bajar, el takt del mercado varía casi
constantemente. En este contexto, se debe responder; ya que si se produce más
que el Takt establecido, se generará un excedente (sobreproducción) lo cual es
uno de los desperdicios menos convenientes, y si se produce menos, entonces
habrá una escasez. Este tiempo “patrón” es una cifra teórica que permita saber
cuánto tiempo se requiere para producir una pieza o una unidad en cada proceso
o fase del mismo.
Para que el flujo ocurra dentro de los procesos que agregan valor, los trabajadores
deben ser capaces de producir dentro del TaktTime y mejorar consistentemente el
tiempo de ciclo de los elementos de trabajo asignado. Lo que se pretende es muy
sencillo, nadie desea que un operador mejore el tiempo de ciclo y logre llegar a 45
segundos en una operación, mientras su compañero mejoró la operación a 60
segundos. Aquí se busca estandarizar el tiempo de ciclo a 45 segundos y observar

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que todos hagan el mismo tiempo de trabajo de la misma manera. Esto se logra
implementando el trabajo estandarizado.
El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos de trabajo que
establecen el mejor método y secuencia para cada proceso. La hoja de trabajo
estandarizado ayuda a ilustrar la secuencia de operaciones dentro del proceso,
incluyendo el tiempo de ciclo. Esta hoja debe colocarse en el área de trabajo.
Ejemplo:
Los pasos a seguir para llenar esta hoja son:
1. Dibujar el layout de la célula sobre la hoja e identificar todos los artículos.
2. Asignar la ubicación de los elementos de trabajo por número.
3. Mostrar la trayectoria de los movimientos
4. Llenar la información requerida dentro de la hoja
5. Colocar en el área de trabajo

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El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles de
productividad, calidad y seguridad. Los trabajadores desarrollan ideas Kaizen para
que continuamente se mejoren estas tres áreas.
4.5. Balanceo de líneas
El balance línea es una de las herramientas más importantes para el control de la
producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la
optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso,
variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos
de fabricación y las entregas parciales de producción. El objetivo fundamental de
un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones del proceso. Establecer una línea de producción balanceada requiere
de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos
e incluso inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo
proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre
estaciones. Tales condiciones son:
Cantidad:
El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la
preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación
de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la
producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).
Continuidad:
Deben tomarse medidas de gestión que permitan aseguraron aprovisionamiento
continuo de materiales, insumos, piezas y su ensambles. Así como coordinar la
estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados
en el proceso.

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4.6. Cambio rápido de modelo (SMED)
Se ha definido el SMED (Single-Minute Exchange of Die) como la teoría y las
técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio de herramienta/utilería
en el menor tiempo posible. Se entiende por cambio de utilería al conjunto de
operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al
cambio de lote hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del
siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El
intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (Just In
Time), una de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentado
hacer lotes de menor tamaño.
En contra de los pensamientos tradicionales del Ingeniero japonés Shigeo Shingo,
señaló que tradicional o erróneamente, las políticas de las empresas en cambios
de utilería se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos
han llevado a cabo estrategias para mejorar el propio método de cambio.
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e
instalaciones debido al cambio de herramientas, también llamado utillaje,
necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos beneficios
que aporta esta herramienta son:
 Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo
 Reducir el tamaño de inventario
 Reducir el tamaño de los lotes de producción
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Esta mejora en la reducción del tiempo aporta ventajas competitivas para la
empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la

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flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la
reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir un stock
(inventario) innecesarios, no se pueden ocultar los problemas de fabricación.
El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del
tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos, a
tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad del
producto y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para
mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de
cambio, o se siguen haciendo los lotes grandes y se aumenta el tamaño de los
almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costos. Esta
técnica está ampliamente validada y su implementación es rápida y altamente
efectiva en la mayor parte de las máquinas e instalaciones industriales.
4.7. Kanban
Se utiliza una forma de tarjeta de pedido llamda Kanban. Estas son de dos clases,
una de las cuales se llama “Kanban de transporte” y que se lleva al pasar de un
proceso al proceso siguiente. La otra se llama “Kanban de producción” y se utiliza
para ordenar la producción de la parte retirada por el proceso posterior. Estas dos
clases de Kanban van siempre unidas a los contenedores que llevan las piezas.
Cuando comienza a atizarse el contenido de un contenedor, se retira el kanban de
transporte del contenedor. Un operario lleva este kanban de transporte y va al
punto de almacenaje del proceso anterior, para recoger su pieza. Entonces une
esta Kanban de transporte al contenedor que lleva esta pieza. A continuación se
retira el “Kanban de producción” unido al contenedor, y se convierte en una
información de orden de producción para el proceso. Este produce lo antes posible
la pieza para reponer la que ha sido retirada. De esta manera las actividades de
producción de la línea de montaje final están conectadas en forma de cadena con
los procesos anteriores o con los subcontratistas, materializando la producción.

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Conclusión
La manufactura esbelta es un modelo que reúne la ejecución de varias
herramientas que ya hemos mencionado a lo largo de este ensayo, resaltando la
importancia de la implementación de este tipo de modelos en las industrias de la
actualidad debido al constante cambio que existen en los mercados derivados de
la exigencia de los consumidores. El manejo correcto de estas herramientas lleva
consigo una gran responsabilidad por parte de todos los integrantes de la
empresa.
Tratar de promover este tipo de modelos en las industrias mexicanas es de suma
importancia, ya que su implementación puede ser tanto en grandes empresas
como en Pymes, pero en todas requiere un gran conocimiento de las herramientas
y sobre todo del contexto que rodea el negocio puesto que analizando los
requerimientos del mercado se podrá evaluar mejor la situación y mejorar los
procesos.

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Glosario
Calidad: Todas las características del producto y servicio provenientes de
Mercadeo, Ingeniería Manufactura y Mantenimiento que estén relacionadas
directamente con las necesidades del cliente, son consideradas calidad.
(Feigenbaun 1990)
Estándares: Es un conjunto de reglas que deben cumplir los productos,
procedimientos o investigaciones que afirmen ser compatibles con el mismo
producto. (UNAM, 2005)
Industria. Conjunto de procesos y actividades que tienen como finalidad transformer
las materias primas en productos elaborados o semielaborados. Además de
materias primas, para su desarrollo, la industria necesita maquinaria y recursos
humanos organizados habitualmente en empresas.
Inventario: Relación detallada de bienes o pertenencias, su funcionamiento absorbe
recursos mientras que su ausencia influye directamente en la capacidad de
respuesta.
Just In Time. Un sistema para producir y entregar los artículos correctos en el
tiempo correcto y en las cantidades correctas. Los elementos clave del "Justo a
Tiempo" son "flujo", "jalar", "trabajo estandar" y "tack time".
Kanban. Tarjeta o señal que se asigna a los contenedores de partes y permite la
implementación de un sistema producción que es "jalado" desde el área de
consumo.
Manufactura. Fase de la producción económica de los bienes. Consiste en la
transformación de materias primas en productos manufacturados, productos
elaborados o productos terminados para su distribución y consumo.
Materia prima. Materia extraida de la naturaleza y que se transforma para elaborar
materiales que más tarde se convertirán en bienes de consume.
Mercado: Donde confluyen la oferta y la demanda. En un sentido amplio, el
mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un
producto. (Bonta, 2001)
Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo igual. En
este caso, el modelo es un arquetipo.

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Proceso: Conjunto de fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación
artificial. Fase necesaria para la realización de algo o alguien.
Sobre-proceso: Fase o fases que se encuentran por arriba de lo requerido,
generalmente son aquellos pasos que no se necesitan para la realización del
proceso.
Takt Time. Palabra alemana que significa "Ritmo." Indica el "ritmo" o "paso" al que
se debe producir para estar en sincronía con la demanda del producto. Es el
resultado de dividir el tiempo disponible para producción entre la demanda del
cliente en ese período de tiempo.
Tiempo de Ciclo. Tiempo requerido para completar un ciclo de una operación. Se
busca igualar al "takt time" para poder tener "flujo de una sola pieza"
Trabajo Estándar. Una descripción precisa de cada actividad de trabajo, incluyendo
tiempo de ciclo y takt time, la secuencia de cada actividad y la cantidad mínima de
inventario de piezas a la mano para realizar la operación.

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Fuentes de consulta
Villaseñor, A. (2009). Manual de Lean Manufacturing. México: Limusa. Pp 12-13
Chase, R., Jacobs, R. & Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones:
producción y cadena de suministros. México: McGraw-Hill.
Santiago, S. (2002) CALETEC. Mejora Lean. Extraído el 12 de Junio de 2015 de:
http://www.caletec.com/consultoria/lean/