Se trata de establecer que una empresa familiar con los recursos humanos en los puestos adecuados muy bien capacitados puede ser capaz de ser una gran empresa. La empresa familiar no necesita que la totalidad de los miembros familiares ocupen un puesto en la empresa.

1. Profesionalización en la Gestión de las Empresas
Familiares (Mypes) en el Perú-Lima: Factores que
impiden delegar la función en un profesional
externo ajeno a los miembros familiar-Impide el
Crecimiento y Competitividad
Trabajo final del Máster de Investigación Avanzada en Administración
y Dirección de Empresas
Celestino Palomino Pozo

2. LA EMPRESA FAMILIAR
La mayoría de las Mypes en el Perú son de Empresas Familiares.
Estudios de The Family Firm Institute (2012) que en países Latinoamericanos
estos aportan más 90% del PBI.
Las Mypes representan el 99.31% de la
empresas formales.
Generan empleos al 58.2% de la PEA
Fuente: Sotelo (2016)
Condiciones para una Empresa
Familiar
• Al menos dos generaciones de una familia
• Influencia mutua en la política de la empresa y en
intereses y objetivos de la familia. (Robert
Donnelley,1988)
1. La relación familiar es un factor, entre otros, para
determinar la gestión de sucesión.
2. La esposa o hijos de jefes ejecutivos actuales o
anteriores forman parte de la junta de directores.
3. Los importantes valores instituciones de la firma se
identifican con una familia, formal o informales
tradiciones de la organización.
4. Las acciones de uno de los miembros de la familia
se refleja en la reputación de la empresa.
5. Los familiares involucrados se sienten obligados a
mantener las acciones de la empresa mas allá de
los asuntos financieros.
6. La posición del miembro de la familia en la empresa,
influye en su posición del circulo familiar.
7. Un mimbro de la familia debe llegar a un acuerdo
con la familia con relación a su carrera.
Fuente: Robert Donnelley

3. Modelo complementario a la teoría de
tres círculos
Se desglosa el circulo de la empresa en dos: Gerencia y
negocio.
Además e agrega el área de sucesión.
Fuente: Mat Salas (2004)
Teoría tres círculos concebida
por Taiuri y Davis
En la empresa familiar hay tres grupos que
interactúan y cumplen mas de un rol:
Los miembros de la familia, los propietarios,
los directivos y los empleados
Fuente: Taiuri y Davis (1982)
TEORIA DE LA EMPRESA FAMILIAR

4. JUSTIFICACIÓN
No existe un marco teórico relacionado a la profesionalización de las empresas familiares consensuado, diversos autores
definen de acuerdo a la realidad de la región.
Se requiere una gestión adecuada y de forma profesional, que permitan a las empresas familiares llegar mas haya de las
generaciones. En el Perú existen empresas que fueron familiares y después de una adecuada gestión, trascendieron en el
tiempo.
Ejemplo de ello son: Backus & Jhonson, Banco de Crédito del Perú, Ibérica, Laive, Lindley (Diario El Comercio, 2015).
Empresas que innovaron y profesionalizaron su gestión: Grupo Aje, Grupo Interbank, Corporación Drokasa y Agrocasa.
(Tesis doctoral G. Quiroga).
Fuente: Sercick et al (1997)

5. Perú es un país con mayores iniciativas emprendedora, también es considerada el primero con
mayor mortalidad de empresas, casi el 50% fracasan antes de culminar el primer año, por
diversos factores. Los factores que forman esta problemática son la limitada capacidad
gerencial y la escasa capacidad operativa, la desarticulación empresarial, no contar con
adecuada y oportuna información. (Sotelo, 2016).
JUSTIFICACIÓN

6. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Conocer mejor los
problemas que influyen
en el desarrollo de las
EF a partir de la
aplicación de la
profesionalización.
Proponer un modelo
comprensivo que
presente las condiciones
y circunstancias en que
sea beneficioso y
efectivo para las
empresas maduras y
nuevas.
Fuente: Dedu y Torrent (2003)

7. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Factores que
limitan la
decisión de
incorporar
profesionales
ajeno al EF.
• Permitan una
verdadera gestión.
• Lograr crecimiento
y desarrollo.
Analizar las
ventajas y
desventajas de
incorporar
personal ajena
entorno familiar.
• Directores efectivos.
• Ejecutivos con formación
en dirección de
empresas.
• Personal especializado
en las diferentes áreas
operativas.
Definición del
modelo de
profesionalización
para las EF en
Perú que encaje en
su estatus y
cultura.
• Validación
econométrica del
modelo.
Identificar cuáles son los
factores y características
que definen la
profesionalización de las
empresas familiares en el
Perú-Lima, y como es el
proceso estructural.

8. MARCO TEÓRICO-AUTORES SEMINALES
Los autores seminales
que se pueden
determinar del mapa.
• Wrigth, clúster 2
• Nordqvist, clúster 1
• De Massis, clúster 6
• Chrisman, clúster 5
• Sharma, clúster 3
Los importantes son
Norqvis, De Massis y
Chrisman por aportar con
mas documentos sobre el
tema.

9. MARCO TEÓRICO-AUTORES POR AÑO DE EDICION

10. MARCO TEÓRICO-AUTORES MAS CITADOS

11. Modelos conceptuales de la empresa familiar
Fuente: Begoña (2006) Tesis Doctoral. Análisis Estático y Dinámico de sus diferencias, a partir de características y
elementos del proceso estratégico
-Empresa-family-gestión
-Incluye el entorno, política
macroeconómico, social
-Modelo 5 círculos: gestión y
estrategia, proceso sucesorio
-Divide en dirección y
empleados, y consejo de
administración
-Adopta el modelo tres
círculos y desarrolla una
tridimensional
-Problemas EF afectan el
logro de metas y objetivos
-Aspectos culturales,
políticos y del aprendizaje
-Identifica conjunto de
recursos distintivos

12. MARCO TEÓRICO
“Profesionalización como la
disposición de directivos y sistemas
de gestión que permitan decisiones y
funcionamiento eficiente, es
independiente a pertenencia a la
propiedad familiar”
(Meroño, 2009, en Luna et al, 2018)
“…grado optimo alcanzado por una
institución cuando sus sistemas
organizativos y metodologías de
trabajo están bien desarrolladas;
incluye diseñar acorde a los
objetivos de la organización y
someter a evaluación su estructura
organizacional …”
(Giraldo, 2001)
PYMES, empresas Latinoamérica
grandes carencias radica en la
pobre gestión administrativa
desarrollado por sus directivos
y/o escasos niveles de
profesionalización (Galvis, 2011)
Profesionalizar la EF, las actividades
realizadas dentro de la organización
deben formalizarse, deben hacerse
con métodos, incluye cambiar la
mentalidad de que la jerarquía
familiar. Contar con conocimientos
para estar en ella. (Flores, 2013).
PEF
Base conceptual para la determinación de la PEF
• La familia debe
mantenerse al
margen del
negocio.
• Debe contar
con una junta
de familia.
• Tener un
protocolo que
gobierne la EF.
• Autorización de
comportamiento
• Niveles de
confianza
• Elaborar
MOF
• Especializar
las diferentes
áreas
operativas

13. MARCO TEÓRICO: PEF
“PROFESIONALIZACION DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES”
Diversos enfoques se han discernido por distintos
autores.
1- Perspectivas de RH. (Dyer, 1999), (Ward y Whisler,
1988), (Schwartz y Barnes, 1991) y (Cromie, Dunn, Sproull y
Chalmers, 2001).
2- Perspectiva de gestión y dirección. (Astrachan
y Kolenko, 1994), (Aragón. Iturrioz, Aranguren y Olarte, 2005) y
(Gersick et al, 2005).
3- Como resultado de la institucionalización.
(North, 1993) y (Bosch, 2003).
4- Bajo la perspectiva de desarrollo y
crecimiento. (Camisón, 2000), (León-Guerrero, McCann y
Haley Jr., 1998).
5- Metodología de trabajo en forma sistémica.
(Giraldo, 2001) y (Belausteguigoitia, 2004).
Diseño de un esquema
de gestión
descentralizada.
Conocimiento explicito,
Estructura
descentralizada y
Estrategia formalizada
(Guimeo, 2005)
Disposición de directivos y
sistemas de gestión que
permitan decisiones y
funcionamiento eficaz y
eficiente (Meroño, 2009)

14. MARCO TEORICO PEF

15. MARCO TEORICO PEF

16. MARCO TEORICO PEF

17. MARCO TEÓRICO: PEF
Razones que deben motivar la Profesionalización EF
La competitividad que genera la globalización y las condiciones variables
del mercado. (Leach, 1993) y otros autores.
Debe enfocar programas de formación asociados a las necesidades de
gestión, productividad y competitividad. Incorporación externa de
profesionales altamente capacitado que con sus conocimientos y experiencia
enriquezcan el proceso. (Chiavenato, 2002).
Implementar juntas directivas y asesores es otra forma de crear en la EF
estructuras de profesionalización, permite instaurar mayor capital intelectual
al mismo tiempo aporta visiones diferentes al progreso y crecimiento. (Ward,
2006).
Tres razones: 1) Ausencia de personas capacitadas dentro del núcleo familiar con
talento para gestionar la compañía. 2) De los problemas familiares, realizar cambios
sacando a los familiares y reemplazar con externos que aporten experiencia que
presente interés de eficiencia y rentabilidad para el negocio. 3) Buscar un personaje
que dirija la empresa en el siguiente cambio generacional. (Dyer, 1989).
Debe desarrollarse en tres fases: 1) Cultura familiar, propenda el
respeto por el trabajo y la empresa. 2) Capacitar a personal no
familiar y vinculación de externos para ocupar cargos directivos. 3)
Construcción vinculo familia-empresa que ayude disminuir los
problemas propios del negocio.. (Gallo, 2002).

18. MARCO TEÓRICO: LIMITACIONES PARA PEF
Profesionalización
EF
Vínculos
afectivos de
afinidad y
consanguinei
dad
No delegar
responsabilid
ades en otras
personas
Desconocimie
nto de los
cambios del
mercado y el
entorno
Autoridad
solo
reservada
para
miembros de
la familia
Ausencia de
planes
estratégicos
para el
negocioTemor a
perder el
control de la
EF
Lealtad familiar
hacia los
empleados
Poco
presupuesto
para invertir
en
capacitación
Ausencia
alternativa
para el
propietario
Miedo al
cambio
tecnológico
Rueda (2011)
Factores
De un funcionamiento
intuitivo al analítico.
Introducir cambios
profundos en conjunto de
la empresa, en la
información, la estructura
organizativa y elaborar
estrategias.
(Guimeo, 2005)

19. PREGUNTAS DE INVESTIGACION
El crecimiento y desarrollo de las empresas familiares en el Perú,
en especial Lima que concentra el 99% de empresas formales:
 ¿De que manera la PEF en el Perú, contribuye al
crecimiento y desarrollo de las EF?,
 ¿Cuales son los factores por la cual las EF en Perú, no
profesionalizan su gestión y no cuentan con directivos
externos ajenos a la familia?,
 ¿Es necesario tener una estructura de gobierno, para
alcanzar el éxito al igual que las empresas no familiares?.
Resolver las interrogantes nos puede ayudar a mejorar los niveles
de crecimiento y desarrollo de las EF.

20. PROPOSICIONES DE INVESTIGACION
Proposiciones elaboradas a partir de las preguntas de investigación:
 La profesionalización de la gestión de la EF peruana,
contribuye al crecimiento y desarrollo de la misma.
 La expansión, consolidación y internacionalización de las EF
se logran con la profesionalización.

21. METODOLOGÍA
Empresas
familiares Mypes
•Ventas
mayores 2
millones
dólares
anuales
•Con más
de 50
trabajador
es
Propietarios
de negocios
Directivos
Unidades de Análisis
• Método cualitativo: Exploratorio, descriptivo y entendimiento
• Planteamiento del problema, relacionada a la experiencia de los
participantes.

22. METODOLOGÍA
Instrumentos y Procedimientos de Análisis
1. Revisión documentaria:
 Estudio de casos en otros países
 Revistas y tesis doctorales
2. Estudio de conceptos definidos para las
variables empresa familiar,
profesionalización.
Identificación de los componentes del
modelo de PEF:
 Por actividades, tamaño, tiempo en
el mercado.
 Estructura informal.
Identificación de empresas peruanas, local
en Lima
3. Desarrollo y aplicación de entrevistas y
como instrumento exploratorio a
propietarios y directivos:
 Abierto
 Individual
 No estructurado

23. METODOLOGÍA
Instrumentos y Procedimientos de Análisis
4. Elaboración y aplicación de
cuestionario a grupos de interés:
 Individual
 Estructurado
Identificación de las EF, de acuerdo al
modelo tipificado.
5. Análisis econométrico de los datos
resultantes del paso 4:
 Regresión de respuesta cualitativa
(0: no profesionaliza EF; 1: sí
profesionaliza)
Validación del modelo de PEF

24. Nombres País Tema
Mauricio Álvarez Martínez México Director Empresa Family Business
Institute
Ricardo Agustín España Director de Family Business
Solutions
Luis Monar Perú Director de Expertia Capital Group
David Wong Perú Profesor e Investigador de la
Universidad del Pacifico
Guillermo Perkins Argentina Profesor asociado Universidad
Austral
María de los Ángeles Lucero Bringas Argentina Universidad de buenos Aires
Eduardo Faveir Dubois Argentina Instituto Argentino de la Empresa
Familiar
PAD Escuela de Dirección Perú Universidad de Piura
EXPERTOS CONTACTADOS Y POR
CONTACTAR

25. CRONOGRAMA

26. ÍNDICE TENTATIVO DE TESIS
1. Introducción
2. Planteamiento del problema
2.1 Antecedentes del problema
2.2 Determinación del problema
2.3 Propósito del estudio
2.4 Importancia del estudio
2.5 Marco de referencia conceptual
2.6 Definición de términos
2.7 Supuestos
2.8 Limitaciones
3. Objetivo de la Investigación
4. Justificación
5. Estado del arte

27. ÍNDICE TENTATIVO DE TESIS
6. Marco teórico
6.1 Empresas familiares
6.2 Profesionalización
6.3 Profesionalización de la empresa familiar
6.4 Management externo al entorno familiar
6.5 Planificación de la sucesión y relevo generacional
6.6 Órganos de gobierno-Consejo de familia y administración
6.7 Empresario
6.8 Emprendedor
6.9 CEO
6.10 Ética empresarial
6.11 la profesionalización de la gestión de la EF
7. Metodología
7.1 Metodología, alcance y diseño de investigación
7.2 Preguntas de investigación

28. ÍNDICE TENTATIVO DE TESIS
7.3 Proposiciones
7.4 Población y muestra
7.5 Consentimiento informado
7.6 Confidencialidad
7.7 Localización geográfica
7.8 Recolección de datos
7.9 Instrumentos
7.10 Valoración del instrumento
7.11 Tratamiento e la información
8. Cronograma de trabajo
9. Índice tentativo de tesis
10. Bibliografía

29. BIBLIOGRAFÍA

30. BIBLIOGRAFÍA

31. …Gracias