Proyectp 200 pozos Chicontepec

1. CALLE “C” No. 819 COL. ENRIQUE CARDENAS GONZALEZ, TAMPICO, TAM. C.P. 89309
TEL/FAX: (833) 2 11 44 03.
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Project Finance para “cluster” de empresas especializadas en resolver problemas
De PEMEX
2016
Propuesta de trabajo
Clorobencenos Pride
Oils OS, S.A. de C.V.

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Antecedentes y objetivos
Clorobencenos Pride Oils OS, S.A. de C.V. (CBPOOS) es una empresa basada en
investigación y desarrollo (I+D) con ejecutivos que cuentan con más de 30 años de
experiencia en la industria química y petroquímica. Se especializa en soluciones
congruentes y reales en el campo a problemas que surgen desde pozos, instalaciones de
producción, hasta la transferencia del aceite crudo ligero y pesado en tierra y mar.
Además de su exitosa trayectoria individual, CBPOOS tiene una larga historia de trabajar
en “cluster (racimo)” con otras empresas independientes para atender de manera integral
proyectos que demandan sus clientes, con una amplia y exitosa historia de trabajo de esa
manera para PEMEX.
La extracción de petróleo en Cantarell (litorales de Cd. Del Carmen, Campeche; yacimiento
en franco agotamiento) procede de depósitos petroleros muy productivos para PEMEX, ya
que cada pozo entrega entre 5 y 15 mil barriles por día, mientras que en el Proyecto
Aceite Terciario del Golfo (PATG) de Chicontepec (Norte de Veracruz con gran complejidad
geológica y logística que representa el 41% de las reservas en México) la productividad
promedio por pozo esta entre 27 barriles por día y produce actualmente en total 40 mil
barriles de ´petróleo por día.
La explotación en Chicontepec es de gran complejidad pues contiene millones de barriles
de petróleo en pequeños depósitos, lo que hace que la producción sea lenta y costosa.
CBPOOS realizo una investigación por 7 años que la llevo a una patente que acelera en
más de 20% la tasa de extracción diaria de petróleo en cada pozo. Después de conocer los
resultados y de ser avalados por el Instituto Mexicano del Petroleó (IMP), PEMEX está
interesado en otorgar un contrato preparatorio inicial para potenciar 200 hasta 600 pozos
en la zona.
Debido a la alta demanda de capital para atender cada proyecto-contrato de PEMEX,
CBPOOS y GCII el grupo de empresas en su cluster se acercan Industrial Quasar S.A. de
C.V. para que sea su acompañante en finanzas y estructure un modelo de financiamiento
apropiado para cada proyecto “Potenciar la producción de 200 pozos”. Esta propuesta
presenta el esquema general recomendado (sujeto a discusión y mejora) así como los
trabajos específicos requeridos para financiar este proyecto.

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Justificación
La posibilidad de “independizar” cada proyecto de su empresa genera ventajas
importantes en rendición de cuentas y transparencia. Estas ventajas a su vez permiten que
los proyectos operen con mayor apalancamiento ya que las características anteriores son
atributos bien valorados en los mercados financieros. Adicionalmente, la estructura de
propiedad de cada proyecto puede ser más flexible que la estructura de propiedad que
presente toda una empresa.
En principio, bajo el modelo de “Project Finance”, la capacidad de endeudamiento de cada
proyecto se determina por los flujos de efectivo libres que genere el plan del proyecto en
el horizonte y las condiciones del contrato con el cliente del proyecto, flujos que pueden
comprometerse en una red de contratos adicionales para hacer el repago a todas las
fuentes de financiamiento. La figura 1 presenta la creación de un “fondo corporativo” (que
pudiera evolucionar a una Sociedad Anónima Promotora de Inversion, SAPI) que tenga la
opción (mas no la obligación) de participar como socio en diferentes proyectos (entre las
empresas del Cluster u otras). Habrá que trabajar (fuera del contenido en esta propuesta)
tanto en definir las reglas de operación; como en definir las reglas de participación de
nuevo capital de los mismos socios y de otros socios. Deberán también ellos definir la
retención/reparto de utilidades así como el posible apalancamiento y/o emisión de deuda
en mercados públicos.
Figura 1. Relación entre un fondo y los diversos proyectos en el Cluster.
fondo de capital grupal de los
socios de las diferentes
empresas del "Cluster"
(Evolucionar a SAPI)
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto "n"

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La figura 2 propone que el “equity” de cada proyecto se integre en su mayoría por el
fondo del capital grupal y el socio operador. Se propone que los gastos directos sucedidos
en la etapa de gestación (pre-operativos) que presenta la figura 3 sean reconocidos con
Una participación equivalente a 1.3 del costo en aportación de equity al proyecto y que la
aportación de arranque (etapa de lactancia en figura 3) sea realizada a costo. Se propone
que se le permita al “socio financiero” una participación que no rebase del 10% del equity
a costo. Si se invita a alguno o algunos socios externos, se propone que su participación
sea en el punto medio entre el costo y el valor esperado de su participación en el
proyecto.
Aunque en el corto plazo y en proyectos pequeños se realizaran colocaciones privadas y
financiamiento bilateral, es posible que en el mediano plazo se recurra a colocaciones
públicas. Aunque la relación Deuda/Activos en un proyecto puede llegar a ser de 0.8 como
lo muestra la figura 2, se espera que la relación de (Valor de la deuda)/(Valor del proyecto
apalancado) sea inferior a 0.5.
Figura 2. Estructura de propiedad en cada proyecto.
Cada proyecto se “independizara” de su(s) empresa(s) en la forma de un fideicomiso o de
una asociación en participación (u otra que sea decidida), dependiendo de las
recomendaciones que arrojen los servicios de una empresa de asesoría legal requerida
para contratos y demás. Todo el modelo de trabajo será un “nexo” de contratos. Es
importante que haya simplicidad y claridad en todos los contratos.
<10%
Equity del
proyecto
Socio
financieroSocio
financiero
Fondo de
capital grupal
Socio
externo
50% al 80%
Financiamiento
del proyecto 1
Crédito(s)

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Cada proyecto como ente autónomo tendrá su propio “Consejo de Administración” que
simultáneamente, será el “comité técnico del fideicomiso”. A este consejo deberá
reportar la administración (socio operador) así como integrara un comité de auditoría (al
que reportaran directamente algunos empleados del proyecto). El consejo de
administración tratara de instrumentar en su gestión las mejores prácticas, tal que se
“institucionalice” su credibilidad en los mercados financieros. Asimismo, incorporado en
su diseño inicial, cada proyecto tendrá su propio “fideicomiso de garantía” integrado
preponderantemente por el “Contrato” y los activos del proyecto. Preferentemente, se
tratara de evitar someter garantías adicionales, aunque es posible que al inicio estas sean
requeridas.
La figura 3 presenta cada proyecto para PEMEX en tres etapas y aclara los eventos que
detonan el cambio de etapa. El financiamiento es particularmente complicado en las
primeras dos etapas (gestación y lactancia).
Figura 3. Modelo general de las etapas de un proyecto
De acuerdo a la figura 3, los gastos directos (internos y externos) realizados en la etapa de
“gestación” en estatus de pre-operativos serán parte integral del proyecto. El tiempo
Gestación Lactancia Operación
Cartade
Intención
Contrato
Finiquito
¿Renovación?

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transcurrido entre la carta de intención y el contrato se le llamara “lactancia” y el tiempo
restante es el de “operación del contrato”.
Todos los empresarios que integran el cluster están interesados en que el primer proyecto
prospere porque el historial permitirá acrecentar la credibilidad y el acceso al
financiamiento en mejores condiciones para muchos otros proyectos subsecuentes.
Metodología
Se estudiaran las posibilidades del contrato con el cliente así como el modelo de negocio
implícito en el proyecto. Se modelara el proyecto tal que se presenten los estados
financieros proforma esperados así como un análisis de los riesgos del mismo. Se integrara
un documento final con más información que solo la financiera llamado “Prospecto del
Proyecto”, documento que servirá como “versión única” para la búsqueda de fondos.
Actividades
Se requiere un trabajo intenso en la planeación del proyecto que parta desde claridad en
la manera de interactuar con el cliente, hasta planeación detallada de las operaciones que
llegue a presupuestos. Aunque la planeación requiere detalles, el “prospecto del
proyecto” desplegara información general. La integración del prospecto del proyecto es la
primera fase. Este documento presentara con claridad los temas de gobierno corporativo
del proyecto, transparencia y rendición de cuentas, responsabilidad social, riesgos,
presupuesto de pago de impuestos, auditoría y control entre otros. Este documento
mostrara una operación institucional.
La segunda fase consiste en brindar los elementos para que los abogados redacten los
diferentes contratos basándose estos en los supuestos contenidos en el modelo financiero
del proyecto.
La tercera fase es el “road show” y consiste en hacer las citas y presentar el proyecto a las
diferentes fuentes de financiamiento, sea de equity o de deuda. Se obtendrán las “cartas
de intención” de los participantes en el proyecto.
La cuarta fase es la concentración de fondos para la instrumentación y formalización de
contratos y entes legales así como el arranque de operaciones.

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Costos
El costo de honorarios y/o servicios personales como “success fee” por el
acompañamiento financiero en el proyecto es de lo que sea mayor: o 100 mil dólares más
IVA, o el 3% de la inversión total más IVA. Se pagara un “retainer fee” no reembolsable
pero a cuenta del costo de honorarios por 5 mil dólares mensuales más IVA. Se le brindara
a Industrial Quásar S.A. de C.V. la opción de participar en el proyecto como “socio
financiero” hasta por un 10% del equity y de ejercer esta opción, se le dará un asiento al
menos en el Consejo de Administración del proyecto.
Adicional a los conceptos de honorarios y servicios personales, el cliente cubrirá todos los
gastos requeridos tanto para viajes y viáticos, como para contratar al despacho de
abogados de su preferencia.
Sin más me despido poniéndome a sus apreciables órdenes.
M.C. Juan Roberto Guzmán Flores
Director Industrial Quasar