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Desafíos para la psicología
Trabajar en Chile en el siglo XXI
Juan Francisco Luna
juan.luna@mercurio.cl
jlunam@uc.cl

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Marco General
1
Cultura
Organizacional
Chilena
2
Estrategias de
Gestión de
Personas
3
Percepción de
Trabajadores
Trabajar
en Chile
Rodríguez (1991)
Abarca, Majluf y Rodríguez (1998)
Pérez (2008)
Rodríguez y Gómez (2009)
Rodríguez (2010)
Becker y Huselid (2006)
Lengnick-Hall et al.
(2009)
Portales (2001)
Luna (2010)

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¿Existe un estilo de gestión de personas típicamente
chileno?
 “Cultura organizacional chilena” ha sido descrita como fragmentada, ambigua,
contradictoria y difícil de determinar
 Cultura colectivista (Elvira y Dávila, 2005): alto compromiso con grupos como la
familia. Lealtad es el valor más importante y que se sobrepone a otras normas
 La relación tradicional entre personas y organizaciones se ha basado en el
paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo
 Transición hacia un esquema más impersonal y basado en la eficiencia y el mérito
(Rodríguez, 1991)
 El estilo de administración chileno favorece la conducta individualista sobre
formas gregarias de incentivos, reconocimiento y participación
 Experiencia de inseguridad laboral
 Una definición compartida de la dinámica del trabajo en Chile considera;
– La lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalismo son cualidades deseadas
– La existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
– Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
– Foco en eficiencia organizacional, como elemento aislado, que no considera a las
personas

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Percepción de los trabajadores (Rodríguez, 2010)
 Percepción de que existe discriminación en la selección de personas, basada en nivel
socioeconómico, apariencia física y donde estudian los postulantes
 Entrenamiento, en la mayoría de los casos, se centra en mejorar el desempeño y la
productividad de la organización
 El sueldo es considerado como un tema sensible y privado (secreto)
 Buen desempeño asociado con percepción de lealtad y “portarse bien”
 El rol del supervisor aparece fuertemente asociado con vigilancia y control
 Percepción de limitadas posibilidades de participación en el trabajo, originada por el
temor a repercusiones (ser castigado, aislado o despedido)
 Jefes percibidos como estrictos e indiferentes, que priorizan resultados por sobre
procesos y personas
 Expectativas de sumisión y obediencia

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Marco General
1
Cultura
Organizacional
Chilena
2
Estrategias de
Gestión de
Personas
3
Percepción de
Trabajadores
Trabajar
en Chile

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Gestión de Recursos Humanos en Latinoamérica
(Elvira y Davila, 2005)
Visión
centrada en la
persona
Visión
centrada en el
desempeño

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Gestión Estratégica de Personas
 Se focaliza en el desempeño organizacional
 Enfatiza el rol de los sistemas (no de prácticas aisladas) como soluciones a los
problemas de negocios
 Trata sobre construir ventajas competitivas sostenibles que a su vez crean desempeño
financiero sobre el promedio
 Busca impactar en procesos estratégicos de negocios
 Identificar las condiciones del entorno y de la propia organización
 El sistema de recursos humanos es el activo estratégico más importante
– Es fuente de creación de valor
– No es fácilmente imitable
– Inmóvil

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Sistemas de Recursos Humanos
Transaccional
Relacional
Balanceado
T
R
B
M
O
P
Empleabilidad de mercado
Empleabilidad organizacional
De mejores prácticas
(Portales, 2001)

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Hipótesis
 Mediante la aplicación del instrumento adaptado es posible identificar grupos de
empresas que utilizan un enfoque similar para gestionar personas
 La GERH que realizan las empresas chilenas no es unitaria, y es posible identificar
diferentes enfoques alternativos que coexisten
 Las empresas chilenas tienden a utilizar sistemas tradicionales de recursos humanos,
existiendo una preponderancia por los sistemas transaccionales, relacionales o
balanceados en comparación con los restantes.
 Las empresas chilenas utilizan en baja medida sistemas de mejores prácticas

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Muestra
 Se invitaron a 158 empresas, de las cuales se obtuvieron 108 respuestas completas del
instrumento (Tasa de respuesta: 68%)
 Elegidos en función de que desempeñaran cargos ejecutivos o de jefatura en áreas de
recursos humanos o de dirección general de empresas ubicadas en Chile.
 Una invitación a responder por empresa
Instrumento para identificar Sistemas de Trabajo
 Preguntas agrupadas en 13 índices sobre intensidad de uso de prácticas (Portales,
2001): Prácticas de organización del trabajo, de Recursos Humanos y Vinculación
 Un índice adicional sobre selección y análisis de cargos (Wright, Gardener y Moynihan,
2003; Flood y Guthrie, 2005)
 Validez de contenido: Panel de 6 expertos.
 Confiabilidad: Alfa de Cronbach fue de 0,87

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Procedimiento
 Contacto previo correo electrónico o por un mensaje de la red social
 Se consideraron las recomendaciones de Baruch y Holtom (2008) y de Rogelberg y
Stanton (2007) sobre utilización de encuestas vía web.
 Participación fue pre-notificada
 Diseño consideró la participación de expertos para mejorar la comprensión del instrumento
 Tiempo estimado de respuesta de 20 minutos, verificado por el panel de validación
 Se utilizó un recordatorio del plazo de cierre del estudio
 La respuesta fue monitoreada diariamente durante el proceso de recolección de datos
 Los participantes tuvieron la oportunidad de solicitar un reporte una vez terminado
 Adicionalmente, se realizaron 10 entrevistas telefónicas que tuvieron como objetivo
complementar la información recopilada con el cuestionario.

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Resultados
 Las empresas fueron asignadas a uno de los seis sistemas de trabajo en función de los
perfiles identificados por el estudio realizado en España
 Se obtuvieron seis grupos de empresas con características similares entre sí. Se
confeccionaron perfiles generales para cada sistema o configuración de prácticas
 Adicionalmente se utilizó la prueba chi cuadrado para verificar la significación estadística
de las diferencias entre la muestra chilena y española (p<0,001).
Sistema de Trabajo Muestra Chile Muestra España
Transaccional 29,9% 17,8%
Balanceado 42,1% 24,7%
Relacional 7,5% 21,2%
Empleabilidad de Mercado 1,9% 12,4%
Empleabilidad Organizacional 7,5% 12,0%
Mejores Prácticas 11,2% 12,0%

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Resultados
*** : p<0,001
** : p<0,005
* : p<0,1
Índice
Muestra
Chile
Muestra
España Sign.
Rotación de Cargos 2,83 3,98 ***
Empoderamiento 3,70 4,55 ***
Trabajo en Equipo 3,69 4,53 ***
Seguridad en el Trabajo 4,30 4,61 **
Incentivo como porcentaje del pago total1
-0,38 0,18 ***
Criterio de Compensación2
-1,63 -1,19 *
Selección 4,97
Fuente de Reclutamiento 4,15 4,24 n/s
Habilidades de Reclutamiento 4,19 4,92 ***
Habilidades de Trabajo en equipo en
Reclutamiento 4,89 4,94 n/s
Entrenamiento 4,16 4,26 n/s
Habilidades Generales cubiertas por
entrenamiento3
-0,38 0,27 **
Nivel de entrenamiento personalizado 3,25 4,08 ***
Canales de comunicación4
3,91 3,38 **

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Análisis y Conclusiones
 Los resultados indican que es posible analizar la GRH en Chile utilizando un enfoque
configuracional o de sistemas de trabajo, presenta evidencia que las empresas chilenas
tienden a utilizar sistemas tradicionales
 Una proporción de empresas chilenas, similar a la encontrada en España, utiliza el
sistema de mejores prácticas, asociado con mejores resultados organizacionales.
 Complementan publicaciones precedentes sobre cultura organizacional. La retirada del
trato paternalista de protección a cambio de lealtad coincide con las relaciones laborales
transaccionales, utilitarias y centradas en el corto plazo como las encontradas en muchas
empresas del presente estudio.
 Necesidad de comprobar cómo se da la relación entre sistemas de trabajo y desempeño
en Chile, lo que permitiría disminuir la brecha que existe con otros países.
 Invitan a preguntarse cuánto se demora en cambiar una cultura y cuál es el estado actual
de la transición anunciada hace casi dos décadas en Chile y que presenta interesantes
paralelos en otros países de América Latina.
 También invita a estudiar el impacto de los sistemas de trabajo (y la relación laboral
propuesta) en actitudes, creencias, autoconcepto de los trabajadores
 Finalmente, ayuda a poner de manifiesto el rol de los psicólogos en la instalación de
sistemas de trabajo