Operaciones y productividad

1. Dirección de laDirección de la
Producción:Producción:
Decisiones estratégicasDecisiones estratégicas
Capítulo 1:Capítulo 1:
Operaciones y productividadOperaciones y productividad

2. ¿Qué es la dirección de¿Qué es la dirección de
operaciones?operaciones?
♦La dirección de operaciones (OM) es el
conjunto de actividades que crea bienes y
servicios transformando los recursos en
productos.
♦La producción es la creación de bienes y
servicios.

3. Historia de la dirección deHistoria de la dirección de
operacionesoperaciones
Especialización del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)
Estandarización de piezas (Whitney, 1800)
Dirección científica (Taylor, 1881)
Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Gráficos de Gantt (Gantt, 1916)
Estudio del ritmo de producción (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)
TREP/CMU (DuPont, 1957)

4. Historia de la dirección deHistoria de la dirección de
operacionesoperaciones
Planificación de necesidades de material (Orlicky, 1960)
Diseño asistido por computador (CAD, 1970)
Sistema de manufacturado flexible (1975)
Premio Baldrige (1980)
Manufacturado por computador (1990)
Globalización (1992)
Internet (1995)

6. ContribucionesContribuciones
♦Factores humanos.
♦Ingeniería industrial.
♦Investigación operativa.
♦Ciencias puras.
♦Ciencias que estudian los sistemas de
información.

7. Acontecimientos importantes enAcontecimientos importantes en
la dirección de operacionesla dirección de operaciones
♦ Especialización del trabajo (Smith, 1776).
♦ Estandarización de piezas (Whitney, 1800).
♦ Dirección científica (Taylor, 1881).
♦ Cadena de montaje (Ford, 1913).
♦ Gráficos de Gantt (Gantt, 1916).
♦ Estudios del ritmo de la producción
(Gilbreth, 1922).
♦ Control de calidad (Shewhart, 1924).

8. Acontecimientos importantes enAcontecimientos importantes en
la dirección de operacionesla dirección de operaciones
♦ TREP/CMU (DuPont, 1957).
♦ Planificación de necesidades de material
(Orlicky, 1960).
♦ Diseño asistido por computador.
♦ Sistemas de manufacturado flexible.
♦ Protocolo de automatización de
manufacturado.
♦ Manufacturado por computador.

9. Por qué estudiar OMPor qué estudiar OM
♦La OM es una de las tres funciones
principales (marketing, contabilidad y
producción) de cualquier organización.
♦Queremos y necesitamos conocer cómo se
producen los bienes y servicios.
♦Queremos saber qué funciones realizan los
directores de operaciones.
♦La OM es una de las actividades que genera
más costes en cualquier organización.

11. Opciones para aumentar laOpciones para aumentar la
contribucióncontribución

12. Qué hacen los directores deQué hacen los directores de
operacionesoperaciones
♦Planificar
♦Organizar
♦ Gestionar personal
♦Dirigir
♦Controlar

13. Diez decisiones básicasDiez decisiones básicas
Decisiones estratégicas:
♦ Diseño del producto y del servicio……...
♦ Gestión de calidad…………......................
♦ Diseño de procesos y planificación de
capacidad……............................................
♦ Localización……….………….....................
♦ Diseño de la organización………………...
♦ Recursos humanos y diseño del
trabajo.........................................................
Decisiones tácticas:
♦ Gestión del abastecimiento…..................
♦ Gestión del inventario ………...................
♦ Planificación…………………….................
♦ Mantenimiento……………….....................

14. Las decisiones básicasLas decisiones básicas
♦Gestión de calidad:
♦ ¿Quién es responsable de la calidad?
♦ ¿Cómo definimos la calidad?
♦Diseño del producto y del servicio:
♦ ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?
♦ ¿Cómo debemos diseñar estos productos o
servicios?

15. Las decisiones básicasLas decisiones básicas
♦Diseños de procesos y planificación de
capacidad:
♦ ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en
qué orden?
♦ ¿Qué equipo y tecnología son necesarios para
estos procesos?
♦Localización:
♦ ¿Dónde situaremos las instalaciones?
♦ ¿En qué criterio nos basaremos para elegir la
localización?

16. Las decisiones básicasLas decisiones básicas
♦Diseño de la organización:
♦ ¿Cómo organizaremos la instalación?
♦ ¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
♦Recursos humanos y diseño del trabajo:
♦ ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo
razonablemente bueno?
♦ ¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros
empleados?

17. Las decisiones básicasLas decisiones básicas
♦Gestión del abastecimiento:
♦ ¿Deberíamos fabricar determinado componente o
comprarlo?
♦ ¿Quienes son nuestros proveedores y cuántos
debemos tener?
♦Inventario, planificación de necesidades de
material y JIT (“justo a tiempo”):
♦ ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
♦ ¿Cuándo volvemos a pedir?

18. Las decisiones básicasLas decisiones básicas
♦Programación intermedia, planificación a
corto plazo y planificación del proyecto:
♦ ¿Es una buena idea subcontratar la producción?
♦ ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en
nómina en los periodos de ralentización?
♦Mantenimiento:
♦ ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

19. Funciones de organizaciónFunciones de organización
♦Marketing:
♦ Captación de clientes.
♦Producción/operaciones:
♦ Elabora el producto o
servicio.
♦Finanzas/contabilidad:
♦ Obtiene fondos.
♦ Lleva las cuentas.
© 1995 Corel Corp.

20. Funciones - BancoFunciones - Banco
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Compensación
de cheques
Planificación
de cajero
Gestión de
transacciones
Seguridad
Banco comercial
© 1984-1994
T/Maker Co.

21. Funciones - Compañía aéreaFunciones - Compañía aérea
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Apoyo en
tierra
Operaciones
de vuelo
Mantenimiento
de instalaciones
Servicios de
comida
(catering)
Compañía aérea
© 1984-1994 T/Maker Co.

22. Funciones - FabricaciónFunciones - Fabricación
Operaciones Finanzas/
Contabilidad
Marketing
Control de
producción
Producción Control de
calidad
Compra
Fabricación

23. Cuadros de organizaciónCuadros de organización
Banco comercial
Operaciones
Planificación de
cajero
Compensación de
cheques
Gestión de
transacciones
Planificación/organi-
zación de servicios
Operaciondes de
cambio
Mantenimiento
Seguridad
Finanzas
Inversiones
Activo financiero
Inversiones
inmobiliarias
Contabilidad
Auditoría
Marketing
Préstamos
Comerciales
Industriales
Financieros
Personales
Hipotecarios
Departamento de
riesgos

24. Cuadros de organizaciónCuadros de organización
Compañía aérea
Operaciones
Equipo de apoyo en
tierra
Mantenimiento
Operaciones en tierra
Mantenimiento de
instalaciones
Catering
Operaciones de vuelo
Planificación de tripulación
Vuelo
Comunicaciones
Control de vuelos
Dirección de empresas
Finanzas y
contabilidad
Contabilidad
Cobros
Pagos
General
Finanzas
Control de caja
Tipos de cambio
internacional
Marketing
Administración del
tráfico
Reservas
Horarios
Tarifas (fijación)
Ventas
Publicidad

25. Cuadros de organizaciónCuadros de organización
Fabricación
Operaciones
Instalaciones/equipos:
Construcción; mantenimiento
Control de producción e inventario
Planificación; control de materiales
Dirección de la cadena de aprovisionamiento
Producción
Herramientas; fabricación; montaje
Diseño
Diseño y desarrollo del producto
Especificaciones detalladas del producto
Ingeniería industrial
Empleo eficiente de las máquinas, espacio y
personal
Análisis de procesos
Desarrollo e instalación de las herramientas y
equipos de producción
Finanzas y
contabilidad
Pagos/créditos
Pagos
Cobros
General
Gestión de fondos
Bolsa
Cambio internacional
Necesidades de capital
Emisión de acciones
Emisión y retirada de
bonos
Marketing
Promoción
de ventas
Publicidad
Ventas
Estudio de
mercado

26. Dónde se encuentran los trabajosDónde se encuentran los trabajos
de OMde OM
♦Tecnología/métodos
♦Uso de instalaciones/espacio
♦Temas estratégicos
♦Tiempo de respuesta
♦Desarrollo de equipo/personal
♦Servicio al consumidor
♦Calidad
♦Reducción de costes
♦Reducción de inventario
♦Mejora de la productividad

27. Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados

28. Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados

29. Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados

30. Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados

31. Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados

32. Perfiles de los puestos asociadosPerfiles de los puestos asociados

33. Nuevos desafíos en la OMNuevos desafíos en la OM
♦ Enfoque nacional o local
♦ Envío de remesas
♦ Adquisición de la mejor
oferta
♦ Lento desarrollo del
producto
♦ Productos estandarizados
♦ Espacialización de trabajos
♦ Enfoque global
♦ Envíos “justo a tiempo”
♦ Socios del plan de
aprovisionamiento
♦ Rapido desarrollo del
producto; alianzas
♦ Personalización en masa
♦ Empleados y equipos con
poderes delegados
PasadoPasado FuturoFuturo

34. Características de los bienesCaracterísticas de los bienes
♦ Producto tangible.
♦ Definición
consistente del bien.
♦ Separación entre
consumo y
producción.
♦ Se pueden
inventariar.
♦ Poca interacción con
el cliente.
© 1995 Corel Corp.

35. Características de los serviciosCaracterísticas de los servicios
♦ Productos intangibles.
♦ Se producen y consumen simultáneamente.
♦ Habitualmente son únicos.
♦ Gran interacción con el cliente.
♦ Definición del producto inconsistente.
♦ Se basan normalmente en conocimientos.
♦ Se suelen dar de forma dispersa.
© 1995 Corel Corp.

36. Diferencias entre bienes yDiferencias entre bienes y
serviciosservicios
♦Pueden ser
revendidos.
♦Puede inventariarse.
♦Se pueden medir
algunos aspectos de
su calidad.
♦La venta es distinta
de la producción.
♦No se suelen revender.
♦Son difíciles de inventariar.
♦Su calidad es difícil de medir.
♦La venta es una parte del
servicio.
BienesBienes ServiciosServicios

37. Diferencias entre bienes yDiferencias entre bienes y
servicios - Continuaciónservicios - Continuación
♦ El producto se puede
transportar.
♦ El lugar de la
instalación es
importante para el
coste.
♦ Suele ser fácil de
automatizar.
♦ Los ingresos provienen
en primer lugar del
producto tangible.
♦ El proveedor (no el
producto) puede
desplazarse.
♦ El lugar de la instalación
importa para el contacto
con el cliente.
♦ Suele ser difícil de
automatizar.
♦ Los ingresos provienen
en primer lugar de los
servicios intangibles.
BienesBienes ServiciosServicios

38. Los bienes incluyen un servicio yLos bienes incluyen un servicio y
los servicios incluyen un bienlos servicios incluyen un bien
0 25 50 75 100255075100
Automóvil
Computador
Instalación de moqueta
Comida rápida
Comida en restaurante
Reparación de automóvil
Atención hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestión de inversiones
Servicios de consultoría
Asesoría
Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

39. Evolución de la economía deEvolución de la economía de
serviciosservicios

40. El sistema económico transformaEl sistema económico transforma
inputs en outputsinputs en outputs
El sistema económico de EE.UU.
transforma inputs en outputs con
un aumento de productividad
anual de aproximadamente el
1,7%. Capital (38% del 1,7%),
trabajo (10% del 1,7%) y gestión
(52% del 1,7%).
Trabajo,
capital,
gestión
Bienes y
servicios
Circuito de
retroalimentación
Inputs Proceso Outputs

41. WhirlpoolWhirlpool
Partes por empleado y hora
95
100
105
110
115
1989 1990 1991
Coste unitario de un piñón giratorio
1,50$
1,75$
2,00$
2,25$
1989 1990 1991
Retribución media anual de
los trabajadores
24.000
25.000
26.000
27.000
1989 1990 1991
Aumento de mejoras Se redujeron costes Salarios
en productividad

42. ♦ Medida para mejorar el proceso.
♦ Representa la proporción de ouputs dividida por los
inputs.
♦ Un aumento en la productividad puede mejorar el
nivel de vida.
♦ De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos
aumentó a una tasa anual del 2,5 por ciento.
ProductividadProductividad
ProductividadProductividad Unidades producidasUnidades producidas
Inputs empleadosInputs empleados==

43. Variables de la productividadVariables de la productividad
Productividad =
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

44. Problemas de mediciónProblemas de medición
♦La calidad puede variar aunque la cantidad
de inputs y outputs sea la misma.
♦Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de productividad.
♦Pueden faltar unidades de medida precisas.

45. Variables de la productividadVariables de la productividad
♦Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
♦Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
♦Gestión, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.

46. Variables clave en la mejora de laVariables clave en la mejora de la
productividad laboralproductividad laboral
♦Formación básica apropiada para una mano
de obra efectiva.
♦La alimentación de la mano de obra.
♦Los gastos sociales que posibilitan el
acceso al trabajo.
♦Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la
tecnología y los conocimientos se expanden
rápidamente.

47. Puestos de trabajo en EstadosPuestos de trabajo en Estados
UnidosUnidos
26%
18%
16%
14%
6%
6% 5% 5%
3%
1%
Educación, sanidad, etc.
Manufacturas
Comercio detallista
Gobierno local y estatal
Finanzas, seguros
Comercio mayorista
Transportes y servicios
públicos
Construcción
Gobierno federal
Minería

48. Crecimiento de la productividadCrecimiento de la productividad
1971- 19921971- 1992
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Estados Unidos
Alemania Federal
Japón
Toda la economía Sector manufacturero
%anual
TrabajoTrabajo

49. Tasa de crecimiento de laTasa de crecimiento de la
productividad laboralproductividad laboral
0
2
4
6
0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)
EE.UU.
Reino Unido
Alemania
Francia
Japón
1964-84
1979-84
Tasadecrecimientodela
productividadlaboral(%)

50. Comparación de la productividadComparación de la productividad
de Estados Unidos, Japón yde Estados Unidos, Japón y
AlemaniaAlemania
Francia*
Japón*
Italia
Gran
Bretaña*
Alemania
Canadá
Estados
Unidos
Crecimiento de la productividad laboral (%)
0 2 4 6 8
1960 - 1973
1973 - 1995
*
1973 - 1994
†1973 - 1995
Productividad laboral
Unión Europea
Estados Unidos
Japón
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Crecimiento de la productividad laboral La brecha se está cerrando, pero Estados Unidos
sigue siendo líder

51. 0
2
4
6
8
10
10 15 20 25 30 35
Inversión fija no residencial al PNB (%)
Estados Unidos
Reino Unido
Canadá
Italia
Bélgica
Francia
Holanda
Japón
Mejor posición
Aumentodelporcentajedela
productividad(fabricación)
Inversión y productividadInversión y productividad
en países seleccionadosen países seleccionados

52. Productividad y sector serviciosProductividad y sector servicios
♦Típicamente intensivo en el aspecto laboral.
♦Con frecuencia procesado individualmente.
♦A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales.
♦Generalmente difícil de mecanizar y
automatizar.
♦Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a
la calidad.