3. 3
Introducción.
Para la gestión por procesos existen diferentes metodologías de trabajo
que se diferencian en la secuencia de pasos para ser desarrolladas y también
en los casos donde pueden ser aplicadas.
Tampoco existe una manera única de representar y visualizar los procesos
en las organizaciones, sino que se relacionan distintos criterios para llegar a
su representación y descripción. No todos los procesos de una organización
tienen la misma influencia en la satisfacción de los clientes, en los costos, ni
en la satisfacción del personal
Dentro de este contexto los mapas de procesos constituyen una base para
mejorar la gestión y orientarse hacia plena satisfacción de las expectativas
de los clientes, gestionar las actividades y las tareas de los procesos
buscando la racionalización de los mismos así como la eliminación de aquellas
actividades que no agregan valor al producto. El desglose de los procesos en
sub-procesos y actividades y su correspondiente descripción en fichas de
procesos dotará sin dudas a las organizaciones de una solución para la
mejora de su gestión.
4. 4
Desarrollo.
Explicar el Enfoque basado en proceso.
Un enfoque basado en procesos, es para llevar un orden de las actividades
de trabajo, las cuales el cliente u otras partes interesadas en la empresa las
valoran. El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso
del enfoque mediante procesos. Los resultados de un proceso pueden
convertirse en entradas de otros procesos y estos están relacionados dentro
de la organización o empresa.
Es una metodología de gestión que poco a poco se ha ido ganando un lugar
dentro de los sistemas de administración gracias a su efectividad y su
orientación hacia la satisfacción de los clientes, tanto interno como externo,
de una organización.
El problema de la organización tradicional es que está basada en la división
del trabajo por funciones y departamentos más que por actividades y
procesos. Es por ello que se requiere cambiar la mentalidad gerencial por un
enfoque orientado más a los resultados esperados que a la estructura
jerárquica de mando, esto es, se requiere pensar más como equipo y menos
como jefes y subordinados, ya que a final de cuentas, todos son responsables
de lograr la satisfacción de los clientes con el producto o servicio realizado. El
enfoque basado en procesos es, pues, una metodología de gestión horizontal,
en que la preocupación es lograr resultados eficaz y eficiente como meta
principal de la organización en lugar de limitar su actuación a la cadena de
mando y las barreras que esto genera entre unidades funcionales. El trabajo
coordinado entre los distintos departamentos que colaboran para lograr que
un proceso funcione eficazmente es el objetivo del enfoque en procesos y
5. 5
funciona como un sistema de gestión dinámico en el que se comparte la
responsabilidad entre departamentos o áreas funcionales.
Explicar cada uno de los tres planteamientos del Enfoque basado en
Procesos.
Los tres planteamientos siguen la secuencia de la siguiente manera: 1)
función. 2) actividades. 3) operaciones.
Por su parte, Cruz Mundet afirma que “continúa resultando paradigmático el
[cuadro] que estableciera Roberge, quien lo define como “una estructura
jerárquica y lógica que refleja las funciones y las actividades de una
organización, funciones que generan la creación o la recepción de
documentos”. Ahora bien, habría que plantearse si, en el contexto de un
modelo de gestión por procesos, que pretende superarlas insuficiencias del
enfoque funcional, debe abordarse la elaboración del cuadro de clasificación
a partir de los procesos de la organización que dan lugar a la producción de
documentos. De esta forma, se pasaría de una estructura que se construye
jerárquicamente a partir de las funciones delas áreas de una organización
que gestionan documentos a otra estructura que toma como fundamento los
procesos de negocio para organizar los documentos que son resultado de su
realización. Esta forma de plantear el sistema de clasificación conlleva
integrarla gestión por procesos y la gestión de documentos y afecta, por
tanto, a la elaboración del cuadro de clasificación.
En este sentido, el mapa de procesos es una herramienta
extraordinariamente útil que puede utilizarse como base para definir el
sistema de gestión de documentos ya que el sentido del mapa es reflejar el
funcionamiento de la organización ,es decir, tiene como objeto identificar los
procesos de negocio, cuyas actividades van a dar lugar a los diversos tipos
6. 6
documentales. A partir de aquí, las actividades descritas en los
procedimientos y las operaciones especificadas en las instrucciones de
trabajo, que además establecen los correspondientes circuitos documentales,
son los que van a determinarla estructura del cuadro de clasificación. Este
planteamiento reportaría, entre otras ventajas, que el cuadro de clasificación
se adaptara al funcionamiento real de las organizaciones que orientan sus
actividades según el enfoque basado en procesos y, por tanto, se facilitaría la
asimilación por parte del personal de las operaciones documentales en el
desempeño de sus actividades.
2. Otro aspecto a considerar son los criterios para la valoración documental.
Las necesidades y expectativas de las organizaciones actuales implican una
revisión de la teoría de los valores de los documentos, especialmente la
habitual diferenciación o taxonomía de los valores primarios. La primera parte
de la norma ISO15489 establece que los documentos susceptibles de ser
conservados, esto es, que poseen algún valor documental, son aquellos que:
– proporcionan información y pruebas sobre las políticas y las acciones de la
organización; – proporcionan información y pruebas sobre la interacción de la
organización con aquéllos a quienes presta sus servicios; – documentan los
derechos y obligaciones de individuos y organizaciones; – contribuyen a la
elaboración de la memoria de la organización con fines científicos, culturales
o históricos; y – contienen información y pruebas relativas a actividades de
interés para partes interesadas internas y externas. En el contexto de un
modelo de gestión por procesos, son la política y estrategia de la
organización y las necesidades y expectativas de las partes interesadas las
que van a determinarlos valores documentales primarios y, en consecuencia,
el calendario de conservación de la organización. Desde este punto de vista,
7. 7
los documentos resultantes de los procesos y actividades de la organización
no pueden concebirse únicamente como prueba de las actividades realizadas
sino también como activos de la Organización en cuanto son portadores de
información y conocimiento. De este modo, es posible plantear una nueva
taxonomía de los valores primarios:
a) Valor de gestión: utilidad de los documentos para llevar a cabo los
procesos y actividades de la organización. Desde el enfoque basado en
procesos, el concepto de “valor administrativo” denota un proceso de soporte
específico y no alude al sistema de gestión global de la organización.
b) Valor operacional: relacionado con la necesidad de establecer las políticas
de la organización, determinar responsabilidades y competencias, y definir los
procesos de negocio y los procedimientos organizativos.
c) Valor financiero: hace referencia al uso que se da a los documentos que
contienen información económica y financiera de la organización. Aunque
está vinculado a un proceso de negocio específico (la gestión económica y
financiera), para la mayor parte de las organizaciones este proceso presenta
una relevancia especial.
d) Valor legal: relacionado con la obligación de cumplir con el entorno legal y
normativo.
E) Valor de responsabilidad: utilidad de los documentos para rendir cuentas
de las actividades de la organización a las partes interesadas.
f) Valor informativo (o de conocimiento): capacidad de los documentos para
mantener el conocimiento y el capital intelectual de la organización. Se aplica
cuando un documento constituye un activo de información de la organización,
no en el sentido habitual de la archivística como valor secundario.
8. 8
g) Valor patrimonial: hace referencia al interés del documento para mantener
la memoria corporativa y reflejar la evolución de la organización.
3. Por último, sise entiende la gestión de documentos como un proceso de
negocio, deben establecerse indicadores que permitan controlar y evaluar
dicho proceso: el sistema de gestión de documentos, al igual que cualquier
sistema de gestión de la organización, debe orientarse al logro delos
resultados planificados. Por ello, según el enfoque basado en procesos, es
indispensable disponer de instrumentos de seguimiento y medición que
permitan verificar el grado de consecución de los resultados. Para establecer
los indicadores hay que considerar tanto la eficacia (grado de obtención de
los resultados deseados) como la eficiencia (relación entre los resultados
alcanzados y los recursos utilizados) del proceso de gestión de documentos.
Una posibilidad para establecer los indicadores del proceso de gestión
documental es el modelo EFQM, que distingue indicadores de rendimiento
(mediciones que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y
mejorarlos resultados de un proceso) y medidas de percepción (mediciones
que se obtienen de la percepción de las partes interesadas). Los indicadores
utilizados para evaluar y revisar el proceso de gestión de documentos parten
de la descripción del propio proceso y van a depender de los objetivos de la
organización. Por ello, para establecer indicadores de proceso es
recomendable dar los siguientes pasos:
1. Reflexionar sobre el objeto (misión) del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados que se quieren obtener y las
magnitudes que hay que medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes que hay que
medir.
9. 9
4. Establecerlos resultados que se quieren lograr para cada indicador
específico.
5. Formalizarlos indicadores. Por ejemplo, a fin de asegurar que el personal
encargado de manejar documentos como parte de sus actividades aplica
correctamente el cuadro de clasificación corporativo, se puede establecer un
indicador que mida la cantidad de expedientes que no han sido clasificados
de forma apropiada, segmentando los resultados por clases y subclases del
cuadro.
Explicar cada uno de los doce cambios paradigmáticos para la
calidad.
Los doce cambios paradigmáticos, son:
1. LIDERAZGO - De la Calidad como compromiso del área de Control de la
Calidad, a la Calidad como compromiso de la Alta Dirección.
2. PARTICIPACION - De la centralización del poder y las decisiones, a la
descentralización, la participación y las decisiones por consenso.
3. CULTURA - De la cultura de aceptar lo mal hecho, a la combatividad
contra la mala calidad.
4. EDUCACION - De la capacitación voluntaria y anárquica, a la capacitación
integrada en un programa sistemático, en función de los objetivos.
5. OBSESION Y FANATISMO - De la no satisfacción de los requerimientos
de los clientes, a la obsesión por la calidad y el fanatismo por satisfacer al
cliente.
6. DESEMPEÑO - De la admisión de que es posible cometer errores, a no
aceptar el error.
7. PREVENCION - De la evaluación a posteriori de los resultados, a la
prevención como sistema fundamental de control.
10. 10
8. COSTO - Del desconocimiento del costo de la no calidad, a la existencia
de un sistema de costo para el análisis de la calidad.
9. METODOS ESTADISTICOS - De los métodos estadísticos como
herramientas utilizadas por los técnicos de la calidad, a los métodos
estadísticos utilizados y analizados por todos los niveles de la organización.
10. IMPLANTACION - De la no materialización de los cambios propuestos,
al dinamismo de la Alta Dirección en la introducción de los cambios.
11. RECONOCIMIENTO - Del reconocimiento excepcional y parcializado, al
reconocimiento sistemático y abarcador.
12. AUDITORIA - De no desarrollar auditorías de calidad, al desarrollo
sistemático de auditorías de calidad.
Explicar las posibles estrategias de cambio para que la vieja
gerencia se transforme en nueva.
“La Quinta Disciplina” de Peter Senge se ha convertido en una de las obras
de referencia más importantes dentro del pensamiento gerencial
contemporáneo, siendo considerada como uno de los artífices del proceso de
cambio generado en las organizaciones durante la década de los noventa,
introduciendo las nociones de una organización “inteligente” basada en
elementos innovadores como el de la visión compartida, el aprendizaje en
equipo y el desarrollo de modelos mentales como herramientas para generar
el cambio en la forma de pensar y de actuar en las organizaciones.
El autor nos presenta una aproximación a la teoría de las organizaciones
abiertas al aprendizaje, desarrollando los conceptos de construcción de
visiones compartidas, el crecimiento personal y el pensamiento sistémico.
Básicamente, enfoca su análisis hacia la descentralización del papel del
liderazgo dentro de las empresas, de tal manera que se aproveche al máximo
11. 11
el talento de la gente para trabajar productivamente hacia la consecución de
objetivos comunes.
Senge define a este tipo de organizaciones como “inteligentes”, ya que en
ellas el talento humano expande continuamente sus capacidades para crear
los resultados esperados, demostrando una alta disposición de aprender más
rápidamente que sus competidores, lo cual se convierte en una ventaja
competitiva sostenible. De acuerdo con ello, considera que no hay
organización inteligente sin visión compartida, ya que “... sin la búsqueda de
una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el statu quo
pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la
experimentación y el deseo de correr riesgos... La excelencia de la meta
induce nuevas formas de pensar y actuar”.
La planeación formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una
disciplina que obligue a los administradores a visualizar periódica y
cuidadosamente hacia delante, exigir comunicaciones rigurosas acerca de las
metas, aspectos estratégicos y asignaciones de recursos, estimular análisis de
plazos mayores de los que se realizarían en otras circunstancias, producir
bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo, ampliar los horizontes
de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigación
y el desarrollo, así como generar un acervo psicológico y un marco de
referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes pueden
decidir a corto plazo.
12. 12
Conclusión.
En tiempos turbulentos como los que actualmente vivimos, resulta
competitivo para la gerencia desarrollar y practicar la flexibilidad
paradigmática e identificar los momentos generadores de los cambios
paradigmáticos. Ser tolerantes con las nuevas ideas, con las personas que
sugieren esas nuevas ideas; con las personas que ven el mundo de una
manera diferente a la nuestra. Pero aún hay mucho más por conocer,
aprender. Estar dispuestos a aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo
que hemos visto anteriormente, a explorar nuevos territorios que se abren
cuando cambiamos nuestros paradigmas. Este es el reto al que nos
enfrentamos como nueva gerencia.
El pensamiento postmoderno, los fundamentos éticos de las decisiones en los
contextos organizacionales, sólo encuentran sustento en el respeto a la
diversidad moral y derivan de la comprensión, interpretación y legitimación
de múltiples realidades convergentes en un mismo espacio social, por lo que
se requiere un proceso continuo de conexión de saberes e identidades, a
partir de la socialización de los actores morales y en función de las
capacidades de relacionamientos que se exhiban.
La gerencia posmoderna enfatiza la importancia de: - las personas como el
mayor activo de una empresa, su reconocimiento como individuos que
piensan y sienten, y - la actitud de anticiparse a los cambios, de predecir los
problemas y el pensamiento convergente y divergente como las
características del mejor gerente en las organizaciones del futuro.
