Hoy el acoso moral en el trabajo, conocido como “mobbing” conforma parte de los riesgos psicosociales laborales. Las empresas de comercio exterior como los despachos aduaneros no están exentos de este riesgo que compromete la operatoria, pudiendo incluso generar una interrupción del negocio y/o producir una crisis que afecte su imagen institucional.

1. Estándares éticos vs Mobbing.
Una propuesta saludable para hacer crecer nuestra empresa1
.
Por Mg. Juan Manuel Iglesias. Profesor del Instituto de Capacitación Aduanera.
Abstract
Hoy el acoso moral en el trabajo, conocido como “mobbing” conforma parte de los riesgos
psicosociales laborales. Las empresas de comercio exterior como los despachos aduaneros no están
exentos de este riesgo que compromete la operatoria, pudiendo incluso generar una interrupción del
negocio y/o producir una crisis que afecte su imagen institucional.
Actualmente, las organizaciones que buscan acrecentar su eficiencia y su efectividad necesitan
desarrollar estándares éticos que eviten la concreción de los riesgos psicosociales del trabajo. Uno
de ellos es el acoso moral más conocido como mobbing.
“El mobbing consiste en el deliberado y continuado maltrato modal y verbal que recibe un
trabajador, hasta entonces válido, adecuado o incluso excelente en su desempeño, por parte de
uno o varios compañeros de trabajo, que buscan con ello desestabilizarlo y minarlo
emocionalmente con vistas a deteriorar y a hacer disminuir su capacidad laboral o empleabilidad
y poder eliminarlo así más fácilmente del lugar y del trabajo que ocupa en la organización”2
A lo que podríamos agregar que también implica …
“una forma sistemática de acoso prolongado en el tiempo con el fin de perseguir el aislamiento
de una persona respecto del grupo laboral, a raíz de lo cual la víctima pierde su autoestima y su
capacidad de trabajo con el propósito de manifestar una superioridad o la destrucción laboral del
ofendido, llevándolo al autoexilio o expulsión indirecta. Al contrario del burn out, el mobbing
ataca de manera directa la dignidad personal y su integridad física y moral.”3
Lo que busca el Mobbing es la expulsión de un “elemento” fuera del sistema porque se lo considera
“extraño” y “peligroso”, claro está que ese elemento es una persona que merece respeto, dignidad y
que tiene derechos. En este sentido se utiliza como forma de despido indirecto y se suele combinar
con el “terrorismo laboral”. Tanto por el terror que genera en la víctima a través de la amenaza, que
puede ser latente o manifiesta como por el desgaste que se efectúa para que la persona se retire. En
este sentido, es un forma de explotación laboral.
Es importante destacar que existe una relación entre la cultura corporativa, en tanto elementos
instituidos de esa cultura y el mobbing como práctica legitimada en las organizaciones. Al igual que
el Acoso sexual y laboral, a mi juicio primos hermanos del mobbing, en algunas organizaciones se
1
"Las opiniones expresadas en los artículos publicados son responsabilidad de los autores".
2
“Mobbing”
3
“Nuevas enfermedades y riesgos laborales: Estress, mobbing, burn out y acoso laboral”

2. habitualizó como práctica ritual y forma parte de la cultura, práctica que se convierte en “saberes
tácitos”4
de la organización. Esto se da especialmente en en instituciones muy herméticas, con
tradiciones rígidas, con pocos espacios para la creatividad, que generan climas, según Likert muy
poco favorables. Tal son los casos de climas organizacionales autoritario explotador y autoritario
paternalista.
El primero que se fortalece con prácticas autoritarias casi arbitrarias, que incluso pueden llegar a la
práctica del “terrorismo laboral” (que se combina muy bien con el mobbing), desalienta la
constitución de relaciones de confianza y sobre todo se basa en el temor configurando una especie
de organización al estilo del estado hobbesiano o si se quiere por que no orwelliano.
El segundo por su carácter paternalista es el que a mi juicio crea las condiciones propicias para el
mobbing. Hay que recordar que éste último se basa en mecanismos de control, un sistema de
incentivos a través de premios y castigos, pero sobre todo el establecimiento de relaciones sociales
entre la dirección y los colaboradores de dependencia y que estimulan el amiguismo y nepotismo.
A su vez en instituciones dónde se han generalizado o estructurado sistemas de corrupción,
obviamente alimentados por el autoritarismo que evita dialogar y rendir cuentas (accontability) el
mobbing puede llegar a ser una forma de acceder a beneficios y privilegios dentro de ese sistema de
corrupción.
¿Por qué los climas autoritarios, corruptos y con un alto grado de conservadurismo que consagra lo
instituido, son propensos a generar relaciones de tipo “mobbing”?
Por varias razones: La primera tiene que ver con la fuerza con que lo instituido mantiene
funcionando la estructura de la organización. Si retomamos la idea de la organización como un
sistema social abierto e integrado que desarrolla Puchol (2005)5
, podemos decir que la empresa
funciona solidariamente orgánica, es decir como un cuerpo compuesto por órganos. Siguiendo
Puchol, el cuerpo humano posee un sistema inmunológico que lo defiende de las invasiones de las
diversas enfermedades.
Tal como dice Puchol “... Cuando ingresa en nuestro cuerpo algún elemento extraño, el sistema
inmunológico destaca a unos agentes especiales (los linfocitos T) que identifican a los intrusos, y, o
bien, descartada toda peligrosidad, les permiten la circulación sin problemas, o bien al comprobar
su potencial virulencia avisan a los macrófagos, quienes rápidamente los inmovilizan y fagocitan.
En lo fundamental, este subsistema inmunológico sirve para impedir que se introduzca en el
sistema principal algo capaz de atentar contra él”.
En el plano empresarial esto funciona igual, solo que los linfocitos son los colaboradores que
integran los departamentos.
Si retomamos el tema de mobbing, siguiendo a Leyman existen distintos tipos de acoso, uno de
ellos se relaciona con estos “linfocitos”, cuando “ un grupo de trabajadores intenta forzar a otro
trabajador reciente a conformarse con las normas implícitas fijadas por la mayoría”. Es decir por
ejemplo ingresa un nuevo empleado, es un ingreso similar al del agente extraño al cuerpo humano,
4
Entendemos por tal a un conjunto de “saberes tácitos adquiridos en forma práctica”. Es decir, ese abanico de
cognoscitividad no se agota en aquellos saberes que pueden ser concebidos y expresados discursivamente por las
personas, tal como podrían sugerir algunas perspectivas racionalistas muy de moda en la actualidad, sino que está
constituido principalmente por un conjunto de conocimientos tácitos, de saberes que son apenas de carácter práctico,
esto es, que fueron adquiridos en forma práctica durante los encuentros e interacciones sociales que protagonizan
cotidianamente, y que no pueden ser expresados discursivamente. (Giddens, 1995) (extraído de Saín, Marcelo, (2000)
“Elementos de Ciencia Política”, Bernal, Universidad Virtual de Quilmes, p 48) . Y en éste sentido, el mobbing como
práctica social forma parte de ese saber práctico, lamentablemente.
5
PUCHOL, LUIS (2005) Dirección y gestión de Recursos Humanos, Diaz de Santos, Madrid-Buenos Aires

3. entonces se activa el sistema de defensa del sistema organización y como dice Puchol, el sistema
social destaca a dos o tres linfocitos (o linfocitas) que a la hora del café o almuerzo se acercan al
recién llegado.
De aquí existen distintas formas de resolverlo:
1. Aceptan al recién llegado y lo integran.
2. No lo aceptan, pero no lo maltratan.
3. No lo aceptan porque no lo comprenden, lo ven como diferente. Eso diferente les asusta y
reaccionan forzando al recién llegado a “ser como ellos”.
4. Directamente lo acosan para que egrese del sistema.
Qué elección tomen los “linfocitos” dependerá del tipo de cultura corporativa, pero sobre todo de la
capacidad de adaptación a contextos cambiantes en general y al ingreso de nuevas formas de pensar,
diferentes perspectivas y valores en particular.
Si la institución incentiva la innovación, el desarrollo personal, entabla líneas de comunicación en
todos los sentidos, busca no solo llegar a su visión sino también aspira a que sus colaboradores se
auto-desarrollen a través de su proyecto personal, entonces estamos en presencia de una
organización que puede asimilar sin problemas los cambios contextuales (del entorno) que se
presentan como instituyente.
Cuando ésto sucede, lo instituido deja lugar a lo instituyente, y en ese caso, los linfocitos no verán
como una amenaza al recién llegado porque tendrán la apertura de ver lo diferente como una
oportunidad de mejora y aprendizaje6
. Pero si las tradiciones, los rituales, las costumbres tienen un
fuerte arraigo en la organización y todo lo nuevo se ve como un amenaza, también el ingreso de
alguien nuevo, si no asimila rápidamente los elementos de la cultura organizacional subjetiva, será
tomado como un peligro a eliminar7
. Es allí cuando se genera el mobbing.
Los supuestos, significados y valores compartidos que forman parte de la cultura subjetiva, estarán
tan fuertemente arraigados y cristalizados que se tornarán inamovibles por lo cual si el nuevo
empleado no los acepta e introyecta como el resto del grupo, será rechazado y puede llegar a ser
acosado.
La segunda razón tiene que ver con los climas laborales desfavorables. No sólo se acosa por miedo
a lo diferente, sino también para agradar al Jefe o conseguir un mejor lugar dentro de la estructura
de corrupción.
Sin entrar en detalles sobre las fases del mobbing, podemos decir que una de ellas es la
“marginación”. “La marginación es potenciada por "compañeros" deseosos de obtener beneficios o
prebendas a expensas de los derechos usurpados al acosado y que serían incapaces de conseguir
por los cauces ordinarios. Además, en esta fase el personal subalternos (administrativos,becarios,
residentes, personal en practicas) aprovechan para hacer todo tipo de humillaciones, faltar el
respeto al acosado, crear rumores malignos y comentarios vejatorios, falsedades y calumnias:
todos quieren hacer "méritos" ante al acosador, al que temen con pavor y es quien reparte favores y
consiente las conductas más miserables”.
Pongamos esto último en contexto: por ejemplo un clima organizacional autoritario-paternalista.
6
Claro que esto no se da solo sin que tiene que ser parte de la política de la organización que estimule la creatividad,
establezca liderazgos situacionales con un objetivo moral que busque la autonomía y “piensa por ti mismo” de los
colaboradores, un sistema de comunicación e información que no permita que los rumores generen miedo hacia lo
nuevo y sobre todo realizar un programa de gestión del cambio organizacional.
7
Esto puede ser el caso de organizaciones con un alto componente de solidaridad mecánica donde es muy fuerte la
conciencia colectiva y muy pobre la conciencia individual. En estos casos se forman grupos bastante cerrados que
no tolera el disenso y no acepta propuestas alternativas o que no estén contempladas en la conciencia colectiva.

4. El jefe establece relaciones de confianza a través de la “reciprocidad”, es decir exigiendo lealtades a
los subordinados, muchas veces, estos subordinados para cumplir (don) y obtener a cambio un
contra don del jefe harán méritos a través del acoso.
Una tercera razón se desprende de las anteriores y el que muchas veces en estructuras corruptas, el
acoso es una práctica legitimada por la jefaturas: “El acoso puede surgir en cualquier empresa,
algunas veces porque la organización del trabajo tiene una deficiente planificación y en otras
porque forma parte integrante del "hacer" empresarial. Tanto si se trata de una estrategia
empresarial consciente, como inconsciente no debemos olvidar que reposa sobre el sufrimiento
moral y físico del trabajador.”.
Otro factor interesante del mobbing es su carácter repetitivo. El mobbing tiene que ver con un
hecho de violencia en el nivel psicológico que constituye la base del acoso. Pero lo que agrava la
situación es la manifiesta, planificada y continua agresión al trabajador que busca el “quiebre”
psicológico de la víctima.
Lo repetitivo no sólo hace que se ritualice y habitualice como saber tácito y conforme parte de la
cultura organizacional, sino también que exceda el “roce propio del trabajo”, es decir el conflicto
que como sabemos es inherente al ser humano.
Por lo tanto hay que diferenciar al mobbing del conflicto laboral. Y es en el dolor y en la repetición
donde abunda la diferencia.
Un desacuerdo en el trabajo generalmente dura minutos u horas a lo máximo, en cambio el mobbing
se mantiene en el tiempo hasta que logra su propósito, nada bueno por cierto y muy riesgoso para la
organización. Pero no sólo es la repetición lo que daña sino también el aumento progresivo del
acoso. “No hay que olvidar que lo que se pretende es que el trabajador renuncie, abandone el
trabajo, se retire voluntariamente, por lo que la situación de violencia moral puede llegar a lo
insoportable. Estos casos generalmente terminan cuando la persona asediada decide marcharse de
la empresa.”
Ahora bien el mobbing es una nueva enfermedad laboral y se lo considera una “forma de accidente
ocupacional, más precisamente un riesgo psicosocial por sus efectos nocivos para la organización y
para la víctima. Entre los efectos dañinos encontramos:
 Los malos tratos de palabra en las relaciones diarias, ridiculizaciones, humillaciones, en
general todo comportamiento cruel, busca el quiebre psicológico de la victima.
 Esto lleva a la desesperación, el hostigamiento que lo lleve a decidir sobre la
incompatibilidad de su ser con el ambiente laboral en el que esta inserto.
 Las personas victimas del mobbing son las ultimas en enterarse que están siendo tratadas de
ese modo en virtud de un proyecto maquiavélico, planificado y que tiene el propósito de
quebrar su dignidad.
 Las víctimas comienzan lentamente a ingresar a una suerte de túnel de oscuridad laboral, a
desconfiar de sus capacidades y a pensar que se encuentran enfermos o son minusválidos
que no pueden atender cabalmente sus funciones.
 Quiebre en las relaciones laborales, provenientes de las conductas, ideas, pensamientos
antagónicos propios del trabajo en equipo o en el que hay varias personas en interacción
(Leyman).
UN CASO PRÁCTICO:
Por ejemplo, tenemos el caso de un jefe que entrega exceso de trabajo a una secretaria en
conocimiento que en el plazo que le ha dado para que lo termine no podrá hacerlo. Ello ocurre
indefectiblemente, y en esa situación este jefe de departamento sanciona públicamente a dicha
empleada por su ineptitud, incompetencia e incapacidad.

5. Ya sea para lograr un beneficio de un jefe dentro de una estructura corrupta o porque es una práctica
ritualizada y habitualizada que conforma parte de los saberes tácitos de la cultura organizacional, el
mobbing es un mal que atenta contra la salud de la organizaciones y constituye un riesgo laboral
equiparable a los accidentes.
Debemos prestar atención y desterrar estas prácticas no solo porque afecta y lastima a las personas
sino también porque puede llegar a producir un incidente que escale a una emergencia o crisis que
termine por interrumpir la continuidad del negocio afectando severamente la reputación e imagen
institucional.
Para ello es importante la construcción de estándares éticos en la organización. Estos estándares no
solo deben ser una enunciación de lo que se “debe hacer” sino que “deben poder ponerse en
práctica”. Para ello es necesario la implementación de una cultura corporativa que impulse la
constitución de espacios de diálogo, confianza, capacitación y concientización.
Medidas importantes son la implementación del sistema de denuncias anónimas, entrevistas de
salida y sobre todo el rol de los líderes que mediante la observación puedan llegar a detectar estas
prácticas nocivas.