Transformación Agile - TFM - Babysitters - Presentación
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Este documento presenta un plan para llevar a cabo una transformación ágil en una entidad bancaria. El plan propone iniciar pilotos de Scrum en áreas seleccionadas, establecer objetivos claros y claves de éxito, y estratégicamente expandir el enfoque ágil a más equipos y áreas a lo largo de varios años mediante formación, coaching y el monitoreo del progreso. El objetivo final es adoptar prácticas ágiles en toda la organización para acelerar el time to market, mejorar la colaboración y ent
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- 4. TFM BabySitters Contexto Problema Time to market: 38% más lento Business idea: 40% más lento Cycle time: 25% más lento Funcionalidad Planificación - Gestión Ejecución 5 M 15 M 10 M 0 2012 2013 2014 2015 2016 Rigid Bank Competition Bank Clientes Años
- 5. TFM BabySitters Automatización despliegue Colaboración Cliente y equipo Equipos motivados Feedback temprano Equipos multidisciplinares Equipos Orientados a Producto minimum Marketable Features Automatización Validación . Demora al desplegar un producto Coste elevado en la creación de productos No se entrega el valor a tiempo Falta de coordinación ¿Por qué Agile?
- 6. TFM BabySitters Trabajo con equipos OKRs/ Claves de éxito Equipos piloto Estrategia Deep and Narrow / Roadmap Contexto / Por qué Agile?
- 7. TFM BabySitters Estrategia The Chasm ROLL-OUT (ÁREA) Cambio Cultural ROLL-OUT (ORGANIZACIÓN) Adopción Agile en áreas necesarias PILOTOS Coaching Piloto 1 Scrum Coaching Piloto 2 Scrum Plan de Transformación Coaching Piloto 3 Scrum Transformación Agile Escalado Equipos Product Management Excelencia Técnica Roger’s innovation Curve
- 8. TFM BabySitters Trabajo con equipos OKRs/ Claves de éxito Estrategia Equipos Piloto Deep and Narrow / Roadmap Contexto / Por qué Agile?
- 9. TFM BabySitters ÁREAS DE NEGOCIO INTERESADAS EARLY ADOPTERS INVOLUCRADOS INICIATIVAS ALINEADAS A UN DESARROLLO ÁGIL Identificar Áreas de Negocio con más necesidad de: • Mejorar Time To Market • Hacer Releases frecuentes • Obtener feedback de usuarios • Flexibilidad en los requisitos Encontrar personas adecuadas: • Receptivas a probar nuevas formas de trabajar • Colaborativas • Tolerantes a equivocarse y aprender de ello Identificar proyectos con: • Mucho interés de Negocio • Con pocas dependencias o que se puedan gestionar • Posibilidad de crear equipos estables Criterios selección pilotos en agile Áreas de Negocio : ● Banca ● Seguros ● Viviendas Seleccionada Área de Seguros: • Equipos jóvenes con gran proyección. • Ambiente colaborativo y competitivo. Proyectos seleccionados: ● Seguros de vehículos. Los motivos principales: ● Posibilidad de equipos estables. ● Sin dependencia de terceros
- 10. TFM BabySitters Formación scrum en un equipo Asesoramiento en la selección de equipo Primera selección de personas Identificación de roles y habilidades Dinámica Belbin Selección de personas según perfiles esperado 1 Scrum Master 1 Product Owner 5 Developers ● Formación scrum ● Charlas de situaciones reales ● Inicio del día con un video recomendado ● Carteles con diagramas explicativos ● Asesor BabySitters disponible para dudas Selección equipo scrum
- 11. TFM BabySitters OKRs/ Claves de éxito Equipos piloto Trabajo con equipos Deep and Narrow / Roadmap Contexto / Por qué Agile? Estrategia
- 12. TFM BabySitters Trabajo con equipos Expansión Equipos Modelo Tuckman Impedimentos Workshops Forming Storming Norming Performing Conflictos con el manager Resistencia al cambio Problemas equipo Saturación de tareas FORTALECER CONFIANZA DOTAR DE TÉCNICAS TEAM BUILDING Y GESTIÓN CONFLICTOS TÉCNICAS PRODUCTIVIDAD GTD
- 13. TFM BabySitters Mostrar a alta dirección los beneficios del desarrollo Ágil ● Creación de MVPs (producto en muy poco tiempo) ● Motivación de las personas ● Trabajo de equipos autónomos multidisciplinares (IT y Negocio) Resultados equipos piloto Hackatón Palanca para acelerar el cambio
- 14. TFM BabySitters Trabajo con equipos Estrategia Okrs / Claves de Éxito Deep and Narrow / Roadmap Contexto / Por qué Agile? Equipos piloto
- 15. TFM BabySitters 66%66%50% OKRs: Objetivo - Transformación ágil
- 16. TFM BabySitters Claves de éxito Alineación objetivos dentro del área Decidir funcionalidades a entregar Autonomía y Empoderamiento Excelencia Técnica Code KatasAutomation Construir y entregar funcionalidades Stakeholders Executives- Managers Product Owner Dev Team
- 17. TFM BabySitters OKRs/ Claves de éxito Equipos piloto Deep and Narrow / Roadmap Contexto / Por qué Agile? Estrategia Trabajo con equipos
- 18. TFM BabySitters PRODUCT PORTFOLIO ● Foco en el área de seguros ● Acotar complejidad: dominio, personas, tecnologías, ... ● Crear una referencia de la Visión objetivo y consolidar los cambios ● Múltiples áreas con estructuras piramidales ● Inicio Transformación en 1 área (300 personas): ○ 20% Desarrollo en Scrum ○ 30% Proyectos en Portfolio Agile PRODUCT PORTFOLIO Situación Actual Visión ● Aplanar jerarquía ● Equipos autónomos ● Orientados a Producto DEEP & NARROW Estrategia transformación Seguros ViviendaBanca
- 19. TFM BabySitters 2017 2018 Identificar early adopters en Managers H2H2 H1 Acciones periódicas Cultura y Organización Gobierno Product Management Ágil Prácticas y Herramientas Ágiles Training & Coach Agile para Mngr Redefinir funciones Managers Redefinir objetivos Managers Gestión Impedimentos transformación Assessments y Retrospectivas transversales Comunicación (progreso, awareness, …) RRHH Definición carrera horizontal y vertical Revisión estrategia implantación Feature Team Adoption Map Coaching Proyectos < 3 meses Portfolio Ágil Implantación KPIs de Transformación Creación Backlog y Visión Transformación Lean Startup Multiteams planning & coordination Despliegue AutomáticoIntegración Continua Testing Funcional Automatizado IC con Testing Funcional Agile Dev Practices Herramienta Gestión Requisitos (PBL) ● Feedback temprano (< 3 meses) ● Priorizar proyectos más importantes ● Cambio cultural hacia equipos autónomos y mejora continua ● Automatizar procesos ● Acelerar toma decisiones ● Mejora decisiones producto ● DevOps OBJETIVOS Roadmap
- 20. TFM BabySittersTFM BabySitters Sprint 2 2 semanas - Progreso Transformación - Impedimentos - Riesgos Sprint 1 Sprint NSprint 3 BABYSITTERS CHAMPION IT ¿Quién lo forma? Trimestre ¿Como trabaja? ● Revisar progreso y estrategia ● Marcar objetivos próximo trimestre Comité Dirección Plan OKR Impedimentos Teams Health Retro Global Gobierno de la Transformación CHAMPION Negocio
- 22. TFM BabySitters ¡GRACIAS! Javier Castillo Albert Cumplido Ignasi Fandos Josep Pérez María Sánchez
Notas del editor
- Intro + contexto: ignasi agenda: ignasi OKRs: Javi Delegation board: Mary Cultura: albert Acciones delegation board: albert Excelencia técnica x 2: josep Key result: ignasi siguientes pasos: ignasi
- Maria Rigid Bankes una empresa del sector bancario con sede en varios países.
- Josep
- El core de su negocio se concentra en el mercado español donde es líder con aproximadamente de 12 millones de clientes. Pero en el último balance anual pusieron un problema sobre la mesa que hace peligrar esta situación dominante. Pierden clientes y la competencia los está ganando. Es en este punto cuando empezamos la colaboración con Rigid Bank. Al inspeccionar y medir flujo de trabajo, encontramos el raíz del problema : Rigid Bank es un 38% más lento en sacar un producto al mercado que la competencia( Time to Market) Una de las causas del Time to market tan elevado podemos encontrarlo en su estructura. Pongamos un ejemplo: A una área de negocio se les ocurre una nueva idea que está clasificada con un alto valor de negocio y ROI elevado ya que tiene un gran componente innovador. Esta idea es transmitida al área planificación y gestión. Dónde se clasifica y planifica, dando como resultado un time to market estimado en 1 año. Pero cuando llega la fase de ejecución se encuentran que el proveedor que debería de ejecutar esta idea está retrasado en otros proyectos y no tiene recursos disponibles, aumentando así el time to market. Dando como resultado una organización en Silos . Incapacidad para trabajar eficientemente entre las áreas o unidades de negocio que las integran.
- Josep Rigid bank tiene estos problemas : memorizar Agile resuelve estos problemas poniendo foco en : memorizar
- Ignasi
- Ignasi Una vez Rigid Bank decide iniciar la transformación ágil, nos planteamos cómo será la estrategia de la misma. Se empezará por hacer unos primeros pilotos que trabaje en scrum para obtener resultados y obtener stakeholders en la alta dirección y una segunda fase donde podremos optar a una transformación más profunda
- Ignasi
- Ignasi Memorizar. ;)
- Ignasi
- Maria
- getting things done como los hemos evaluado que hemos visto que hemos hecho Maria equipos alto rendimiento para ganarconfianza, para aprender → equipos pilotos a trabajar con impedimietnots comunes enla creacion de nuevos equipos.. fteam share . responsability en base a la experiencia de agile coach sabemos que hay problemas típicos como : herramientas, para que no sea problema trabajar
- Maria con equipos multidisciplinares enfocados a un producto, mostarr resultados a gente influyente hackaton, palanca para el cambio → ganar confianza MVP → proucto en muy poco tiempo dento de la la trasformacion hackaton palnca de cambio para llegar a alta dirección y acelerar el cambio
- Javier Venimos de 2 pilotos, empezamos a evolucionar con buenos resultados El hackaton nos ha permitido involucrar a la alta dirección, y nos hemos ganado su confianza y nos ha permitió poder trabajar con ellos, e introducir los OKR
- Javier Equilibrar los textos que se muestran en dos líneas para que se vea el texto más repartido.
- Javier
- Albert
- Albert Explicar porque vamos a profundizar en el Área y no en el resto de la empresa. Sacar los temas de los apuntes que pasó Xavi en su clase.
- Albert Poner foco en los workstreams
- Albert personas que van refinando propuesta, modificando planning, ayudar, acompañar para no perder foco Gobierno de la transformación: babysitters+champion IT Stackeholders: referente rrhh, referente it, referente mrkt, referente FI-CO Com va ha trabajar. Funciones. Organización. interacciones con otros departamentos o personas. Monitorización de resultados cambio de scope hace que las cosas sucedan comite de dirección → stakeholder → reuniones periodicas cada 3 meses reporting progreso (como vamos?, seguimos en esta lines y objetivos del siguiente trimestre), cada mes reuniones para impedimientos o cosas importantes.. revisiones periodicas gestion de riesgos, despues cada 2 semanas (segun criticidad) si hay impedimentos se escala en la reunion con el comite (stakeholders) interaciion al final sera de los dos lados ¿como vamos? revisar el portfolio tareas done /tareas roadmap retrospectivas / workshop retrospectivas transversals --retro entre represantantes para tomar informacion de recomendacion OKRs como estan los equipos → sensacion de los equipos https://labs.spotify.com/2014/09/16/squad-health-check-model/
- Albert
- Everbody!! Yu hu hu!!!