2. PMBOK
OPM3
KATTERINE ALZATE LOPEZ
1700612960
UNIVERSIDAD DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS
Programa de Ingeniería en Sistemas y Computación
MANIZALES
MARZO, 2010
2
3. PMBOK
OPM3
Presentado por:
KATTERINE ALZATE LOPEZ
1700612960
Asesorado por:
CARLOS HERNAN GOMEZ SANCHEZ
Asignatura:
AUDITORIA INFORMATICA
UNIVERSIDAD DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍAS
Programa de Ingeniería en Sistemas y Computación
MANIZALES
MARZO, 2010
3
4. INDICE
Página
1. INTRODUCCIÓN 5
2. MARCO TEORICO 6
2.1 PMBOK 6
2.1.1 Definiciones según PMBOK 7
2.1.2 Uso del PMBOK. Aplicaciones 9
2.1.3 Secciones del PMBOK. 9
2.1.4 Fortalezas del PMBOK. Beneficios 12
2.1.5 Limitaciones del PMBOK. Desventajas 12
2.1.6 Supuestos del PMBOK. Condiciones 12
2.1.7 ¿A quién está dirigido el PMBOK? 13
2.2 OPM3 13
2.2.1 Uso del OPM3. Aplicaciones 15
2.2.2 Fortalezas del OPM3. Beneficios 15
2.2.3 Supuestos del OPM3. Condiciones 16
3. HISTORIA Y EVOLUCION 17
3.1 Historia del PMBOK 17
3.2 Evolución del PMBOK 17
3.3 Historia y evolución de OPM3 18
4. DESCRIPCION GENERAL DE LA TEMATICA 19
4.1 PMBOK 19
4.2 OPM3 21
4.2.1 Uso del OPM3. Procesos 21
4.2.2 Nivel de maduración OPM3 21
5. DESARROLLO DE LA TEMATICA 23
5.1 PMBOK 23
5.1.1 Áreas del conocimiento 25
5.1.2 Procesos 26
5.2 OPM3 28
6. COMPARATIVO CON COBIT 31
7. RESUMEN DEL TRABAJO 33
7.1 PMBOK 33
7.2 OPM3 37
8. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES 40
9. BIBLIOGRAFIA 41
4
5. 1. INTRODUCCIÓN
La Gestión de Proyectos tiene como finalidad principal la planificación, el
seguimiento y control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que
intervienen en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto, entendiéndose como
proyecto un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único.
La gestión de proyectos hoy en día es muy importante para todo tipo de empresa,
pues genera aprendizajes diarios, colectivos sobre las mejores formas de alcanzar los
objetivos propuestos.
Es por la importancia que tiene la gestión de proyecto que se han generado guías
como el PMBOK y el OPM3. El PMBOK es el modelo más difundido y aceptado
para la gestión de proyectos en general y no solo para proyectos de Tecnologías de
Información, además brinda un esquema de trabajo para gestionar cada aspecto de un
proyecto: desde gestión del alcance hasta gestión de las adquisiciones.
Es importante mencionar también que cada organización debe determinar que partes
del marco de trabajo de PMBOK es aplicable a la compañía. Esto dependerá de la
envergadura y nivel de detalle y control que se deseen tener de cada proyecto. Por
ello, se debe pensar en PMBOK como un conjunto de lineamientos generales, de los
cuales la organización se puede alimentar para establecer una metodología de trabajo
propia.
Se debe aclarar que PMBOK no abarca todo el conocimiento, pero si se trata de una
guía, más que de una metodología de buenas prácticas, es decir que que se está de
acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas
puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos
OPM3 se encuentra alineado con PMBOK, y establece el nivel de madurez en el que
se encuentra una organización pro medio de ciertas actividades que se llevan a cabo.
A continuación se podrá observar con más detalles estas dos guías, explicando cada
uno de sus elementos y los procesos que lleva a cabo para obtener resultados exitosos
en los proyectos de las empresas.
5
6. 2. MARCO TÉORICO
2.1 PMBOK
La Guía del PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el
Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la
primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de
conocimiento específico para la gestión de un proyecto.
En 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK en un intento por
documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la
gestión de proyectos. La edición actual, la cuarta, provee de referencias básicas a
cualquiera que esté interesado en la gestión de proyectos. Posee un léxico común y
una estructura consistente para el campo de la gestión de proyectos.
La Guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el estándar en la gestión de
proyectos. EL PMBOK se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino
simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y
árabe.
El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente
aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK
es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los
fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de
proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.
El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento
comunes a casi todos los proyectos.
Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase. Los procesos
son descritos en términos de: Entradas (documentos, planes, diseños, etc.),
Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas
(documentos, productos, etc.). Las nueve áreas del conocimiento mencionadas en el
PMBOK son:
1. Gestión de la Integración
2. Gestión del Alcance
3. Gestión del Tiempo
4. Gestión de la Calidad
5. Gestión de Costos
6. Gestión del Riesgo
7. Gestión de Recursos Humanos
6
7. 8. Gestión de la Comunicación
9. Gestión de las Compras y Adquisiciones
La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de
conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener
un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica
ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente
reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los
conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”
significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia
variedad de proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descrito
deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización
y/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es
apropiado para un proyecto determinado.
2.1.1 Definiciones según PMBOK
¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no
se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de
los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un
proyecto para construir un monumento nacional creará un resultado que se espera que
perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos.
¿Qué es la dirección de proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42
procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5
grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:
Iniciación,
Planificación,
Ejecución,
7
8. Seguimiento y Control
Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general implica:
Identificar requisitos,
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planifica y efectúa el proyecto,
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre
otros aspectos, con:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
El riesgo.
La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que
al menos otro se vea afectado.
Gestión del portafolio
El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros
trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir
con los objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio
no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.
La gestión del portafolio se refiere a la gestión centralizada de uno o más portafolios,
que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos,
programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y
estratégicos del negocio.
Dirección de programas
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma
coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en
forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que
están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o
no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de
un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la
organización.
8
9. Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la
capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un
cliente, vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar
como un portafolio de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.
2.1.2 Uso del PMBOK. Aplicaciones
Se puede aplicar a todo tipo de proyecto, de programas de gestión de portafolios. Las
áreas de aplicación incluyen:
Programa de administración (generales)
Proyectos departamentales (funcionales)
Proyectos de ingeniería (técnicos)
Procesos específicos de la industria
Desarrollo de productos (comercialización)
Programas de gobierno (público)
Programas de desarrollo (organizaciones internacionales)
2.1.3 Secciones del PMBOK
PMBOK se divide en tres secciones, las cuales se explican a continuación:
Sección 1: El Marco de referencia para la Dirección de Proyectos. Proporciona
una base para entender la dirección de proyectos. Esta sección consta de dos
capítulos.
Capítulo 1: Introducción. Presenta el fundamento y finalidad de la
norma. Define qué es un proyecto y analiza la dirección de proyectos así
como la relación entre dirección de proyectos, dirección de programas y
gestión del portafolio. También se analiza el rol del director del proyecto.
Capítulo 2: Ciclo de Vida del Proyecto y Organización. Ofrece un
panorama general del ciclo de vida del proyecto y su relación con el ciclo
de vida del producto. Describe las fases del proyecto y su relación entre sí
y con el proyecto, e incluye un panorama general de la estructura de la
organización que puede influir en el proyecto y la manera en que éste es
dirigido.
Sección 2: La Norma para la Dirección de Proyectos. Define los procesos de
dirección de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso.
9
10. Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto. Define
los cinco grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución,
Seguimiento y Control, y Cierre. Este capítulo relaciona las Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos con los grupos de procesos
específicos de la dirección de proyectos.
Sección 3: Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Describe las
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, enumera los procesos de
dirección de proyectos y define las entradas, herramientas y técnicas y salidas para
cada área. Cada uno de los nueve capítulos se centra en un Área de Conocimiento
específica.
Capítulo 4: Gestión de la Integración del Proyecto. Define los procesos y
actividades que integran los diversos elementos de la dirección de proyectos.
Este capítulo incluye:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Realizar Control Integrado de Cambios
Cerrar el Proyecto o la Fase
Capítulo 5: Gestión del Alcance del Proyecto. Muestra los procesos
involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el
trabajo requerido para completarlo exitosamente. Este capítulo incluye:
Recopilar los Requisitos
Definir el Alcance
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto. Se centra en los procesos que
se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Este capítulo
incluye:
Definir las Actividades
Secuenciar las Actividades
Estimar los Recursos para las Actividades
Estimar la Duración de las Actividades
Desarrollar el Cronograma
10
11. Controlar el Cronograma
Capítulo 7: Gestión de los Costos del Proyecto. Describe los procesos
involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Este
capítulo incluye:
Estimar los Costos
Determinar el Presupuesto
Controlar los Costos
Capítulo 8: Gestión de la Calidad del Proyecto. Describe los procesos
involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se
cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Este capítulo incluye:
Planificar la Calidad
Realizar el Aseguramiento de Calidad
Realizar el Control de Calidad
Capítulo 9: Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. Describe los
procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión
del equipo del proyecto. Este capítulo incluye:
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
Capítulo 10: Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Identifica los
procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación,
distribución, almacenamiento y disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos. Este capítulo incluye:
Identificar a los Interesados
Planificar las Comunicaciones
Distribuir la Información
Gestionar las Expectativas de los Interesados
Informar el Desempeño
Capítulo 11: Gestión de los Riesgos del Proyecto. Describe los procesos
involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el
proyecto. Este capítulo incluye:
11
12. Planificar la Gestión de Riesgos
Identificar los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos
Dar seguimiento y Controlar los Riesgos
Capítulo 12: Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Describe los
procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o
resultados para el proyecto. Este capítulo incluye:
Planificar las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones
2.1.4 Fortalezas del PMBOK. Beneficios
La guía del PMBOK es un marco y un estándar
Está orientada a procesos
Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier
proyecto, programa y portafolio a través de sus procesos.
Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes
necesarios (entregables)
Define un cuerpo de conocimiento en el cual cualquier industria pueda
construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación.
2.1.5 Limitaciones del PMBOK. Desventajas
Complejo para los proyectos pequeños
Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, el tamaño y el
alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de la calidad.
2.1. 6 Supuestos del PMBOK. Condiciones
La gestión de proyecto necesita un estándar que sea aplicable a cualquier clase
de alcance, de industria y de cultura de proyecto.
12
13. 2.1.7 ¿A quién está dirigido el PMBOK?
Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia
internacional para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección de
Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:
Altos ejecutivos
Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos
Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto
Miembros de una oficina de gestión de proyectos
Clientes y otros interesados
Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto
Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas
Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas afines
Formadores que desarrollan programas de educación para tópicos
relacionados con la Dirección de Proyectos
Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de desarrollar
nuevas prácticas más eficientes y efectivas
Empresas de cualquier tamaño interesadas en mejorar la administración de sus
proyectos
Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de
Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas basadas
en soluciones sencillas que producen resultados rápidamente
Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de
Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prácticas
2.2 OPM3
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
OPM3 se ofrece como un medio para entender y valorar la habilidad de una
organización para implementar una planificación estratégica de alto nivel manejando
su portafolio o portafolios de programas y proyectos gestionados exitosamente,
consistente y confiablemente.
Igualmente se propone OPM3 como una herramienta que puede ayudar a mejorar la
orientación de los negocios en las organizaciones, además de ser una combinación de
las mejores prácticas disponibles en el dominio de la gestión de proyectos incluidos la
gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos propiamente
dichos. El PMI pretende lograr con OPM3 un estándar global para la gestión de
proyectos organizacionales. El esfuerzo para su desarrollo incluyó el compromiso de
13
14. asegurarse que el producto final efectivamente considera los verdaderos
requerimientos de los usuarios finales.
El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes:
1. Las mejores prácticas (Best Practices) en la gestión de proyectos.
2. Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las
mejores prácticas.
3. Resultados observables (Outcomes) que significativamente señalen la
existencia de cada relevante capacidad.
4. Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante
los cuales se mida cada resultado.
5. El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las
etapas del proceso de mejoramiento.
6. Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores
prácticas incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre
capacidades en una buena práctica y las relaciones con capacidades de otras
buenas prácticas.
El propósito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una capacidad
existe o se lleva a cabo en la organización. Un KIP ayuda a cuantificar o a cualificar
el grado en que el resultado existe. Puede ser una medida directa o una valoración de
un experto. En este modelo son claves las dependencias entre capacidades y mejores
prácticas. Por ejemplo, el logro de una mejor práctica depende del logro de ciertas
capacidades, muchas de las cuales a su vez dependen de otras capacidades. También
existen las relaciones entre buenas prácticas. Se da el caso de capacidades que
dependen de capacidades de buenas prácticas diferentes a la que ellas pertenecen. Las
relaciones muestran cómo avanzar hacia el logro de una buena práctica, dado que
estas dependencias entre capacidades y buenas prácticas finalmente conforman un
camino a seguir. En OPM3 se hizo un enorme esfuerzo para identificar las buenas
prácticas, las capacidades y las relaciones. Al 2003 se tenían identificadas más de 600
buenas prácticas, 3,000 capacidades y 4,000 relaciones.
Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el
proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de
mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de
normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite ver
cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la gestión
de proyectos, en dónde cae la organización en el nivel de madurez y cómo puede
comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no
solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido, también
reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en la guía PMBOK, y extiende
14
15. este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. De esta manera los
usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prácticas en
término de su aplicación potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo,
conforman la gestión de proyectos en las organizaciones.
2.2.1 Uso del OPM3. Aplicaciones
El OPM3 es un modelo escalable y genérico, es aplicable a organizaciones lucrativas
y sin fines de lucro, de diversos tamaños, industrias y ubicaciones geográficas. Las
organizaciones pueden también ser las divisiones, unidades de negocio, los
departamentos etc.
2.2.2 Fortalezas del OPM3. Beneficios
El OPM3 es el primer modelo de su clase, que describe las mejores prácticas
para la gestión de proyectos, gestión del programa y gestión de carteras en un
modelo de madurez.
Se alinea con el PMBOK, un estándar aceptado globalmente para la gestión de
proyectos.
Involucración temprana de consultores
Reducción en tiempos de finalización
Moral alta a lo largo de la empresa
Excelente recepción de cliente en mecanismos de control
Alineación intra-departamental
Mejora considerable en Cuentas por Cobrar
15
16. 2.2.3 Supuestos del OPM3. Condiciones
El OPM3 se centra en la clara correlación entre las capacidades de una organización
para manejar proyectos, programas y carteras; y su efectividad al momento de
implementar la estrategia.
Para evitar confusiones quise dejar hasta el final de ésta sección lo que en realidad
debe ser el primer paso. La aplicación de OMP3 en una Organización no requiere de
consultores expertos en el Modelo ni mucho menos, sin duda esto contradice los
taboos que a los PMPs nos encanta formar alrededor de la práctica
16
17. 3. HISTORIA Y EVOLUCION
3.1 Historia del PMBOK
El PMI se fundó en 1969 por cinco voluntarios. Su primer seminario se celebro en
Atlanta (EE.UU), al cual acudieron más de 80 personas. En la década de los 70 se
realizó el primer capítulo, lo que permitió realizar fuera de EEUU el primer
seminario. A finales de 1970 ya casi 2000 miembros formaban parte de la
organización. En la década de los 80 se realizó la primera evaluación para la
certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas en
inglés), además de esto se implantó un código de ética para la profesión. A principios
de los años 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK, el cual se
convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos. Ya en el año
2000 el PMI estaba formado por mas de 40.000 personas como miembros activos,
10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias vendidas del PMBOK.
El Project Management Institute (PMI) creó, en 1996, la primera edición de “A Guide
to the Project Management Body of Knowledge” llevando al mundo un documento
que, poco a poco, fue calando en las industrias y en la administración de proyectos,
convirtiéndose en un estándar avalado por ANSI en el año 2000 con su segunda
edición. Actualmente, en su cuarta edición de 2008, el PMBOK es el documento de
referencia obligado para cualquier persona que desee mejorar su gerencia de
proyectos, certificarse o simplemente incrementar el éxito de sus proyectos; y para
cualquier organización que desee implementar procesos y metodologías eficaces para
lograr el éxito de sus proyectos.
El boom del PMBOK se da desde el año 2000 cuando tuvo lugar una fuerte
importante evolución del estándar (y cuando se empezó a cobrar, ya que el de 1996
había sido gratuito).
El PMBoK compite con otros modelos de gerencia de proyectos como el de la
Association for Project Management (APM) y Prince (en Reino Unido); sin embargo,
se ha posicionado a nivel mundial como estándar de gerencia de proyectos y las
certificaciones otorgadas sobre este, como Certificate Associate in Project
Management (CAPM) y Project Management Professional (PMP) son las más
reconocidas por las empresas y las más buscadas por los practicantes.
3.2 Evolución del PMBOK
La primera versión de PMBOK fue publicada en 1987 .Era el resultado de los
talleres iniciados a principio de los 80’s por el PMI. Esta versión tuvo una
17
18. republicación el año 96, realizando cambios de estructura en el documento y
cambios de nombres de las principales secciones de “función” a “áreas de
conocimiento”. Esta versión consta de 37 procesos.
La segunda versión fue publicada el 2000, basado en los comentarios
recibidos de parte de los miembros. PMBOK fue reconocido como estándar
por el American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998, y más adelante
por el Instituto de los Ingenieros Electrónicos Eléctricos y (IEEE). Esta
versión consta de 39 procesos.
La tercera versión fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la
estructura del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del
programa y de portafolios. Esta versión consta de 44 procesos.
La cuarta versión fue publicada en 2008, debido a que es necesario tener una
Guía cada vez más precisa, clara y fácil de entender para poder implementarlo
en nuestra organización. Esta consta de 42 procesos.
El PMI actualiza la versión del PMBOK cada 4 años (desde el 1996–2000–
2004–2008)
3.3 Historia y evolución de OPM3
El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que
reconocieron la necesidad de un estándar que asista las organizaciones en el
mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de ña
ejecución de (múltiples) proyectos. Al lado de la guía PMBOK que se centra en el
manejo de un solo proyecto.
En Mayo de 1998, miembros del Project Management Institute (PMI) se
comprometieron en un proyecto para crear un estándar que pudiese describir cómo
aquellas organizaciones que son manejadas por proyectos pueden llegar a incrementar
sus capacidades. La idea que soporta esta iniciativa se apoya en señalar que si se
incrementa el éxito en la gestión de proyectos consecuentemente se deben desarrollar
proyectos exitosos que a su vez deben resultar en organizaciones exitosas,
enfatizando en una gestión de proyectos organizacionales como una herramienta
estratégica. El proyecto fue organizado en seis proyectos integrados de 200
voluntarios de todo el mundo con una amplia variedad de conocimientos, destrezas y
experiencias.
Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30
países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003.
18
19. 4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TEMÁTICA
4.1 PMBOK
El Project Management Body of Knowlwdge (Libro de estándares para la gestión de
Proyectos) (PMBOK) es un estándar reconocido internacionalmente (IEE, ANSI),
este trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de
las técnicas para resolver requisitos del proyecto. La guía del PMBOK define un ciclo
vital del proyecto, 5 grupos de proceso y 9 áreas de conocimiento de la tarea de
administración de proyectos.
El PMBOK divide el conjunto de conocimientos para la dirección de proyectos en
cuatro grupos de procesos: todo proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones)
tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución
y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y
control.
Estos grupos de procesos no representan fases rígidas ni recetas, sino que, a grosso
modo, equivalen al modelo “planear, hacer, revisar y actuar”:
El PMBOK, presenta las nueve áreas de conocimiento, y que son propiamente las que
contienen las técnicas para poder realizar los proyectos. Las nueve áreas de
conocimiento son:
19
20. Para cada una de estas áreas de conocimiento, el PMBOK recomienda la realización
de una serie de procesos. Por ejemplo, la Gestión del alcance comprende los procesos
Planificar alcance, Definición del alcance, Crear estructura de desglose de tareas,
Verificación de alcance y Control de alcance. Podemos apreciar los primeros tres de
éstos en el siguiente diagrama:
Para cada uno de estos procesos de las áreas de conocimiento, el PMBOK plantea o
sugiere una serie de entradas, técnicas y salidas. Como ya se ha explicado, el
PMBOK identifica las mejores prácticas que son generalmente aceptadas para la
realización de cada uno de estos procesos.
20
21. Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas
observaciones, el lector no deberá considerarlas como un manual de técnicas, sino
más bien como la descripción del estándar para manejo de proyectos.
4.2 OPM3
Mecanismo para entender el estado y procesos internos de Gerencia de Proyectos e
identificar las capacidades internas para establecer la ruta optima de mejora continua.
4.2.1 Uso del OPM3. Proceso
1. Ganar conocimiento sobre lo qué constituyen las mejores prácticas en la
gestión organizacional de proyectos.
2. Medir el nivel de madurez actual de la gestión de proyectos en la
organización.
3. Identificar una trayectoria para el mejoramiento continuo, basada en el
conocimiento de las mejores prácticas y en el nivel de madurez actual de la
gestión de proyecto en la organización.
4.2.2 Niveles de Maduración de OPM3
En la medida en que una organización logra sus objetivos de negocio y
organizacionales va subiendo el nivel de madurez de la organización. La misión de
una organización se traduce en los objetivos que alternadamente consiguen,
traducidos a estrategias tácticas y resultados. Las iniciativas múltiples se manejan a
través una cartera de proyectos (agrupación de programas y/o de proyectos) para
facilitar una mejor gestión del trabajo que resuelva los objetivos estratégicos. OPM
(Organizational Project Management) es el uso del conocimiento, de las habilidades,
de las herramientas y de las técnicas en las actividades de organización y del proyecto
para alcanzar objetivos de una organización proyectizada.
El estándar OPM3 de PMI proporciona un marco por el cual su organización puede
examinar el alcance de los objetivos estratégicos a través de las mejores prácticas en
la administración de proyectos organizativos. OPM es la administración sistemática
de proyectos, de programas y de iniciativas que deben alinearse para el logro de
metas estratégicas.
El modelo de la madurez OPM3 ilustra el grado en el que una organización practica a
administración de proyectos organizativos. Existen 5 pasos:
Nivel 1: Lenguaje Común
Nivel 2: Procesos Comunes
Nivel 3: Metodología Singular
21
23. 5. DESARROLLO DE LA TEMATICA
5.1 PMBOK
PMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales:
Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de
proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y
que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre.
Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común
El PMBOK tiene como objetivos principales mejorar el desarrollo de proyectos en
diferentes industrias mediante el uso de buenas prácticas y definir procesos de gestión
de proyectos estándares y homogéneos para todo tipo de proyectos
El foco de PMBOK es principalmente transformar la ejecución de un proyecto en una
serie de procesos concatenados, y no solo como una serie de actividades, donde para
cada proceso se consideren:
Entradas
Herramientas y técnicas
Salidas
PMBOK (4ta edición) se compone de 2 dimensiones: temporal y funcional, las que
consideran el ciclo de vida de un proyecto y las diferentes áreas de conocimiento
respectivamente, abarcando 42 procesos.
23
25. 5.1.1 Áreas del conocimiento
Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de
procesos básicos, como se muestra a continuación.
1. Integración:
Desarrollo la carta del proyecto
La declaración del alcance y el plan
Dirigir, manejar, supervisar y controlar el proyecto de innovación
2. Alcance
Planeamiento
Definición
Creación
Verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del
trabajo (EDT)
3. Tiempo:
Definición
Secuenciamiento
Estimación de recursos necesarios y de la duración
Desarrollo y control del cronograma
4. Costo:
Planeamiento de recursos
Costos estimados
Presupuesto y control
5. Calidad
Planeamiento de la calidad
Aseguramiento de calidad
Control de calidad
6. Recurso humano:
Planeamiento
Contratación
Desarrollo
Administración del Recurso Humano
25
26. 7. Comunicaciones
Planificación de comunicaciones
Distribución de la información
Difusión del desempeño
Gestión de stakeholdres
8. Riesgos
Planeamiento e identificación de riesgos
Análisis de riesgos (cualitativos y cuantitativos)
Planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción)
Supervisión y control de riesgo
9. Adquisición
Plan de contrataciones y adquisiciones
Selección e incentivos de los vendedores
Administración
Cierre de contratos
Para cada proceso, la actividad, o la práctica, se hace una descripción de la entrada,
las herramientas y la técnica y la salida (entregables).
5.1.2 Procesos
Un proyecto se logra con la integración de los procesos de la administración de
proyectos. El PMBOK utiliza una variación del ciclo de Deming para el
mejoramiento continuo con 5 etapas del ciclo de vida.
Los 5 principales procesos de gestión de proyectos
26
27. 1. El inicio: Elementos principales
Autorizar el proyecto
Comprometer a la organización con el proyecto o fase
Fijar la dirección general
Designar los objetivos de nivel superior del proyecto
Asegurar las aprobaciones y los recursos necesarios
Validar el alineamiento del proyecto con los objetivos del negocio
Asignar un encargado del proyecto
Integración administrativa
2. Planificación: Elementos principales
Definir el alcance del proyecto
Redefinir los objetivos del proyecto
Definir todos los entregables requeridos
Crear el marco para el cronograma del proyecto
Proporcionar el foro para la información que compartirá con los
miembros del equipo y stakeholders
Definir todas las actividades requeridas
Estimar el esfuerzo de trabajo
Efectuar el análisis de riesgos y de contingencia
Definir y estimar todos los costos requeridos
Obtener la aprobación de financiamiento del proyecto
Establecer el plan de comunicación
3. Ejecución: Elementos principales
Coordinar los recursos, desarrollo del equipo
Asegurar la calidad
Seleccionar y acercar a los subcontratistas
Distribuir la información
Trabajar el plan
4. Supervisión y control: Elementos principales
Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistas
Medición del progreso y supervisión del desempeño (general, alcance,
cronograma, costos, calidad)
Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Resolución
del tema y avance.
27
28. Gestión de los cambios solicitados
Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto,
organización, externo)
Informes de desempeño. Comunicaciones
5. El cierre: Elementos principales
Concluir las actividades
Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuir información del
archivo para formalizar la terminación del proyecto, aceptación o fin
de conexión, evaluación, valoraciones del miembro, las lecciones
aprendidas)
Cierre de contrato (terminación del contrato de proyecto incluyendo la
resolución de temas y la aceptación formal de la entrega final).
5.2 OPM3
El OPM3 es una abreviatura “del modelo de organización de la evolución de la
Administración de proyecto”. Usando el OPM3, las organizaciones pueden
determinar su nivel de madurez. Hacen esto analizando la existencia, en sus
organizaciones, de cerca de 600 de las mejores prácticas de negocio, vinculadas a
determinadas capacidades. El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus
tres dominios:
1. Proyectos
2. Programas
3. Portafolio
28
29. Después de ganar el conocimiento de lo que
constituye las mejores prácticas en la gestión de
proyectos de organización, se puede realizar una
evaluación del nivel de madurez actual de la gestión
organizacional de proyectos. Después de esto, un
directorio de las mejores prácticas y las capacidades
definidas se utiliza para definir una trayectoria para la
mejoría. Por lo tanto el modelo OPM3 resalta tres
elementos básicos en los cuales sustenta el avance del
Modelo, éstos son:
Conocimiento (Knowledge): Es el provisto por el PMBOK, así lo estipulaba
en su momento el OPM3 que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se
suma y enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio
Management. Estos tres estándares son la base del conocimiento con los que
tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la
Organización. Claro que no es necesario la aplicación de todos, finalmente el
Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP (Proyectos, Programas
y Portafolio) y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por
Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en
paralelo, dependerá mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los
integrantes de la organización al iniciar un proyecto de OPM3.
Evaluación (Assessment): La “Evaluación” o Assesment consiste en aplicar
un test de 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la práctica dentro de
una Organización en Gestión de PPyP.
Esta evaluación ayuda a la organización a entender cuál es su estado actual de
madurez y cuáles son las mejores prácticas o grupo de mejores prácticas en las
que deben trabajar con el objetivo de mejorar su competencia y capacidades.
Mejoría (Improvement): Una vez finalizado el proceso la organización
puede decidir realizar una investigación más profunda, continuar con un plan
de “Mejora” o simplemente si cree que el costo de “madurar” es demasiado
alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el
proceso.
29
30. Ahora bien en el entendido de que la Organización decidió continuar con un
proceso de “Mejora” o Improvement entonces podrá usar la lista de
“Capacidades” que de acuerdo a la Evaluación aún no se encuentran
desarrolladas para confeccionar el plan de “Mejora”, es importante aclarar que
si bien la “Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de
prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste puede
incluir cambios organigrámicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y
otras iniciativas que van más allá de lo que OPM3 abarca.
Cada unos de estos pasos se deben ir repitiendo periódicamente para ir “madurando”.
30
31. 6. COMPARATIVO CON COBIT
Tanto PMBOK como COBIT, se encuentran basadas en procesos, con la diferencia
que la primera es específicamente para procesos de Gestión de proyectos y el segundo
se centra en la gestión y control de las Tecnologías de la Información (TI), además
los dos son de buenas prácticas.
COBIT y PMBOK se pueden complementar uno con otro.
Los procesos de COBIT se implantan dentro de las políticas y especificaciones de
requerimientos de negocio, los proceso de PMBOK también tienen presente este
aspecto.
COBIT es un compendio de objetivos de control para la Tecnología de Información
que incluye herramientas de soporte que permiten a la administración cubrir la brecha
entre los requerimientos de control, los aspectos tecnológicos y los riesgos de
negocio.
Las mejores prácticas definidas en PMBOK están relacionadas con los objetivos de
control “Administrar las Inversiones de TI”, “Administrar la Calidad”, “Evaluar y
Administrar los Riesgos de TI”, “Administrar los Proyectos de TI” y
“Aprovisionamiento de los Recursos de TI” definidos en COBIT.
COBIT identifica los procesos de TI que deberían existir para garantizar la alineación
de TI con el negocio, y apoyarlos de manera efectiva. Además ayuda a identificar los
objetivos de control, técnicas y prácticas, que son necesarios para cada uno de los
procesos.
PMBOK identifica el proceso de mejores prácticas para la gestión de proyectos, junto
con los conocimientos y técnicas necesarios para los procesos para ser eficaz.
PMBOK puede ser diseñado para ser aplicado a cualquier industria, incluida la TI.
Mientras que COBIT y PMBOK están en diferentes niveles de atención y detalle, se
superponen y pueden ser utilizados para apoyar unos a otros, como se muestra a
continuación.
31
33. 7. RESUMEN DEL TRABAJO
7.1 PMBOK
El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente
aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK
es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los
fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de
proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.
A principios de los años 1990 la PMI (Project Management Institute) publicó la primera
edición de la Guía del PMBOK, el cual se convirtió en un pilar básico para la gestión
y dirección de proyectos.
La cuarta versión fue publicada en 2008, debido a que es necesario tener una Guía cada
vez más precisa, clara y fácil de entender para poder implementarlo en nuestra
organización. Esta consta de 42 procesos.
El PMI actualiza la versión del PMBOK cada 4 años (desde el 1996–2000–2004–
2008).
El PMBOK reconoce 5 grupos de procesos básicos y 9 áreas de conocimiento
comunes a casi todos los proyectos, por lo tanto los dos conceptos fundamentales al
trabajar con PMBOK son:
Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de
proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y
que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre.
Los procesos se traslapan e interactúan a través de un proyecto o fase. Los
procesos son descritos en términos de:
Entradas (documentos, planes, diseños, etc.),
Herramientas y Técnicas (mecanismos aplicados a las entradas)
Salidas (documentos, productos, etc.).
Aunque muchas de las descripciones de estos procesos contienen valiosas
observaciones, el lector no deberá considerarlas como un manual de técnicas,
sino más bien como la descripción del estándar para manejo de proyectos.
Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común
33
34. La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de
conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener
un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica
ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente
reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los
conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas”
significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades,
herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia
variedad de proyectos.
SECCIONES DEL PMBOK
PMBOK se divide en tres secciones, y cada una de estas tiene sus propios capítulos:
Sección 1: El Marco de referencia para la Dirección de Proyectos. Proporciona
una base para entender la dirección de proyectos. Esta sección consta de dos
capítulos.
Sección 2: La Norma para la Dirección de Proyectos. Define los procesos de
dirección de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso.
Sección 3: Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Describe las
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, enumera los procesos de
dirección de proyectos y define las entradas, herramientas y técnicas y salidas para
cada área. Cada uno de los nueve capítulos se centra en un Área de Conocimiento
específica.
PMBOK (4ta edición) se compone de 2 dimensiones: temporal y funcional, las que
consideran el ciclo de vida de un proyecto y las diferentes áreas de conocimiento
respectivamente, abarcando 42 procesos.
Áreas del conocimiento (Dimensión funcional)
34
35. Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de
procesos básicos, como se muestra a continuación.
1. Integración: Desarrollo la carta del proyecto; la declaración del alcance y el
plan; Dirigir, manejar, supervisar y controlar el proyecto de innovación
2. Alcance: Planeamiento; Definición; Creación; Verificación y control de la
estructura de división de responsabilidades del trabajo (EDT)
3. Tiempo: Definición; Secuenciamiento; Estimación de recursos necesarios y de
la duración; Desarrollo y control del cronograma
4. Costo: Planeamiento de recursos; Costos estimados; Presupuesto y control
5. Calidad: Planeamiento de la calidad; Aseguramiento de calidad; Control de
calidad
6. Recurso humano: Planeamiento; Contratación; Desarrollo; Administración
del Recurso Humano
7. Comunicaciones: Planificación de comunicaciones; Distribución de la
información; Difusión del desempeño; Gestión de stakeholdres
8. Riesgos: Planeamiento e identificación de riesgos; Análisis de riesgos
(cualitativos y cuantitativos); Planeamiento de la respuesta ante riesgos
(acción); Supervisión y control de riesgo.
9. Adquisición: Plan de contrataciones y adquisiciones; Selección e incentivos
de los vendedores; Administración; Cierre de contratos
Para cada proceso, la actividad, o la práctica, se hace una descripción de la entrada,
las herramientas y la técnica y la salida (entregables)
.
Procesos (Dimensión temporal)
Un proyecto se logra con la integración
de los procesos de la administración de
proyectos. El PMBOK utiliza una
variación del ciclo de Deming para el
mejoramiento continuo con 5 etapas del
ciclo de vida.
6. El inicio: Elementos principales Los 5 principales procesos de gestión de proyectos
Autorizar el proyecto Comprometer a la organización con el proyecto o
fase
Fijar la dirección general Designar los objetivos de nivel superior del
proyecto
35
36. Asegurar las aprobaciones y los recursos Validar el alineamiento del proyecto con los
necesarios objetivos del negocio
Asignar un encargado del proyecto Integración administrativa
7. Planificación: Elementos principales
Definir el alcance del proyecto Redefinir los objetivos del proyecto
Definir todos los entregables requeridos Crear el marco para el cronograma del proyecto
Proporcionar el foro para la información que
compartirá con los miembros del equipo y Definir todas las actividades requeridas
stakeholders
Estimar el esfuerzo de trabajo Efectuar el análisis de riesgos y de contingencia
Definir y estimar todos los costos requeridos Obtener la aprobación de financiamiento del
proyecto
Establecer el plan de comunicación
8. Ejecución: Elementos principales
Coordinar los recursos, desarrollo del equipo Asegurar la calidad
Seleccionar y acercar a los subcontratistas Distribuir la información
Trabajar el plan
9. Supervisión y control: Elementos principales
Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistas Gestión del equipo, stakeholders y subcontratistas
Medición del progreso y supervisión del Toma de acciones correctivas si y donde sean
desempeño (general, alcance, cronograma, costos, necesarias. Resolución del tema y avance.
calidad)
Gestión de los cambios solicitados Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño,
gerencia de proyecto, organización, externo)
Informes de desempeño. Comunicaciones
10. El cierre: Elementos principales
Concluir las actividades Cierre administrativo hacia fuera (el frunce,
Cierre de contrato (terminación del contrato de distribuir información del archivo para formalizar
proyecto incluyendo la resolución de temas y la la terminación del proyecto, aceptación o fin de
aceptación formal de la entrega final). conexión, evaluación, valoraciones del miembro,
las lecciones aprendidas)
36
37. 7.2 OPM3
El modelo básico de OPM3 está conformado por los siguientes componentes:
7. Las mejores prácticas (Best Practices) en la gestión de proyectos.
8. Las capacidades (Capabilities) necesarias para que exista o se logren las
mejores prácticas.
9. Resultados observables (Outcomes) que significativamente señalen la
existencia de cada relevante capacidad.
10. Indicadores de ejecución claves (Key Performance Indicators KPI) mediante
los cuales se mida cada resultado.
11. El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las
etapas del proceso de mejoramiento.
Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas
incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre capacidades en una buena
práctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas.
El OPM3 es una abreviatura “del modelo de organización de la evolución de la
Administración de proyecto”, publicado por PMI. Usando el OPM3, las
organizaciones pueden determinar su nivel de madurez. Hacen esto analizando la
existencia, en sus organizaciones, de cerca de 600 de las mejores prácticas de
negocio, vinculadas a determinadas capacidades. El OPM3 se relaciona con 4 niveles
de madurez, para sus tres dominios:
4. Proyectos
5. Programas
6. Portafolio
37
38. Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el
proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso
de mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de
normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite
ver cuáles mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en la
gestión de proyectos, en dónde cae la organización en el nivel de madurez y cómo
puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo,
OPM3 no solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su
contenido, también reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en la
guía PMBOK, y extiende este marco al dominio de la gestión de programas y
portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de
cada una de las mejores prácticas en término de su aplicación potencial a cada
uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestión de proyectos en
las organizaciones.
Después de ganar el conocimiento de lo que constituye las
mejores prácticas en la gestión de proyectos de
organización, se puede realizar una evaluación del nivel de
madurez actual de la gestión organizacional de proyectos.
Después de esto, un directorio de las mejores prácticas y las
capacidades definidas se utiliza para definir una trayectoria
para la mejoría. Por lo tanto el modelo OPM3 resalta tres
elementos básicos en los cuales sustenta el avance del Modelo, éstos son:
38
39. Conocimiento (Knowledge): Es el provisto por el PMBOK, así lo estipulaba
en su momento el OPM3 que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se
suma y enriquece con el Standard for Program Management y Portfolio
Management. Estos tres estándares son la base del conocimiento con los que
tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la
Organización. Claro que no es necesario la aplicación de todos, finalmente el
Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP (Proyectos, Programas
y Portafolio) y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por
Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en
paralelo, dependerá mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los
integrantes de la organización al iniciar un proyecto de OPM3.
Evaluación (Assessment): La “Evaluación” o Assesment consiste en aplicar
un test de 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la práctica dentro de
una Organización en Gestión de PPyP. Esta evaluación ayuda a la
organización a entender cuál es su estado actual de madurez y cuáles son las
mejores prácticas o grupo de mejores prácticas en las que deben trabajar con
el objetivo de mejorar su competencia y capacidades.
Mejoría (Improvement): Una vez finalizado el proceso la organización
puede decidir realizar una investigación más profunda, continuar con un plan
de “Mejora” o simplemente si cree que el costo de “madurar” es demasiado
alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el
proceso.
Ahora bien en el entendido de que la Organización decidió continuar con un
proceso de “Mejora” o Improvement entonces podrá usar la lista de
“Capacidades” que de acuerdo a la Evaluación aún no se encuentran
desarrolladas para confeccionar el plan de “Mejora”, es importante aclarar que
si bien la “Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de
prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste puede
incluir cambios organigrámicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y
otras iniciativas que van más allá de lo que OPM3 abarca.
Cada unos de estos pasos se deben ir repitiendo periódicamente para ir “madurando”.
39
40. 8. CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES
Tiene una gran ventaja competitiva aquellas empresas que usen como guía
PMBOK y/o OPM3.
El éxito de un proyecto depende de los conocimientos, procesos, habilidades,
herramientas y técnicas adecuados.
PMBOK no tiene orientación a un tipo de proyecto en específico.
No basta con tener una guía para la gestión de proyectos, pues también se
debe tener en cuenta la forma de utilizarla y de las personas que lo lleven a
cabo.
No basta con realizar solo un proyecto en base a una guía de gestión de
proyectos, pues cada vez que se lleve a cabo un proyecto va madurando más
la empresa hasta llegar al último nivel.
40
41. 9. BIBLIOGRAFÍA
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK®). Cuarta edición
http://liderdeproyecto.com/manual/que_es_el_pmbok.html
http://www.pmi-
v.org.ve/Educacion/Boletin_Informativo_Vol_1%20_No_6.pdf
http://www.12manage.com/methods_pmi_pmbok_es.html#userforum
http://www.scribd.com/doc/27448827/Resumen-PMBOK
http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=COBIT_Mapping1&Template=/
ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=31448
http://www.mabsistemas.com/pages/modelos_de_madurez
http://www.liderdeproyecto.com/articulos/opm3.html
http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-como-herramienta-para-el-
desarrollo-de-capacidades-organizacionales
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