1. El documento discute la necesidad de una gestión más técnica y menos politizada de los recursos humanos en la administración pública, con decisiones basadas en criterios de eficiencia y rendimiento. 2. También propone fortalecer valores como la mejora continua y la eficiencia, y utilizar más herramientas como la evaluación del desempeño. 3. Finalmente, sugiere que las administraciones públicas se sometan periódicamente a auditorías de sus procesos de recursos humanos para garantizar el cumplimiento de estos

3.  Los recursos humanos en las administraciones públicas
han visto en pocos años lo que parecía imposible: reducir
salarios, suprimir derechos adquiridos, rebajar mejoras
sociales

4.  La gestión de personas debe cobrar un mayor
protagonismo en la Administración Pública. Gestionar
servicios públicos debe exigir rigor, profesionalidad y una
clara orientación de eficiencia en el uso de los recursos
disponibles

5.  La dirección de las funciones desarrolladas en la
administración pública debe realizarse sin dependencias
ni interferencias que condicionen o desvirtúen criterios
de funcionamiento técnicos bien orientado, basados en
el rigor y la profesionalidad

6.  La gestión de recursos humanos debe ser más técnica y
menos condicionada a decisiones políticas. Las decisiones
deberán fundamentarse en criterios técnicos y de gestión
y menos en decisiones sometidas a los vaivenes
políticos. Será un principio a orientar las decisiones
desde planteamientos de mejora continua y eficiencia
organizacional.

7.  Gestionar primando el rendimiento para desarrollar
profesionalmente y retribuir el mérito deben ser los
principios orientadores de la política de recursos humanos.
Un verdadero desarrollo de personas que haga realidad una
carrera profesional ágil (vertical y horizontal) es un aspecto
fundamental.

8.  Es necesario afianzar valores en la administración que trasladen
mensajes claros de comportamiento ligados a la mejora y eficiencia
de los servicios públicos. Procesos como la evaluación del desempeño
deben generalizarse y asumirse como necesarios para convertirse en
una pieza clave en la gestión de personas.

9.  La sostenibilidad de las entidades debe orientar
decididamente las decisiones en materia de costes de
personal. Estamos ante un coste económico muy
relevante, por lo que se debe ser muy exigente en su
utilización

10.  Con la finalidad de garantizar el cumplimiento y el rigor
en la aplicación de estos principios, las administraciones
públicas deberían someterse periódicamente a la
auditoría de sus principales procesos de recursos
humanos. Destacamos entre ellos los siguientes:

11. ◦Auditoría de
la selección
◦Auditoría de
legalidad
◦Auditoría
operativa o
de eficiencia
◦Auditoría de
retribuciones

13. TENDENCIAS EN EL SECTOR PRIVADO
En primer lugar, una de
las opciones más
importantes en gestión
de recursos humanos
es la de gestionar las
personas desde la idea
de las competencias
Consolidando en la
gestión de recursos
humanos, es la
importancia de lo que
se llama inteligencia
emocional
El error de realizar
descripciones de
puestos excesivamente
detalladas y
minuciosas que hacen
que haya personas que
realicen una sola tarea

14. TENDENCIAS EN EL SECTOR PRIVADO
Es importante seleccionar
en base a conocimientos,
pero esto en la
Administración Pública se
ha ido haciendo bastante
acertadamente
Otra tendencia es la de la
carrera horizontal. Ha habido
investigaciones ya desde los
años 60 que nos decían que
las personas no tienen el
mismo modelo de carrera
Otro elemento, conectado
a la carrera horizontal, es
el salario por competencias

15. TENDENCIAS EN EL SECTOR PRIVADO
Otra idea interesante en la
gestión de recursos
humanos es la de dar
capacidad de gestión a los
empleados,
“empoderarlos”.
Una tendencia que está
muy presente en las
organizaciones del sector
privado es la del
aplanamiento de
estructuras
Otra idea fundamental es
que hay que seguir
gestionando el
rendimiento, se tiene que
evaluar el rendimiento

16. TENDENCIAS EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS.
Primero, que cada vez es más
importante la planificación
estratégica, es decir, intentar definir
cuánta y qué clase de gente
necesitaré para los próximos cuatro o
cinco años
Segundo, se está potenciando cada vez
más la formación, vivimos en sociedades
del conocimiento y el conocimiento es el
factor estratégico clave para el éxito
personal, organizativo y de país
Tercero, la evaluación del rendimiento, en
dos tercios de los países de la OCDE más
desarrollados se ha vinculado a la paga,
es decir, si se tiene una buena evaluación
se paga más
Quinto, hay bastante desconcentración, es
decir, se tiende a evitar que la gestión de
recursos humanos se siga llevando
centralizadamente en una unidad que
controle todo para toda la Administración
Cuarto, equilibrar necesidades familiares
y necesidades del trabajo, las políticas de
conciliación, las políticas que permiten de
alguna forma equilibrar todas nuestras
obligaciones familiares con nuestras
obligaciones de trabajo

17. La noción tradicional del empleo en las economías y
sociedades desarrolladas y en desarrollo. Estas
transformaciones están unidas al proceso de tránsito de
una economía organizada nacionalmente bajo el
predominio del capital en la industria a una economía
globalizada.

18. Hacia el fin del
taylorismo en la
relación de
empleo
El
debilitamiento
del empleo
estable
La reordenación del tiempo de
trabajo

19. La uniformidad y estandarización que caracteriza a la
relación de empleo de la era industrial se vuelve en
nuestros días diversidad y flexibilidad
Los productos o servicios pueden producirse y distribuirse
a través de redes globales, lo que Incorpora una
tendencia a la redefinición y descentralización del lugar
de trabajo
Múltiples tipos de relación de empleo, en las que los
mecanismos de prestación/contraprestación se
diversifican, sustituyen al contrato de trabajo tradicional.

20. El debilitamiento del empleo estable
Ese nuevo contrato de
trabajo tiende a perder
una parte considerable
de la estabilidad
La vida laboral se
hace más larga que el
puesto de trabajo, y
probablemente más
que la misma empresa
El concepto que
simboliza la nueva
relación es el de
empleabilidad
La entrada en la sociedad
del conocimiento ha
supuesto que éste se ha
convertido en un activo
crucial para las
organizaciones.
El mantener alto su
valor de mercado será
la preocupación central
del trabajador en los
escenarios del futuro.

21. 1
• El tiempo de trabajo se
convertía, durante este
período, en un tema de
central preocupación e
interés.
2
• Las jornadas anualizadas, los
retenes de horas para trabajo
imprevisto o estacional, la
compensación de horas extras
por tiempo libre, eran, entre
otras, fórmulas cada vez más
ensayadas en esta dirección.

22. PROBLEMAS BÁSICOS A LOS QUE ENFRENTA EL EMPLEO PÚBLICO EN EL NUEVO CONTEXTO:
Exceso de uniformidad
en los marcos
reguladores del empleo
reduce la capacidad de
adaptación
Hay demasiadas
regulaciones, lo que
conduce a un alto y
excesivo grado de
estandarización
La gestión está
excesivamente
centralizada.
La promoción se halla
dificultada por la
existencia de barreras de
grado que dificultan los
ascensos.
Los sistemas de
reclutamiento y selección
son largos, complejos, y
excesivamente
formalizados.
La organización del
trabajo se halla
encorsetada y
atomizada.
Es frecuente que se
retribuya por el grado
y no por el puesto, lo
que no vincula el
salario
Una separación casi
absoluta entre el
desempeño en el puesto y
el funcionamiento de los
sistemas
Los sistemas adolecen
de una baja
capacidad de
producción de
competencias y
perfiles directivos.

25. POLITICAS DE
ORGANIZACION
POLITICAS DE
DESARROLLO
POLITICAS DE
INTEGRACION
POLITICAS DE
AUDITORIA
POLITICAS DE
RETENCION

26. Planificación y ubicación de Recursos Humanos Basado en un análisis
estratégico de los servicios brindados por la Organización, y la
modalidad de prestación de los mismos, se diseñan los puestos a
generar (ya sean de línea o staff) y la cantidad de Recursos Humanos
necesarios para ocuparlos, a fin de prestar el servicio objeto de la
Organización, de manera eficaz y eficiente.
Solo en el caso de
crecimiento o baja en la
productividad, o ante el
surgimiento de un nuevo
servicio a brindar, se
tornaría necesario un nuevo
análisis de cantidad de
puestos requeridos, y/o
cantidad de recursos
humanos por puesto.
De esta manera, se
determina el Organigrama de
cada Organismo, el cual,
debería ser, en cuanto a
posiciones y cantidad de
recursos humanos ubicados
en cada una de ellas,
relativamente estable, en la
medida en que el mercado o
la demanda así lo sea.

27. TÍTULO DEL PUESTO
UBICACIÓN DEL PUESTO
CONTENIDO DEL PUESTO

28. • (nivel académico requerido, experiencia
requerida, adaptabilidad al puesto, iniciativa
requerida, aptitudes requeridas)
• (cantidad y continuidad de energía y esfuerzo físico o
intelectual que se requiere, así como también la
complexión física que debe tener el ocupante para el
desempeño adecuado en el puesto)
• (responsabilidades que adquiere el ocupante del puesto, en
materia de supervisión de personal, material, herramientas o
equipos, dinero, títulos o documentos, relaciones externas e
internas e información confidencial)
• (se relaciona al ambiente de trabajo y los
riesgos asociados al mismo, ya sea por
accidentes o enfermedades profesionales)

29. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Corresponden a dos fases de un mismo proceso: el
ingreso de recursos humanos a la organización.
Tienen lugar una vez definidas la necesidad de
incorporación de personal, la descripción y análisis
del puesto a ocupar.

30. Esta definido por todas las técnicas y procedimientos que se
proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar los puestos diseñados en la Organización,
frente a necesidades de recursos humanos presentes o futuras
definidas.
Básicamente, consta de tres
etapas:
Investigación
interna
Investigación
externa
Definición de
las técnicas
de
reclutamiento

31. Se aboca específicamente a escoger, entre todos los candidatos
reclutados, aquellos con más probabilidades de adecuarse al
puesto y desempeñarlo eficientemente.
Es el proceso por el cual se comparan las especificaciones de
puestos con las características del candidato.
Entrevista
de selección
Pruebas de
conocimient
o y
habilidades
Exámenes
psicológicos
Exámenes
de
personalidad
Técnicas de
simulación
Las técnicas mas utilizadas a fin
de llevarlo a cabo son:

32. a. Manuales de inducción a la Compañía (manuales
informativos de la Compañía en general, su
actividades, su cultura, valores, código de ética,
código de conducta, y toda aquella información
relevante relacionada a la Compañía)
b. Manuales de procedimiento (manual
específicamente informativo respecto al puesto y
a la manera en que debe ser desempeñado).

33. Es un proceso formal, mediante el cual se
aprecia sistemáticamente como cada
persona se desempeña en el puesto para el
cual fue designada y su potencial de
desarrollo futuro.
A través del mismo, es posible detectar
problemas en la supervisión del personal y en la
integración del empleado a la organización o al
puesto que ocupa, así como discordancias,
desaprovechamiento de empleados que tienen
mas potencial que el exigido por el puesto,
problemas de motivación, entre muchos otros
aspectos.

34. Es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos y desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos
Se procura generar modificaciones en la conducta a
través de cuatro formas principales:
Transmisión
de
información
Desarrollo
de
habilidades
Desarrollo
de
aptitudes
Desarrollo
de
conceptos

35. 1
• Diagnostico de la situación (detección de las
necesidades de capacitación)
2
• Decisión en cuanto a la estrategia (programa de
capacitación)
3
• Evaluación y control (evaluación de los resultados
de la capacitación)
4
• Implementación o acción (realización de la
capacitación)

36. Conservar debidamente
capacitado al personal, además
de asegurar su aptitud para la
posición que ocupa, constituye la
forma de actualizar de manera
constante el capital intelectual
de la organización
Los procesos de desarrollo, permiten
determinar (a mediano y largo plazo)
los Planes de Carrera de los individuos
con más potencial, generando de esta
manera un importante incremento en
el compromiso y motivación de cada
uno de ellos y colaborando con los
planes de sucesión para los puestos
jerárquicamente mas elevados

37. POLÍTICAS DE RETENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Administración de
Recursos Humanos
La política
salarial
La
Remuneración
conjunto de
principios y
directrices que
refleja la
orientación y la
filosofía de la
organización
se constituye por
todas las
prestaciones
económicas y
extraeconómicas
que el individuo
recibe a cambio de
su prestación hacia
la organización.
Administración de sueldos y
Evaluaciones
de puesto
Encuestas
salariales
Liquidación
de sueldos
salarios

38. Planes de prestaciones sociales
^ Recreativas
Asistenciales
(asistencia medica,
becas educativas,
asesoria jurídica,
reembolso de
medicinas, etc.)
Complementarias
(comedor,
transporte,
estacionamiento
privado, etc.)
(agrupación gremial
o club, centro
vacacional, etc.)
^

39. Relaciones laborales
- Relaciones con
los empleados
Modalidad de
contratación
legal

40. POLÍTICAS DE AUDITORIA DE
RECURSOS HUMANOS
 Banco de Datos
Se constituyen en sistemas para
almacenar y acumular datos
debidamente codificados y disponibles
para el procesamiento y obtención de
información.
Inventario de
personal
Registro de
Capacitación
Registro de
Áreas
. Registro de
Puestos
Registro de
Remuneración
En general, están
compuestos por:

41. Auditoria de Recursos Humanos
1Se desarrollan, una
vez definidos los
procesos y
procedimientos de
una organización,
a los efectos de
controlar el
cumplimiento de
los mismos.
2
Se confeccionan
Listas de
Verificación,
haciendo foco en
los aspectos más
relevantes a
observar, así como
también en los
requerimientos de
información
necesarios a fin de
cumplir tal
objetivo
3
La auditoria sirve
como un refuerzo
de la capacitación
de los ejecutivos
que actúan en el
terreno de los
recursos humanos.
Pueden tener un
fuerte efecto
educativo,

42. MÉRITO Y FLEXIBILIDAD COMO PRINCIPIOS
ORIENTADORES DE LAS REFORMAS
 El empleado público deja de ser
un servidor personal de la
Corona para convertirse en
funcionario del Estado, ente
impersonal regido por las leyes.
Su conceptualización
posterior en la burocracia
exigiría la concurrencia de
tres características
institucionales clave:
carrera profesional
basada en
promoción interna
procedimientos
específicos –no
políticos- para
contratar y
despedir
reclutamiento
por mérito
mediante
pruebas
competitivas

43. FLEXIBILIDAD NUMÉRICA
DISTANCIAMIENTO
FLEXIBILIDAD FUNCIONAL FLEXIBILIDAD SALARIAL

44. VISIONES
PRIMERA RESTRICCIÓN
SEGUNDA OPORTUNIDAD
PARA
ACTIVO Y
COSTE
NECESIDAD DE QUE LAS
ORGANIZACIONES ADAPTABLES
COMBINEN, EN PROPORCIONES
ADECUADAS, ELEMENTOS RÍGIDOS Y
FLEXIBLES.

45. REFORMAS AL EMPLEO PÚBLICO
FUNCIÓN CENTRAL DE LA
DIRECCIÓN EN LOS SERVICIOS
PÚBLICOS.
TENDENCIAS SIMILARES EN EL
SECTOR PRIVADO
PLURALISTA
EVOLUCIÓN

46. LA FLEXIBILIZACIÓN DEL RÉGIMEN DE EMPLEO
REDUCIR SIN AFECTAR A LAS
GARANTÍAS PROPIAS(EMPLEO
PUBLICO)
REDEFINIDO LOS ESTATUTOS DE EMPLEO
EXTENDIDO MODALIDADES
CONTRACTUALES MÁS FLEXIBLES
CONTRATACIÓN TEMPORAL
OBJETIVO
DIRECCIONES
1
2
R

47. B) LA ORIENTACIÓN AL RENDIMIENTO DE LAS POLÍTICAS
DE RECURSOS HUMANOS
Nos referiremos al diseño de los puestos de trabajo, el reclutamiento y la
selección, la promoción y la movilidad y los sistemas de compensación.
En materia de diseño de puestos de trabajo la orientación
es hacia la ampliación de las descripciones de puestos:
a) horizontal, incrementando el número
de tareas susceptibles
b) vertical, ampliar el abanico de niveles o
bandas en las que se clasifican las tareas que
pueden ser exigibles al ocupante del puesto
También implican aplanamiento de las
estructuras que lleva consigo la reducción de
niveles jerárquicos

48. En lo que respecta al reclutamiento y la selección el
objetivo se centra en superar los mecanismos basados
estrictamente en conocimientos técnicos especializados
En materia de promoción, el énfasis de las reformas ha estado en reducir
el peso de la antigüedad en los ascensos, y en vincular éstos al
desarrollo de competencias y el alto rendimiento en el puesto
En cuanto a la movilidad, resulta una preocupación de
alcance absolutamente general en los países analizados.
En materia retributiva, las tendencias adoptadas por los intentos
de reforma del SC pueden ser agrupadas en tres grandes
orientaciones

49. (I) la primera de ellas consiste en reducir la uniformidad con la que las políticas
salariales tienden a aplicarse en los sistemas públicos, como consecuencia de la
centralización de las decisiones y, en especial, de la negociación de los salarios con
las organizaciones sindicales a escala nacional.
(II) se han orientado a transformar los mecanismos de progresión salarial
de los empleados públicos basados, fundamentalmente, en la evaluación
del desempeño . El rendimiento y el aprendizaje posibilitan el avance a
través de bandas salariales
(III) la tercera gran orientación en materia salarial consiste en la introducción de
fórmulas de retribución variable ligada al rendimiento. La experiencia es
absolutamente generalizada, tanto en lo que se refiere a los intentos de poner en
marcha estas prácticas salariales como a la valoración poco optimista, o cuando
menos muy matizada, sobre sus resultados efectivos.

50. c) LA POTENCIACIÓN DE LA FUNCIÓN
DIRECTIVA
La más contundente de las orientaciones a la eficiencia y la racionalidad
económica, los mejores instrumentos y técnicas de gestión estarían
llamados a fracasar sin directivos. La profesionalización de los directivos se
ha convertido en una prioridad para los reformadores y ha exigido
concentrar políticas específicas de gestión de recursos humanos en la franja
superior de los sistemas de empleo público.
Este objetivo ha exigido diferenciar esa franja directiva del resto del
empleo público, y dotarla de un estatuto específico, más flexible del
que se aplica a los demás servidores públicos.

51. La tendencia
fundamental
la descentralización de los sistemas
de gestión de recursos humanos
Departamentos
centrales
Organizaciones
individuales
Línea ejecutiva
Instancias
técnicas esp.

52. AMBICIOSOS PROCESOS
DESCENTRALIZADORES
Organizar
su agencia
Sistema de incentivos
Director
Ejecutivo Escoger a
su personal
Promover, formar y
desarrollar a los
empleados

53. Las reformas
descentralizadoras
Organismos
semiautónomos
Escasa y Desigual
Descentralización
(Alemania, Bélgica,
España, Canadá,
Japón)
Descentralización
desigual y heterogénea
Gobierno federal
Comités de
supervisión del
congreso

54. Expansión e
intensificación de la
participación
sindical
Uso de la
negociación
colectiva
Determinación de
las condiciones de
trabajo
Japón
Los representante
sindicales del sector
público pueden negociar
pero no concluir acuerdos
Derecho de huelga
esta proscrito
Libertad de asociación
y representación
Acuerdos múltiples
Australia y Nueva
Zelanda

55. Organizaciones
Dirijan, controlen y
para que operen y
funcionen
Gestión Estratégica de
Recursos Humanos
MEDIO
Alcanzar la eficiencia
y eficacia
organizacional
Planificación Estratégica en
materia de Recursos Humanos

56. Los procesos vinculados
a la gestión de recursos
humanos
Racionalidad de las
organizaciones
Coadyuvan
Diseño organizacional Análisis estratégico
de la estructura
Cumplimiento de los
objetivos

57. Políticas
Crear, mantener y
desarrollar un contingente
de personas
Habilidades, motivación y
satisfacción por alcanzar
los objetivos de la
organización
La actitud del
personal
Su individualidad,
valores y actitudes
Grado de satisfacción
Aspiraciones innatas
de crecimiento y
desarrollo
Incentivos y
contribuciones
razonables
Desarrollar a las
personas

59. Sistemas de Recursos
Humanos
estratégicamente
planificados y
desarrollados
logro de la continuidad
y estabilidad de los
Organismos
manera eficiente de
prestar el servicio
La esencia de los servicios que cada Organismo debe prestar a la
Sociedad y para los cuales fue creado, no debería variar acorde se
producen cambios políticos. Contar con políticas estratégicamente
diseñadas de Recursos Humanos, garantiza un mínimo grado de
fluctuación en la modalidad de prestar el servicio ante cualquier
contingencia política.

61. Tanto las personas como
las estructuras
organizacionales, deben
ser concientes de esta
imperiosa necesidad de ir
evolucionando y
adaptándose a las
fluctuaciones en materia
de modernización que van
surgiendo.
Cambios
tecnológicos,
culturales, políticos,
sociales y legales
imponen la
necesidad para
todas aquellas
Organizaciones que
quieran sobrevivir
Las Organizaciones, a través
de su gestión estratégica en
materia de Recursos
Humanos, ayudan al personal
a adaptarse a las nuevas
culturas de trabajo y
diferentes coyunturas, a
responder con mayor rapidez
al cambio, y a generarles un
fuerte sentido de la cultura
del aprendizaje.
A través de los Sistemas de Capacitación
diseñados desde la gestión de Recursos
Humanos, es posible lograr esta actualización y
desarrollar un mayor nivel de competitividad en el
personal, capaz de adaptarse al nuevo contexto,
el cual seguirá siendo caracterizado por su
constante dinamismo.

63. La comunicación, y particularmente la
comunicación interna es un factor clave que
tiene que tener en cuenta la Organización,
ya que debidamente gestionada permite
mejorar el clima laboral y el rendimiento de
los empleados.
Todo el
personal de
una
Organización
requiere de la mayor
cantidad y calidad
posible de información,
la que se constituye en
una importante fuente
de energía,
repercutiendo
favorablemente en la
misma
El personal, al poder expresar
sus opiniones y sentirse
escuchado y valorado, se
siente motivado, alineándose
de esta manera a los objetivos
de la Organización, lo que se
traduce en niveles mas altos
de desempeño, coadyuvando
a generar mayores índices de
eficiencia y eficacia
organizacional.

65. ORGANIZACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
INTEGRACIÓN
DE RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO
DE RECURSOS
HUMANOS
AUDITORIA DE
RECURSOS
HUMANOS
RETENCIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS