LIDERAZGO

1. Primer Parcial
• 30% Examen
• 25% Lecciones
• 15% Tareas
• 20% Talleres
• 5% Ensayo
• 5% Actuación en Clases
Segundo Parcial
• 30% Examen
• 25% Lecciones
• 15% Tareas
• 20% Talleres
• 10% Proyecto
Texto Guía:
• Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades, Robert Lussier
y Chistopher Achua, 5ta Ed.
Políticas del Curso

2. 1. Se espera que todos los estudiantes participen activamente
en discusiones, ejercicios en clase, actividades, simulación y
trabajo en equipo.
2. Se requiere asistencia regular, preparación y participación en
discusiones de clase.
3. Los estudiantes podrán ingresar al salón de clases hasta 10
minutos de iniciada la clase.
4. Los teléfonos celulares, tablets y computadoras se usarán en
clase sólo cuando el profesor asigne actividades donde sea
necesario el uso de estas herramientas.
5. Para los trabajos escritos no se permite tomar trabajos de
internet o de otras fuentes, de comprobarse esto, el trabajo
tendrá una calificación de cero.
Políticas del Curso

3. 7. En los casos de lecciones o examen si se detecta copia la nota
automática será de cero para el o los estudiantes.
8. Las tareas y proyectos tendrán fechas fijas de presentación y
aquellos que no se entreguen en la fecha indicada, no serán
receptados.
9. Sólo participan en los talleres los miembros del grupo que
han asistido a la sesión de clase correspondiente. Si se
identifican estudiantes que no han asistido a clases el grupo
tendrá nota de cero. Los grupos pueden cambiar de
miembros.
10. Hay una total de 16 sesiones para este curso. El curso se
reprueba con el 40% de faltas.
Políticas del Curso

4. LIDERAZGO

5. Objetivos de aprendizaje
 Describir los cinco elementos clave del liderazgo
 Describir las habilidades de liderazgo
 Listar los 10 roles gerenciales con base en sus tres
categorías.
 Explicar las interrelaciones ente los niveles de análisis del
liderazgo.
 Analizar las interrelaciones entre las teorías de los rasgos,
los del comportamiento y las teorías de liderazgo por
contingencia.

6. General Electric
 Ha estado entre las 10 empresas más admiradas de
Estados Unidos y del mundo.
 GE aporta innovación al mercado, es una empresa de
tecnología, medios y servicios financieros
diversificados.
 Más de la mitad de la empresa se ubica fuera de
Estados Unidos.
 Sirve a clientes en más de 100 países.
 Emplea a más de 300.000 personas a nivel mundial.
 GE es famosa por ser la empresa que desarrolla
líderes.
Su presidente a nivel mundial (CEO) Jeffrey Immelt fue nombrado
uno de los mejores en el mundo y clasificado entre las 10 personas
de negocios más poderosas del mundo por Fortune y nombrado
hombre del año por Financial Times.
Jeffrey Immelt
 Clasificada en el primer lugar de lideres mundiales por Fortune Magazine.

7. ¿Por qué el Liderazgo es importante?
• Mientras mejor sea su capacidad para trabajar con personas,
más éxito tendrá en su vida personal y profesional.
• El destino de las organizaciones están determinadas por la
eficacia del comportamiento de los líderes.
• Los CEO’s no pueden manejar la empresa por sí solos, deben
fomentar una mentalidad del liderazgo en toda la
organización.

8. ¿Por qué el Liderazgo es importante?
• El liderazgo influye en el éxito o fracaso de casi
todos los aspectos del entorno de las empresas.
• Sea CEO o no, necesita habilidades de liderazgo para
triunfar en el lugar de trabajo.
• Las organizaciones esperan que los empleados trabajen
en equipos y compartan la toma de decisiones y otras
tareas de administración.

9. Potencial de Liderazgo
AUTOEVALUACIÓN

10. Es el proceso de influencia entre líderes y seguidores
para lograr los objetivos organizacionales por medio del
cambio. (Robert Lussier )
Definición de Liderazgo
El arte de influir sobre las personas para que trabajen
con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro
del bien común. (Stephen Robbins)

11. LIDERAZGO
Influencia
Objetivos
organizacionales
PersonasCambios
Líderes y
Seguidores
Elementos clave del Liderazgo

12. Elementos clave del Liderazgo
• Los buenos seguidores también
desempeñan roles de liderazgo
cuando es necesario.
• Los seguidores influyen en los
líderes.
Líderes y
seguidores
• Es el proceso de un líder al
comunicar ideas, ganar aceptación
para ellas y motivar a los
seguidores para respaldar e
implementar las ideas por medio
del cambio.
Influencia

13. Elementos clave del Liderazgo
• Los líderes efectivos influyen en los
seguidores para pensar no sólo en sus
propios intereses sino también en los de la
organización, por medio de una visión
compartida.
Objetivos
organizacionales
• Las organizaciones necesitan cambiar en
forma continua adaptándose al entorno
global de rápido cambio.Cambio
• Para ser efectivos las personas deben
llevarse bien en el trabajo. Los esfuerzos
colectivos de todas las personas hacen
que las cosas sucedan.
Personas

14. General Electric
 Jeffrey Immelt no toma decisiones ni establece
objetivos por sí solo, cuenta con un equipo directivo y
gran parte de lo que GE hace, proviene de estos
seguidores que influyen en él.
Se maneja como una gran sociedad donde
cada líder puede hacer una contribución
al trabajo y a la empresa entera.

16. • Enfoque de habilidades
– Habilidades técnicas
• La capacidad de utilizar métodos y procedimientos para
efectuar una tarea.
– Habilidades interpersonales
• La capacidad para comprender, comunicar y trabajar
correctamente con individuos y grupos por medio del
desarrollo de relaciones efectivas.
– Habilidades de toma de decisión
• La capacidad para conceptualizar las situaciones y
seleccionar alternativas para resolver problemas y
aprovechar las oportunidades.
Habilidades de Liderazgo

17. Habilidades de Liderazgo Gerencial
AUTOEVALUACIÓN

18. Roles gerenciales de liderazgo
Henry Mintzberg identificó 10 roles gerenciales
que los líderes desempeñan para lograr los
objetivos organizacionales, los cuales los agrupa
en 3 categorías:
Interpersonales Información Decisión

19. Actividades relacionadas:
Firmar documentos
oficiales
(autorizaciones de
gasto, cheques,
vouchers, contratos,
etc.)
Atender a clientes en
calidad de
representantes
oficiales, y recibir y
escoltar a visitantes
oficiales.
Charlar con las
personas y asistir a
reuniones externas
como representante
organizacional
Presidir reuniones y
actos solemnes
Rol de Representante: Actúan en nombre de la organización o
departamento en actividades legales,
sociales, ceremoniales o simbólicas.
Roles Interpersonales

20. Actividades relacionadas:
Contratar y Capacitar
Dar instrucciones y
coaching
Evaluar el desempeño
Rol de Líder: Abarca el desempeño de las funciones administrativas para
operar en forma eficaz la unidad organizacional. Influye en
cómo desempeña otras funciones.
Roles Interpersonales

21. Actividades relacionadas:
Participar en comités con
miembros externos a la
unidad organizacional
Asistir a reuniones
profesionales o de
asociaciones comerciales
Convocar y visitar a las
personas para
mantenerse en contacto
Rol de enlace: Cuando interactúan con personas externas a su unidad
organizacional. El comportamiento del enlace incluye la
creación de redes para desarrollar relaciones y obtener
información y favores.
Roles Interpersonales

22. Actividades relacionadas:
Leer memorandos,
reportes, publicaciones
profesionales/comerciales,
periódicos, etc.
Hablar con las demás
personas, asistir a
reuniones dentro y fuera
de la organización, etc.
Observar (visitar la tienda
de un competidor para
comparar productos,
precios y procesos de
negocio)
Rol de monitor: Cuando recaban información, ésta se analiza para descubrir
problemas y oportunidades y entender sucesos externos a la
organización.
Roles Informativos

23. Actividades relacionadas:
Transmitir información en forma oral,
correo de voz, en discusiones cara a cara
y en reuniones de grupo.
Transmitir información en forma
escrita mediante cartas, memos o
correo electrónico.
Rol de difusor: Cuando envían información a los demás dentro de la empresa.
La información debe transmitirse a los empleados, ya sea en
su forma original o parafraseada.
Roles Informativos

24. Actividades relacionadas:
Reunirse con el jefe para
analizar el desempeño y
con el responsable de la
aprobación de los
presupuestos.
Responder cartas
Reportar información al
gobierno (oficinas de
recaudación fiscal o de
salud)
Rol de portavoz: Cuando proporcionan información a personas ajenas a la
unidad organizacional. Los portavoces deben informar a su
jefe (consejo de administración, propietarios, gerentes) y a
personas externas a la empresa.
Roles Informativos

25. Actividades relacionadas:
Desarrollar productos o
servicios, nuevos o
mejorados
Promover nuevas formas
de procesar productos o
servicios
Adquirir equipo nuevo
Rol de emprendedor: Cuando innovan y ponen en marcha las mejoras.
Conciben ideas para mejorar por medio del rol de monitor.
Roles de Decisión

26. Emergencias a resolver:
Una huelga sindical
La descompostura de
maquinaria o equipo
importantes
Demora en la
entrega de un
material necesario
Un programa muy
ajustado que
cumplir
Rol de gestor de problemas: Emprenden acciones correctivas
durante situaciones de crisis o de conflicto.
Roles de Decisión

27. Actividades relacionadas:
Decidir qué se hace ahora,
lo que se llevará a cabo
más tarde y lo que no se
hace (administración del
tiempo; prioridades)
Determinar quién recibe
el tiempo extra o un
aumento por méritos
(elaboración de
presupuestos)
Programar cuándo los
empleados utilizarán el
material o el equipo
Rol de quien asigna los recursos: Cuando programan, solicitan
autorización y realizan actividades de elaboración de
presupuestos.
Roles de Decisión

28. Actividades relacionadas:
Paquete de pago y
beneficios para un nuevo
empleado o gerente
Contrato laboral con el
sindicato
Contrato con un cliente o
proveedor
Rol de negociador: Cuando representan a su unidad organizacional durante
las transacciones cotidianas y no rutinarias que no incluyan
establecer límites.
Roles de Decisión

29. Roles de
PRUEBA DE CONOCIMIENTO

30. INDIVIDUAL
GRUPAL
ORGANIZACIONAL
Niveles de análisis de la teoría de Liderazgo

31. El liderazgo no
puede entenderse
sin examinar cómo
un líder y un
seguidor se
influyen entre sí
con el paso del
tiempo.
Teoría diádica:
• Consideran el
liderazgo como un
proceso de influencia
recíproca entre el
líder y el seguidor
Se enfoca en el
líder y la
relación con
cada uno de sus
seguidores
Nivel individual de análisis

32. Una parte
importante del
proceso de grupo
son las reuniones,
la forma de
conducir juntas
productivas.
Teorías del Proceso
grupal:
• Considera cómo el
líder contribuye a
la efectividad del
grupo.
Se enfoca en la
relación entre el
líder y el grupo
colectivo de
seguidores
Nivel grupal de análisis

33. El desempeño
organizacional
depende de una
eficaz adaptación al
entorno, adquisición
de recursos y un
eficaz proceso de
transformación
Proceso
organizacional:
• Los individuos y
los equipos
contribuyen al
éxito de la
organización.
Se enfoca en la
organización.
Nivel organizacional de análisis

34. Interrelación entre los niveles de análisis
INDIVIDUAL
El desempeño grupal y organizacional se basa
en el desempeño del individuo
Los grupos respaldan la
parte organizacional. Si los
grupos no son efectivos, el
desempeño organizacional
será deficiente.
El desempeño grupal y
organizacional afecta al
desempeño individual.
Si los miembros del grupo
y el grupo en sí son
productivos y están
motivados, también hay
probabilidades de que el
individuo sea productivo.

35. Paradigmas de la teoría de liderazgo
Teorías de
Liderazgo
Rasgos
Comportamiento
Contingencia
Integrador

36. El paradigma de la Teoría de los
RASGOS
Intenta explicar las características distintivas
que representan la eficacia del liderazgo
Basados en
supuesto de que
los líderes nacen,
no se hacen
Se realizaron
cientos de
estudios de rasgos
durante las
décadas de los
30´s y 40´s para
descubrir una lista
de cualidades
Nadie ha
conseguido una
lista universal de
rasgos que
posean todos los
líderes exitosos o
que garanticen el
éxito del liderazgo

37. El paradigma de la Teoría de
COMPORTAMIENTO de liderazgo
Intentan explicar los estilos distintivos utilizados por
líderes efectivos o definir la naturaleza de su trabajo
En la década de los 50´s se enfocaron en lo que el líder
en realidad desempeña en el trabajo (comportamiento)
Intenta identificar las diferencias en el comportamiento
de los líderes efectivos frente a aquellos no efectivos
Los 10 roles gerenciales de Mintzberg son un ejemplo
de esta teoría
Dos dimensiones genéricas de comportamiento del
líder: liderazgo orientado a las tareas y el orientado a
las personas.

38. El paradigma de la Teoría de liderazgo
por CONTINGENCIA
Intentan explicar el
estilo de liderazgo
apropiado con base en
el líder, los seguidores y
la situación.
Se investigó en la década de
los 60´s. No existe un estilo
de liderazgo que se pudiera
aplicar en todas las
situaciones.
Enfatiza la importancia de
los factores situacionales,
incluida la naturaleza del
trabajo desempeñado, el
entorno y las características
de los seguidores.
Trata de descubrir el grado
al cual el trabajo gerencial
es el mismo o difiere entre
los diversos tipos de
empresas, niveles
gerenciales y culturas.

39. El paradigma de la Teoría de liderazgo
INTEGRADOR
Intentan combinar las teorías de
los rasgos, del comportamiento y
de contingencia para explicar las
exitosas relaciones de influencia
entre el líder y los seguidores.
De mediados a finales de la
década de los 70’s, el paradigma
comenzó a cambiar hacia lo
integrador.
Intenta explicar por qué los
seguidores de algunos líderes
están dispuestos a trabajar tan
arduo y hacer sacrificios
personales para lograr los
objetivos grupales y
organizacionales.
Identifican conductas y rasgos
que facilitan la efectividad del
líder y exploran por qué el mismo
comportamiento del líder puede
tener diferente efecto en los
seguidores, según la situación.