2. Contenido Introducción (1’) Principios de éxito en las AE (3’) Caso 1. Lisboa (3’) Caso 2. Europa del Este (3’) Caso 3. Rumanía (3’) Otros casos. Marruecos, Italia, Gran Bretaña, China, Panamá (3’) Conclusiones (5’) Análisis DAFO (5’) 2
6. Explicar la experiencia de GRUPOTEC en algunas AES internacionales, analizando la situación de negocio, el éxito o fracaso, razones, aprendizaje, …
7. Los integrantes de INVATE en ámbito internacional somos empresas de Ingeniería y Consultoría con experiencia más o menos incipiente en la venta de servicios en el extranjero y que mantenemos la decisión de explorar esta posibilidad.3
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9. Las AE son “acuerdos formales entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados”. Pueden incluirse aquí tanto las alianzas contractuales, como las empresas conjuntas o “jointventures”.
10. En general las AES responden a la necesidad de complementar capacidades para mejorar la posibilidad de éxito en la contratación y prestación de servicios fuera de España, aunando experiencias, conocimiento del mercado, relaciones, e infraestructura, y en ocasiones salvando requisitos de la licitación.
11. Hay intereses comunes e intereses privados de las empresas participantes, que podrían llegar a ser contrapuestos, y que conviene identificar expresamente.
12. Según la naturaleza de las empresas y los recursos aportados la AES puede ser complementarias o de agregación. El segundo caso se refiere a empresas que son o pueden llegar a ser competencia, y que se necesitan para completar experiencia requerida, tamaño, contactos, capacidades, presencia local, etc.4
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16. El cliente local final, administración pública, exige que nos asociemos con una empresa de ingeniería local, e incluso se nos recomienda una concreta.
17. Este caso ilustra el riesgo que se corre cuando nos asociamos con una empresa local que parece fuerte en su mercado pero que es menos adecuada que la nuestra para este servicio, ya sea por conocimientos técnicos, organización, desconocimiento de las exigencias de nuestro cliente, etc.
18. La negociación fue durísima para repartir trabajo y por tanto honorarios. La empresa local quería la mayor parte, mostrando desconfianza hacia nuestra capacidad para realizar el trabajo, a pesar de nuestro mejor Currículum. Mi impresión fue de cierta falta de transparencia.
19. Para nosotros es estratégico controlar la calidad del trabajo entregado a nuestro cliente, y el socio local no tenía el mismo grado de implicación en los resultados.
20. Nuestra mayor capacidad y la falta de suficiente confianza nos hizo decidir finalmente una subcontratación en lugar de asociación al mismo nivel. El socio local no puso inconvenientes.
21. Problema: El nivel técnico de los entregables del socio ha resultado bajo y fuera de plazo, y hemos tenido que implicarnos más allá de lo pactado en el reparto de funciones.
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24. Nuestros socios son expertos en una parte muy especializada de la consultoría de explotación del negocio que se trata, que aporta un gran valor al inversor por ser la clave para la definición y dimensionamiento de su negocio. Pero no disponen de personal suficiente para desarrollar este servicio, ni de la parte de ingeniería, arquitectura y projectmanagement que, debidamente coordinadas con la consultoría de negocio, resultan en un servicio integral de gran valor para el cliente.
25. Para GRUPOTEC supone la entrada en países de Europa del Este hacia inversores con buena capacidad financiera, en un sector tecnológicamente muy avanzado. Puede ser llave para la implantación de nuestra actividad en estos países.
26. Durante casi dos años se analizaron oportunidades concretas sobre las que se presentaron ofertas en Lituania, Moldavia, Letonia, Polonia, Kazajstán, Azerbayán, Georgia, etc. Esto requirió gastos fijos de cierta entidad y la implicación de la alta dirección de GRUPOTEC. La acción comercial dependía en gran medida de un profesional no vinculado directamente con la empresa, que tiene fuertes sinergias con esta nueva actividad pero cuyo corazón de negocio es otro.
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29. El beneficio esperado en cada operación es bueno sin ser extraordinario, y el riesgo está muy acotado. La implicación de la empresa local, bien implantada en el sector, es muy importante.
30. Anteriormente habíamos intentado acceder a este mercado a través de intermediarios, sin éxito. También invitados por promotores de inversiones cienmillonarias procedentes de sectores diferentes al que se trataba. Eran puros especuladores y tampoco hubo éxito.
31. En este caso las empresas son expertas en los campos que se trata, sólidas, y nosotros tenemos muy buen curriculum en este tipo de servicio. Las licitaciones son públicas financiadas con Fondos Europeos. El resultado es de éxito, obteniendo un contrato de tres licitaciones realizadas.
32. Un directivo de alto nivel de GRUPOTEC se ha implicado a fondo en estas oportunidades, con apoyo de un equipo experto, y la ayuda de la empresa local ha sido decisiva.
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34. 6. Otros casos 12 CHINA. Contrato de consultoría en asociación con empresa española que tiene experiencia en el país y con quienes ya hemos colaborado en otros proyecto en Túnez. Nos propuso participar por nuestra especialización en la ingeniería de gestión de residuos. Se ha hecho el trabajo, se ha presentado y ha sido un éxito que nos ha permitido establecer contactos en China y plantearnos la continuidad de nuestra actividad en el país. MARRUECOS. Desembarco gradual en el país sin alianzas de ningún tipo, basándonos en clientes locales de prestigio a los que hemos atendido desde España hasta obtener 3 contratos. Con esta «masa crítica», hemos abierto oficina en el país y hemos conseguido varios contratos más y una muy buena posición. La idoneidad del Director de la oficina para el puesto ha sido clave. PANAMÁ. Agrupación de Interés Económico con dos empresas valencianas que finalmente no prosperó por la disparidad de intereses y de expectativas de los integrantes . Fue interesante conocer con poco riesgo y coste ajustado la forma y dificultades para establecerse como empresa en un país de centroamérica de cara a licitaciones públicas. Hay que definir mejor los objetivos cuando se lanza una iniciativa internacional. ITALIA. Establecidos sin alianzas basándonos en el intenso conocimiento del sector fotovoltaico, la disponibilidad de uno de nuestros socios para desplazar su residencia al país, y la oportunidad que brindaba el mercado. El segundo año ha dado un fruto extraordinario. Trabajo muy duro y bien enfocado del socio-director desplazado, que ha aprovechado de forma ejemplar las oportunidades que han aparecido. GRAN BRETAÑA. Asociación con ingeniería local. FRANCIA. Creación de empresa en alianza con ingeniería local.
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36. Es mejor excederse en la prudencia, y fiarse mucho de la experiencia. En internacional, hay que decir muchas veces NO antes de dar un SÍ.
37. Determinar y controlar mucho el gasto a incurrir cuando se decide salir al extranjero. Estar dispuestos a ser flexibles, pero mucho ojo a salirse del plan de inversión. Y abandonar a tiempo puede ser una victoria.
38. Las cosas suelen ser lo que parecen tras un buen análisis (definición, datos, posibilidades, valoración, plan de acción, realización).
39. Las grandes oportunidades con altísimos honorarios y rentabilidades extraordinarias, e intermediarios estrella, suelen ser una estafa.
40. Los intermediarios que manejan redes de contactos pueden ser buenos, pero hay una proporción muy alta de estafadores.
41. Se paga a los comerciales / redes de contactos cuando se cobra, NUNCA antes. Y siempre en la proporción establecida.
42. Una buena medida de contraste de la veracidad de cada oportunidad es la aportación de valor que vamos a dar a nuestro cliente. Cuando no somos diferenciales, la probabilidad de éxito baja mucho.
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44. Estudiar la peor situación que razonablemente nos podría ocurrir y plantear la actuación de acuerdo con ella.
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46. La selección de estos profesionales tendría que hacerse en paralelo a nuestra decisión de aceptar negocios en el extranjero. Es decir, para los que estamos aquí, ya debe estar hecha. No recomiendo contratar ex profeso para esto, sino que el proceso normal de contratación contemple esta posibilidad.
47. Para salir al extranjero tiene que haber un motivo. Decisión estratégica, o aprovechamiento de oportunidades, para lo cual la rentabilidad tiene que justificar el esfuerzo. En rigor siempre es así, pero a veces hablamos de rentabilidad a corto plazo y a veces a medio plazo.
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49. Peter Shuterland: “Los ejecutivos han de admitir que si están en el mundo empresarial, sus decisiones profesionales deberían estar motivadas por negocios rentables que les aseguren un futuro”.
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51. Otra debilidad es la falta de tamaño crítico para asumir la inversión inicial necesaria hasta establecer la actividad en un país destino. No se tarda menos de 2-3 años en obtener beneficio.
52. Falta de experiencia de los directivos en el enfoque del negocio internacional, determinando riesgos y tomando decisiones acertadas en la selección de sectores objetivo y formas de actuación. Por ejemplo, cuándo y cómo establecer alianzas con empresas locales, nivel de inversión en infraestructura local y mejor forma de hacerla, forma de apoyo de la empresa a nivel institucional en las relaciones con clientes, administración (stakeholders), …
53. Desconocimiento de idiosincrasia local para situarnos correctamente en el país. Por ejemplo, vericuetos legales (barreras administrativas a la actividad), interlocutores válidos en cada ámbito (administración, empresas de supervisión técnica, subcontratistas, empresas auxiliares de topografía, geotecnica, dirección de obras), normativa, firma profesional (visados o similar),…
54. Apoyo desde nuestra oficina central a la actividad en el país. La distancia afecta mucho…
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56. Empresas de mayor tamaño, españolas o de otros países, que pueden mostrar una imagen más solvente / potente que nosotros ante un inversor extranjero.
58. Captación de nuestros profesionales por otras empresas, una vez conocen el país y son capaces de generar el valor para el que hemos invertido nosotros.
