Sistematización de Experiencias Locales Preval-Fidamérica. Pag. 56

Edición Nº 44 - Mayo 2008 - ISSN 0120-3290
CONSEJO SUPERIOR
Luis Alfonso Quintero Arbeláez Presidente (Miembro Honorario)
Ricardo Sierra Caro Vicepresidente (Miembro Honorario)
Gustavo León Castillo Sierra Miembro Honorario
Fernando Osorio Mora Miembro Honorario
Emilio Alberto Estrada Isaza Miembro Honorario
Jorge Iván Sierra Builes Miembro Honorario
Elceario Rojas Castaño Miembro Honorario
Félix Mejía Aranzazu Miembro Honorario
Álvaro González Vélez Secretario General
John Romeiro Serna Peláez Rector
CONSEJO DIRECTIVO
Luis Alfonso Quintero Arbeláez Presidente
Ricardo Sierra Caro Vicepresidente
Carlos Mario Gallo Martínez Representante de los Docentes
Beatriz Agudelo Cortés Representante de los Egresados
Luis Fernando Gaviria Viana Representante de los estudiantes
Álvaro González Vélez Secretario General
John Romeiro Serna Peláez Rector
DIRECTORA DE LA REVISTA
Juliana Marcela Vélez Díaz Jefe de Comunicaciones
COMITÉ EDITORIAL
Giovanny Cardona Montoya Director Proceso Docente
Hernando Granados Cortés Director Proceso de Investigación y Extensión
Juan CarlosArango Quintero Docente - Investigador
Juliana Marcela Vélez Díaz Jefe de Comunicaciones
Juan Felipe Mejía Giraldo Analista de Comunicaciones
TRADUCCIONES
William Suárez Gómez
CORRECCIÓN DE ESTILO
Germán Sierra Jaramillo
PORTADA
Acuarela“La Guitarra del Abuelo”Maestro Helí Osorio
Exposición“Tradición Paisa”,realizada en la Institución Universitaria Esumer,abril de 2008
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
Digital Express Ltda.
MERCATEC
Personería Jurídica 000147 del 1 de marzo de 1976 del Ministerio de Gobierno
ISSN 0120-3290
Se permite la reproducción del material de esta revista citando la fuente. Las opiniones expresadas en los artículos son responsabilidad directa de sus auto-
res y no representan los puntos de vista de la Institución Universitaria Esumer.
Personería Jurídica 2389 del 12 de mayo de 1975 del Ministerio de Educación Nacional
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CONTENIDO
Editorial
La investigación:un estado del alma 3
Giovanny Cardona Montoya
El manejo de los conflictos en los proyectos a través de la negociación:
una visión desde el poder limitado del gerente de proyectos 5
Carlos Mario Morales Castaño
La deuda externa colombiana en el contexto latinoamericano:
El Precio de la Ortodoxia 10
Luis Fernando Martínez Cadavid
La Matriz de Percepciones 17
Carlos Alberto Sierra Serna
Multilateralismo,regionalismo abierto y desviación de comercio:una relación dialéctica 25
Juan Carlos Arango Quintero
Evolución de las disparidades económicas territoriales en Colombia:un análisis regional 33
Joaquín Mauricio Zuleta Arango
Lisandro López Marín
Daniel Sánchez García
La Gestión de Marca como generadora de valor:una perspectiva en ascenso 44
Claudia Patricia Vélez Zapata
Juan Alejandro Cortés Ramírez
Sistematización de experiencias locales Preval-Fidamérica.Metodología aplicada
en la Asociación Verde Horizonte del corregimiento de Altavista (Municipio de Medellín) 56
Juan Guillermo Vélez Yepes
Raúl Hernando Orrego Pardo
Sistema de Gestión del Proceso Curricular para la Institución Universitaria Esumer 66
Jorge Enrique Gallego Vásquez
Concepción Pedagógica del Proceso de Formación Laboral para
los Estudiantes de la Carrera Tecnología en Comercio Internacional de Esumer 74

No. 44
3
E d i t o r i a l
La investigación:
un estado del alma
Director Proceso Docente
Institución Universitaria Esumer
Si usted cree que algo estás bien sólo porque todo el mundo lo cree,no está pensando.
Vivieenne Westwood
Un hombre de genio no se equivoca.Sus errores son los umbrales del descubrimiento
James Joyce
El final del primer decenio de este siglo ya se ve venir. Este es tan sólo un hecho cronológico, un tramo de tiempo que ha
envejecido a algunos y ha visto nacer a otros.Sin embargo,los finales del siglo XX y los albores del XXI se han caracterizado
por dinámicas propias que generaron expectativas y que se hace necesario evaluar.
Con el deceso del siglo pasado sobrevino la llamada globalización y,con ella,una pléyade de consensos sociales,políticas
económicas y culturales, las cuales han sido y siguen siendo imperativas de decisiones estatales y de organizaciones pri-
vadas. En este contexto, preparar a los jóvenes para la competitividad, para agregar valor, para innovar y emprender, se
destacan como referentes que la academia ha tenido para guiar sus procesos formativos.
En este orden de ideas, la Universidad colombiana ha revisado sus currículos, ha replanteado la estructura de contenidos
de sus materias y ha construido estrategias para fortalecer la investigación y el emprendimiento. Los balances están por
hacerse.
Sin embargo,sin adelantar juicios a lo que han sido estos últimos años en materia de investigación en Colombia,deseamos
hacer una reflexión interna,desatar un sentido debate sobre el compromiso de la comunidad,de cara a los retos investiga-
tivos de nuestra Institución.
La investigación como cultura organizacional es un proceso que se apoya en conocimientos a la vez que se materializa a
través de métodos y técnicas.Para investigar hay que“saber hacerlo”.Pero poseer cultura investigativa no es sólo cuestión
de conocimientos y habilidades.Investigar requiere de actitud,o sea,de convicción y de compromiso.
El primer enemigo del investigador potencial es el temor a equivocarse. Cometer un error no es una falta en la actividad
investigativa; no investigar por temor a cometerlo sí lo es. Caminar sobre seguro, no arriesgarse, pisar firme, son mieles
que frecuentemente deseamos saborear en medio de los agridulces que cotidianamente nos ofrece la vida. Pero, no fue
aceptando la incapacidad de volar, como Von Braun llevó a los estadounidenses a la luna. Ni tampoco Fleming encontró
la penicilina,resignándose a lo inevitable de la muerte.

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Para investigar necesitamos una actitud especial: disfrutar el riesgo a equivocarnos. Ensayar, probar, caer… y volver a
intentarlo.Las empresas de hoy necesitan explorar nuevos y desconocidos mercados.Necesitan pensar y proponer nuevas
estrategias y servicios.Estrategias que mejoren la eficiencia y servicios que satisfagan más las necesidades de sus clientes.
En otras palabras,necesitan abandonar la frustrante comodidad de lo cierto,para insertarse en las embrujadoras tinieblas
de lo nuevo,de lo desconocido.
El segundo enemigo del investigador potencial es el unanimismo. Aceptar las cosas porque todos las creen, convertir en
verdades irrefutables las creencias de las mayorías, es renunciar a la posibilidad de descubrir la verdad o de encontrar al-
ternativas a los problemas existentes.
La investigación se asocia con comunidades,con grupos de personas que comparten paradigmas.Sin embargo,lo que une
a los investigadores no son las creencias ni los hábitos irrefutables.No,lo que amalgama las mentes de los investigadores
es la duda, la pregunta, la inquietud. En una comunidad científica, un paradigma es un objeto en permanente cuestiona-
miento, es un sistema de conocimientos que se revisa, que se juzga, que se valida a cada minuto. Los integrantes de una
comunidad no comparten verdades irrefutables sino que son una cofradía de almas inquietas que, apoyados en la duda,
buscan incesantemente una escurridiza y discutible verdad.
Estudiantes, profesores, egresados: la sociedad nos reclama mayor apertura de pensamiento, inquietud ante los sucesos
y ánimo para saltar por el precipicio de la duda. La región y el país requieren investigadores, personas de mente abierta,
matriculadas en la liga de los inquietos,en la sociedad de los críticos constructivos.
Esumer tiene espacios que van desde los grupos de investigación hasta las diversas opciones de grado en el currículo, pa-
sando por los semilleros de investigadores, para que ustedes desaten sus talanqueras y den rienda suelta a las quimeras del
conocimiento.Apropiemos los espacios institucionales y pongamos al servicio de las empresas en particular y de la región
en general, las preguntas que tenemos dormidas y las fabulosas propuestas de solución que descansan en el dulce lecho
de nuestra rutina y desidia.

No. 44
5
El manejo de los conflictos en los
proyectos a través de la negociación:
una visión desde el poder limitado del
gerente de proyectos
Carlos Mario Morales Castaño*
Resumen
El artículo presenta una visión general del manejo de los conflic-
tos en los proyectos, con el fin de evitar que impacten negativa-
mente el éxito de estos. Se plantea que la gerencia del proyecto
debe realizar un manejo integral de los conflictos, que incluya: el
diagnóstico, el análisis, el planteamiento de alternativas de so-
lución a las divergencias y el compromiso de las partes para el
cumplimiento de los acuerdos.El gerente debe ser un negociador
y mediador que conduzca a las partes involucradas a acuerdos
que satisfagan a todos,incluyendo al proyecto mismo.Adicional-
mente,se plantea que para este manejo el gerente debe expandir
el poder formal limitado que la organización le asigna, a un po-
der referente que le permita convocar, con alguna autoridad, a
las partes involucradas para llegar a acuerdos y compromisos.
Palabras clave
Proyectos,Conflictos,Negociación
Astract
Thearticlepresentsageneralviewofthemanagementofthepro-
jects conflicts,with the purpose of avoiding a negative impact on
the success of these.
This article sets up that the Project Management should fulfill an
integral handling of the conflicts including: the diagnoses, the
analysis, the promoting of solutions to the divergences, and the
commitment of the parties to get the agreements fulfillment. The
manager should be a negotiator and mediator leading the invol-
ved parties to agreements that satisfy all the participants, inclu-
ding the project itself.
It is also posed that to get this handling; the manager should ex-
pand the limited formal power, granted to him by the organiza-
tion, into a relating power allowing him to summon, with some
authority, to the involved parties to get agreements and com-
mitments.
Key Words
Projects,Conflicts,Negotiation.
Durante las fases de un proyecto –concepción; selec-
ción;planeación,ejecución y control;evaluación y cierre,
(Meredith, 1998)– es imperiosa la interacción de perso-
nas de diferentes áreas y departamentos funcionales
de la organización1
. Las relaciones entre las personas,
actuando como individuos o como representantes de
los departamentos funcionales, –los cuales no siempre
tienen intereses alineados–, son causas de desavenen-
cias, desacuerdos, diferencias o conflictos2
que deben
* Magíster en Administración de Empresas de la Universidad EAFIT; Especialista en Pedagogía para el aprendizaje Autónomo de la Universidad Abierta y a
Distancia, Unad; Ingeniero Electricista de la Universidad de Antioquia; Asesor de Empresas; Profesor de Cátedra de los cursos de Economía, Administración,
y Formulación y Evaluación de Proyectos en la Fundación Universitaria Luís Amigó. Actualmente se desempeña como profesor de tiempo completo y Coor-
dinador de Emprendimiento en la Institución Universitaria Esumer. E-mail: calos.morales@esumer.edu.co
1 Aparte de las interacciones, el grupo de trabajo del proyecto, con el gerente a la cabeza, deberá interactuar con agentes externos, ya sea de manera directa
ó indirecta. Esta interacción también es causa de conflictos. En este artículo solo se tratan los conflictos internos
2 De acuerdo a Randolph (1996), los conflictos en los proyectos, aparte de ser inevitables, son deseables hasta cierto punto. “Los conflictos animan a la
gente, aseguran un interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales y descubren las dificultades potenciales. Además generan
energía” (Op. Cit.)

6
ser conciliados por el gerente,con el fin de que estos no
tomen dimensiones que puedan afectar el éxito del pro-
yecto.
No obstante lo anterior, el poder (autoridad formal) que
la organización otorga al gerente casi siempre está limi-
tado al proyecto mismo, sin que éste tenga control so-
bre las demás áreas o departamentos funcionales que
participan en él. Estas áreas, normalmente, conservan el
manejo y control sobre los recursos humanos,económi-
cos, la información, la administración, la tecnología, etc,
necesarios para el desarrollo del proyecto. Además del
hecho de que no siempre estas dependencias tienen un
interés por igual en el proyecto,esta situación es la cau-
sa principal de los conflictos.
El poder limitado del gerente sobre los actores del pro-
yecto lo obliga a establecer estrategias desde dos di-
mensiones para el manejo de las divergencias. De una
parte, para minimizar los conflictos perjudiciales el
gerente debe hacer una planeación rigorosa del pro-
yecto previa a su lanzamiento; además, deberá definir
claramente la meta; y lograr compromisos de todos los
involucrados, entre otras acciones, (Randolph, 1996). No
obstante, independiente del detalle de las definicio-
nes, el grado con el cual se hagan las previsiones o se
acuerden los compromisos, es prácticamente imposible
cubrir todas las circunstancias que pueden ocurrir en el
desarrollo de un proyecto,y por consiguiente es inevita-
ble que los conflictos aparezcan.Bajo esta circunstancia,
desde otra perspectiva la gerencia debe, además, estar
preparada para la resolución de conflictos. El gerente
debe estar en capacidad de poder identificar cuando el
conflicto se presenta,evaluar sus implicaciones e impac-
tos en el proyecto, así como la magnitud de los poderes
enfrentados, (Cerini, 2002), y conducir a las partes a un
acuerdo en términos que no afecten el proyecto.
Es claro que existen diferentes métodos para la reso-
lución de los conflictos internos, por ejemplo: el juego
del poder –pulsar a ganar–, o el apego a las normas y
regulaciones de la organización, etc. No obstante, estas
formas no siempre aseguran arreglos beneficiosos para
el proyecto.Es por esta razón que el gerente del proyec-
to –con limitado poder formal– debe estar en capacidad
de transmitir un poder referente que le permita convo-
car a las partes a soluciones negociadas que conduzcan
a acuerdos satisfactorios para todos, incluyendo el pro-
yecto mismo.
De acuerdo a Ogliastri (2002), por lo general cuando
pensamos en negociación pensamos en términos de
comprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce
que los diplomáticos, empresarios, ejecutivos y repre-
sentantes laborales también negocian diariamente en
sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos no-
sotros negociamos todos los días en todas las áreas de
acción de nuestras vidas.Las ideas sobre negociación se
desarrollan en función al carácter de las personas, a sus
conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto, a sus
debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona
determinara la medida en la que evita los factores nega-
tivos y consigue resultados satisfactorios para sus aspi-
raciones. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes
tienen intereses en conflicto, pero también tienen una
zona de conveniencia mutua donde la diferencia pue-
de resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir
a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si
estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la
fuerza,al poder,en el cual se actúa unilateralmente,y po-
dremos terminar en el campo de la violencia o de la gue-
rra. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar,
resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus
relaciones con amigos y vecinos, pues a lo largo de su
vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así,
cada persona tiene su teoría implícita de negociación.
De una manera más general se pueden distinguir dos
escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teo-
ría de la negociación). La primera es esencialmente un
proceso de regateo en el que se pone énfasis en la dis-
tribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que
lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la
negociación trata de redefinir el problema mediante un
intercambio de intereses para conseguir una ampliación
de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia
internacional en los diversos campos de la negociación.
En este artículo analizamos la resolución de conflictos
desde el método de la negociación como un medio
para que éstos no tomen dimensiones indeseadas que
impacten el desarrollo del proyecto. Se analizarán ini-
cialmente las fuentes de conflicto en los proyectos, tipi-
ficando éstos de acuerdo al ciclo de vida. Finalmente, se
revisan algunas estrategias que la gerencia puede adop-
tar para prevenir, mitigar o encontrar acuerdos entre las
partes cuando los conflictos aparecen.
1. Los conflictos en los proyectos
Una característica común en cualquier fase del proyec-
to, incluso en proyectos relativamente pequeños, es la
interacción de muchas personas con diferentes intere-
ses particulares u organizacionales. Es prácticamente
imposible que esas interacciones se realicen sin que se

No. 44
7
produzcan conflictos. Conflicto, como lo define Cerini
(2002), es el choque que se produce entre dos o más
personas o grupos como resultado de la diferencia de
la percepción que ellas tienen respecto a un problema
o una situación de cambio. Y es permanente, natural e
ineludible de la interacción entre las personas.
Se pueden identificar distintas fuentes que generan
conflictos a lo largo del ciclo de vida de los proyectos,
Randolph (1996) recoge en siete puntos, relacionados
más adelante, las principales fuentes de conflicto que
los gerentes de proyectos han logrado identificar en su
trabajo práctico.Estas fuentes son:
• Prioridades del proyecto: el proyecto no tiene la mis-
ma prioridad para cada uno de los que participan en
su desarrollo. O existen diferencias dentro del grupo
acerca de la secuencia de ejecución de éste.
• Procedimientos administrativos: se presentan des-
acuerdos entre los distintos actores en cuanto a la
forma en que se debe dirigir, organizar y controlar el
proyecto.
• Opiniones técnicas: pueden ocurrir desavenencias en
cuanto a las especificaciones y soluciones técnicas,
etc.
• Asignación de personal y de recursos: se generan des-
acuerdos en cuanto a la forma de asignar el personal
a las diferentes tareas del proyecto, bien sea por la
cantidad,la calificación o la disponibilidad.
• Costos y presupuestos: ¿cuál debe ser el presupues-
to?,¿cómo se debe ejecutar?,¿cuáles son las razones
para que el presupuesto no se cumpla?, son entre
otras razones,las causas de divergencias.
• Programas de trabajo: la programación y ejecución
del proyecto es una fuente constante de conflictos
internos. La falta de claridad en la secuencia de pro-
gramación de las actividades,la estimación de la du-
ración de dichas actividades y la asignación de los
recursos, son causas de constantes “luchas internas”.
Los conflictos en la ejecución surgen de la necesidad
de realizar el proyecto con base en diseños y progra-
maciones que no siempre consultan las necesidades
y la realidad.
• Enfrentamientos interpersonales y de personalidad:
esta fuente de conflictos está relacionada con los
intereses particulares de los individuos dentro la or-
ganización. Juegos de poder; posicionamiento pro-
fesional; asuntos de carácter y de estilo personal, de
autoestima,relacionales de amistad,etc.
Revisando cada una de las anteriores fuentes encontra-
mos que todas tienen en común el componente“poder”
involucrado,(Robbins,1987).
• El poder legítimo o autoridad del jefe de un depar-
tamento, para darle o no prioridad al proyecto; este
mismo poder para definir estilos de dirección y orga-
nización; o el poder legítimo del jefe financiero para
asignar recursos,presupuestar y ejecutar presupues-
tos.
• El poder del experto para avalar o discrepar con una
especificación o solución técnica, o para determinar
la programación del proyecto y la asignación de re-
cursos para la ejecución de tareas; en los proyectos,
más que en cualquier otra actividad de la organiza-
ción,el conocimiento entrega poder a las personas y,
mientras mayor sea éste, las coloca en inmejorables
condiciones para negociar.
• El poder coercitivo o de recompensa reflejado en el
manejo del personal.
• Sumado a todo lo anterior, está el poder informal
que cada participante tenga dentro de la organiza-
ción, la capacidad de manipular, influenciar decisio-
nes, asignar recursos etc. El poder está investido en
factores tales como la opinión pública, simplicidad,
buena trayectoria, una posición bien respaldada y,
cómo nos tratamos recíprocamente
Considerando la necesidad de que durante todas las fa-
ses del proyecto interactúen estos actores, los focos de
poder generan discrepancias ó conflictos en mayor ó en
menor grado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
2. Los conflictos de acuerdo al ciclo
de vida del proyecto
Durante la fase de concepción, selección y planeación
son comunes los conflictos sobre estimación de cos-
tos, presupuestos, programas de trabajo, prioridades y
asignación de personal; las razones tienen que ver con
el limitado poder del gerente del proyecto, contrastado
con los intereses particulares u organizacionales de las
personas que manejan los recursos económicos y los
recursos humanos. Particularmente en la programación

8
surgen problemas que tienen que ver con las necesida-
des técnicas enfrentadas con la disponibilidad de recur-
sos económicos y de personal.
En la fase de ejecución del proyecto, la mayor parte de
los conflictos tienen que ver con la realización del pro-
grama de trabajo, revisión de diseños, cumplimiento de
lo programado, recursos disponibles, aseguramiento de
la calidad del trabajo,pruebas,facturación,etc.
En la fase final o cierre del proyecto surgen problemas
con los costos, entrega a tiempo del proyecto, calidad y
liquidación de la oficina del proyecto,entre otros.
Este es el escenario, poco halagador por cierto, donde
debe trabajar el gerente para realizar el proyecto de ma-
nera exitosa, es decir, en el tiempo planeado, los costos
presupuestados y la calidad prevista.
3. El manejo de los conflictos desde
la gerencia de proyectos
Cuando surgen los conflictos en los proyectos, el geren-
te puede intentar llegar a acuerdos de diferentes mane-
ras, desde ignorar y suavizar los desacuerdos, hasta ha-
cer uso de la fuerza –amenazas, castigos o extorsiones–.
Ignorar los conflictos no es una buena idea,ya que estos
pueden escalar a dimensiones que impactan los costos,
el cumplimiento ó la calidad del proyecto. Los estilos
duros,independiente de las posibles consecuencias que
puedan traer para el proyecto, muchas veces son de di-
fícil práctica para el gerente del proyecto por su poder
formal limitado; no obstante, así los pueda practicar, las
experiencias con estos estilos de solución de conflictos
no son muy halagadores y el resultado casi siempre se
ve reflejado en el fracaso del proyecto.
Estas razones son suficientes para que el gerente de
proyectos busque alternativas que consulten la per-
suasión, los acuerdos amigables y los compromisos. Es
decir, el gerente debe estar en capacidad de convocar
a las partes a la solución de los conflictos en beneficio
del proyecto. Para esto el gerente debe estar en capaci-
dad de transmitir un poder referente a los participantes.
Como lo define Robbins (1987), el poder referente es la
capacidad que tiene una persona para que los demás se
identifiquen con él como alguien que tiene los recursos
o rasgos deseables. “Si yo te admiro y me identifico conti-
go, puedes ejercer poder sobre mí porque quiero agradar-
te”. El gerente debe estar en capacidad de generar en los
demás sentimientos de admiración por él y los deseos
de estas personas de querer llegar a ser como él.De esta
forma él podrá, con autoridad, convocar, a las partes
involucradas en un conflicto, a que lleguen a acuerdos
amigables que beneficien a ambos y al proyecto.Aparte
de esta cualidad, el gerente deberá estar en capacidad
de detectar tempranamente los conflictos, identificar
los impactos que éstos causan al proyecto, evaluar los
poderes enfrentados, preparar y proponer salidas a los
problemas, es decir, conducir a las partes a acuerdos y
compromisos satisfactorios para todos.
Para facilitar el acercamiento y los acuerdos entre las
partes,el gerente se puede ayudar de varias estrategias.
A continuación retomamos, de Randolph (1996), cuatro
de ellas.
3.1 Estrategias para el acuerdo
• Trabajar para establecer un terreno común: concen-
trarse en los intereses comunes, no en los desacuer-
dos, es un punto de partida deseable para pasar a
dilucidar lo que trata de lograr cada uno. Una visión
de que el éxito de uno esta en función del otro y vice-
versa, facilitará los acuerdos.Tener presente siempre
como norte el tercer lado.
• Ampliar las áreas de acuerdo: enseguida es necesario
construir sobre los temas donde hay acuerdos. Un
procedimiento que facilita esto es: a) permitir que
cada uno exponga su posición sin interrupción; b)
facilitar un tiempo para las preguntas y aclaraciones;
c) transformar la divergencia en la pregunta: ¿cómo
puede cada uno lograr lo que quiere?,es decir,trans-
formar la pelea en análisis y en puntos de posible
acuerdo.
• Recoger información: caracterizar el problema:¿quié-
nes están involucrados?; ¿qué poder tiene cada uno
de ellos?; ¿quién puede resolver el conflicto?; se dis-
pone de toda la información necesaria?, ayudan a
crear bases sólidas de diálogo y a la larga permite
sustentar con criterios válidos, posibles acuerdos. La
participación y el aporte de todos los involucrados es
importante,la práctica indica que las personas están
más dispuestas a acatar los acuerdos en los cuales ha
participado.
• Concéntrese en los problemas, no en las personas:
es fundamental despersonificar los problemas. Las
ofensas personales inducen a la contraparte a con-
traatacar, lo cual aumenta los desacuerdos y crea un
mal ambiente, que hace más difícil aún la solución

No. 44
9
de la discrepancia. Una forma de lograr separar los
problemas de las personas es inducirlas a que por un
momento se coloquen en la posición del otro; que
ambas miren el futuro como la posibilidad de reali-
zar acciones conjuntas y que sólo se refieran al pasa-
do para comprender las causas de los problemas.
3.2 Un manejo adecuado de los conflictos conduce a
proyectos exitosos
El manejo de los conflictos en los proyectos es una tarea
de la gerencia que debe incluir el diagnóstico, el análi-
sis de impactos y la planeación de la negociación para
facilitar acuerdos entre las partes involucradas. Así los
gerentes de proyectos deben ser negociadores y me-
diadores que facilitan acuerdos cuando los conflictos se
presentan. Para esto deberán expandir el poder formal
que le otorga la organización, a un poder referente que
le permita convocar con autoridad a las partes involu-
cradas en el problema. Para la solución de los conflictos
él debe procurar acuerdos que satisfagan a las partes,
incluyendo el proyecto y debe conseguir tras el acuerdo
compromisos de las partes para su implementación.
De otra parte, los conflictos no necesariamente produ-
cen efectos negativos, pueden producir resultados po-
sitivos para la organización o el proyecto; por ejemplo,
un problema técnico puede generar soluciones mejores
a las originalmente propuestas. De acuerdo a Randolph
(1996),los conflictos en los proyectos aparte de ser inevi-
tables, son deseables hasta cierto punto.“Los conflictos
animan a la gente, aseguran un interés y compromiso
continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales
y descubren las dificultades potenciales. Además gene-
ran energía”. Es por esto que los gerentes deben tener
habilidades no solo para procurar acuerdos y compro-
misos, sino también para aprovechar los beneficios que
se puedan desprender del conflicto o la negociación de
éste.
Bibliografía
• MEREDITH,J.y MANTEL S.Project Management,A manage-
rial Approach,1998.
• RANDOLPH A. y POSNER B. Gerencia de Proyectos, Cómo
dirigir exitosamente equipos de trabajo. Bogotá, Editorial
McGraw-Hill,1996
• CERINI, Silvana María. Manual de negociación, Buenos Ai-
res, Editorial EDUCA..2002.
• ROBBINS. Stephen. Administración,Teoría y Práctica, Méxi-
co,Editorial Prentice Hall,1987.
• OGLIASTRI, Enrique. Curso de Negociación. Programa Alta
Gerencia, Medellín,Universidad de los Andes, 2001.

10
Luis Fernando Martínez Cadavid*
Resumen
El objeto de este artículo es el análisis de la deuda externa co-
lombiana en el contexto latinoamericano para el período 1970
- 2005.El enfoque a través del cual se analizará este tema se basa
en la comparación de los principales indicadores a través de los
cuales se estudia la deuda externa de un país, como son el saldo
de la misma,el porcentaje que representa sobre el PIB de un país,
su distribución entre deuda externa pública y privada,los agentes
prestamistas que intervienen y las condiciones de contratación
de la misma, medidas en términos de tasa de interés y períodos
de gracia y de amortización.
A partir de la definición del objeto del presente trabajo y de su
enfoque, se plantea la hipótesis según la cual Colombia obtuvo
importantes beneficios por parte de los agentes económicos in-
ternacionales como reconocimiento por la ortodoxia con la cual
manejó sus principales indicadores económicos,particularmente
el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los acreedo-
res internacionales.
Palabras clave
Deuda externa, Deuda externa pública y privada, Indicadores
económicos, Agentes prestamistas internacionales, Período de
gracia, Período de amortización.
Abstract
The purpose of this article is to analyze the Colombia’s foreign
debt in Latin America, for the period between 1970 - 2005. The
approach by which this topic will be analyzed is based on the
comparison of the main indicators through which the foreign
La deuda externa colombiana en el
contexto latinoamericano:
El Precio de la Ortodoxia
debt of a country is studied, such as: the balance of the debt, the
percentage represented on the GDP of a country, its distribution
between the public and private foreign debt, the lender agents
that intervene and the contract conditions, the interest rate, and
the grace and amortization periods.
From the definition of this work’s purpose and its approach, a
hypothesis is set up,pointing out that Colombia obtained impor-
tant benefits from international economic agents as recognition
for the orthodoxy with which the country managed its main eco-
nomic indicators, mainly the payment of the acquired liabilities
with the international creditors.
Key words
Foreigndebt,Publicandprivateforeigndebt,Economicindicators,
International lenders Agents,Grace period,Amortization Period.
Introducción
La historia económica contemporánea nos muestra
cómo desde la segunda mitad del siglo XX el endeuda-
miento externo se ha constituido en una de las princi-
pales fuentes de financiación para las economías en
desarrollo, mediante la cual se compensa la escasez de
recursos provenientes del ahorro interno. Tradicional-
mente, esta fuente de recursos es utilizada para facilitar
la ampliación de la capacidad productiva y el desarrollo
de los países más pobres. Sin embargo, las crisis presen-
tadas a partir de los años ochenta han puesto de mani-
fiesto las limitaciones que genera un nivel excesivo de
endeudamiento externo,debido a que el país deudor se
puede tornar insolvente, generando expectativas que
afectan fuertemente su desempeño económico1
.
* Magíster en Análisis de Problemas políticos, económicos e internacionales contemporáneos. Especialista en política Económica. Cuenta con un Pregrado
en Economia per paesi in via di sviluppo de la Universidad de Roma. Actualmente se desempeña como coordinador de convenios con alcaldías locales en la
Cámara de Comercio de Bogotá. E-mail: lfmc42@hotmail.com
1 Un estudio actualizado sobre este tema se encuentra en RUBIO, Orlando et altri, “Deuda externa, inversión y crecimiento en Colombia, 1970 – 2002”,
Revista del Banco de la República, No. 916, febrero 2004.

No. 44
11
Analizando el caso de la deuda externa de Colombia, se
puede considerar como un hecho especial en el contexto
latinoamericano, ya que fue el único país de relativa im-
portancia en el continente que no renegoció su deuda
externa y mucho menos declaró moratoria en sus pagos
durante los años de crisis de los ochentas,lo que en teoría
colocaba al país en una situación de privilegio ante los di-
ferentes acreedores internacionales. Estas circunstancias
contribuyeronafortalecerlaopiniónsegúnlacual,gracias
a que el país había manejado tradicionalmente en forma
muy cautelosa su política de endeudamiento externo y
había evitado la aparición de fuertes desequilibrios inter-
nos en su economía,había recibido un tratamiento prefe-
rencial de parte de sus acreedores externos.
Con base en lo anterior se define que el objeto de este ar-
tículo es el análisis de la deuda externa colombiana en el
contexto latinoamericano para el período 1970 - 2005. A
partir de la definición del objeto del presente trabajo y de
su enfoque,se plantea la hipótesis según la cual Colombia
obtuvo importantes beneficios por parte de los agentes
económicos internacionales como reconocimiento por
la ortodoxia con la cual manejó sus principales indicado-
res económicos, particularmente el cumplimiento de los
compromisos adquiridos con los acreedores internacio-
nales.Por lo tanto,la pregunta que se quiere responder es
la siguiente:¿El estricto cumplimiento de las obligaciones
adquiridas por el país en su endeudamiento externo le ha
sido recompensado con un tratamiento preferencial,me-
dido en términos de acceso privilegiado a nuevas fuentes
de recursos con montos,plazos de amortización,períodos
de gracia y nivel de las tasas de interés especiales?
Para tratar de demostrar la hipótesis planteada, este tra-
bajodeinvestigaciónharáunrecorridosobrelaevolución
de la deuda externa de nuestro país,con el fin de conocer
las particularidades del caso colombiano y de corroborar
si efectivamente Colombia recibió un trato preferencial
por parte de los diferentes acreedores internacionales en
comparación con otros países latinoamericanos.
ANÁLISIS DEL ENDEUDAMIENTO
EXTERNO COLOMBIANO 1970-2005
El gráfico 1 presenta la evolución de la deuda externa co-
lombiana para el período 1970–2005.Se puede observar
cómo la deuda externa colombiana pasó de US $ 3.098
millones en 1970 a US $ 37.454 millones en el año 20052
.
En dicho período la deuda externa pública pasó de US $
1.723 millones a US $ 23.454 millones,y la privada de US
$ 1.375 millones a US $ 14.040 millones.
Aunque ha habido una tendencia constante en el in-
cremento de dicha deuda, durante los años 1977, 1989,
1991,1992,2000 se presentaron leves disminuciones en
el saldo total de la misma,mientras que durante los años
2002 y 2005 las disminuciones fueron de mucha mayor
consideración,alcanzando los US $ 2.001 el último año.
Otra constante de la deuda externa colombiana, es el
hecho de que la deuda pública siempre ha sido mayor
que la privada, con excepción del año 1997, cuando la
deuda externa pública ascendió a US $ 16.783 millones,
mientras el monto de la privada fue de US $ 17.627.
Gráfico 1
Fuente:Banco de la República
2 Cifra a septiembre de 2005.

12
Gráfico 2
Gráfico 3
Fuente:Banco de la República
El gráfico 2 nos muestra la relación entre deuda exter-
na total y PIB para el mismo período de estudio. Como
se puede observar, dicha relación se ha movido en Co-
lombia dentro de un rango comprendido entre el 18% y
el 47,8%. Los porcentajes más bajos ocurrieron de 1978
a 1980 con un promedio de 18,3; mientras que los más
altos se presentaron entre 1999 y 2003, con un prome-
dio de 45,4%,lo que demuestra una gran variabilidad en
el peso de la deuda externa total sobre el PIB. Llama la
atención en dicho gráfico que los años inmediatamente
anteriores a la crisis internacional de la deuda externa
de 1982 corresponden al período de menor porcentaje
de la deuda externa colombiana, y que paradójicamen-
te en el año 2003, cuando los mercados internacionales
de financiamiento externo se encontraban en relativa
calma, Colombia presentara el porcentaje más alto de
endeudamiento de todo el período de análisis, y tal vez
de su historia,con un 47,8% del PIB.
La deuda externa colombiana en el
contexto latinoamericano
Para ubicar el problema de la deuda externa colombia-
na en el contexto latinoamericano, se hará un análisis
comparado con Méjico, Argentina, Chile y Brasil, para el
período 1995 – 2003.
El gráfico 3 presenta la evolución que ha tenido la deu-
da externa en estos países. Un primer aspecto a resaltar
es el hecho de que en el año 2003, de los países objeto
de análisis, Colombia tiene el saldo más bajo de deuda
externa con US$ 38 mil millones, por debajo incluso de
Chile, la cual para ese año ascendía a US $41 mil millo-
nes.Brasil tenía un saldo de US $235 mil millones,Argen-
tina de US $146 mil millones y Méjico de US $140 mil
millones.
Fuente:CEPAL

No. 44
13
Gráfico 4
Gráfico 5
Fuente:CEPAL
Fuente:CEPAL
Otro aspecto importante para resaltar es el hecho de
que mientras la deuda externa colombiana se incremen-
tó en un 46% en este período, la deuda externa chilena
se incrementó para el mismo período en 95%, mientras
que Méjico fue el único país que logró disminuir el saldo
de la misma,al pasar de US $166 mil millones en 1995,a
US $140 mil millones en el 2003.
Como se observa en el gráfico 4, a pesar de que la deu-
da externa de Méjico ascienda a US $140 mil millones,
ésta sólo representa el 22% del PIB. El caso opuesto lo
representa Argentina,cuya deuda externa pasó de ser el
52% del PIB en el 2001,a ser el 131% al año siguiente,y el
112% durante el 2003. En el mismo año, la deuda exter-
na chilena representaba el 57% de su PIB, mientras para
Colombia y Brasil este porcentaje era del 47%.
Como lo muestra el gráfico 5, a pesar de que la deuda
externa chilena representa el 57% de su PIB para el año
2003 y el año anterior incluso el 60%,esto no ha sido im-
pedimento para que su economía tenga el crecimiento
más alto y sostenido de los países analizados, obtenien-
do una porcentaje de crecimiento promedio de 4,5%
para el período analizado. En el extremo opuesto se
encuentra Argentina con un crecimiento promedio del
PIB para dicho período del 0,4%,mientras el crecimiento
de Colombia para el mismo período fue del 1,9%, para
Brasil fue del 2% y para Méjico del 2,5%.

14
Aprendizajes sobre el endeudamiento
externo colombiano en el contexto
latinoamericano
El endeudamiento externo colombiano y su actividad
económica han evolucionado de manera cíclica
desde 1970 hasta 2005. En la década del setenta la
deuda externa, la inversión y la actividad económica
presentaron altas tasas de crecimiento. En los ochentas
se desaceleró el crecimiento económico, en tanto que
el endeudamiento externo se aceleró junto con la
inversión pública. Al principio de los años noventa los
pasivos con el exterior, en el marco de la política de
internacionalización, se incrementaron coincidiendo
con el aumento de la actividad económica y la inversión.
Finalmente, a partir de 1998, se han presentado
profundas desaceleraciones de la actividad económica
y la inversión, al mismo tiempo que la deuda externa
privada ha disminuido. Por el contrario, en este último
período la deuda del sector público se incrementó
hasta llegar al año 2005 en que la deuda externa total
del país disminuyó en US $2001 millones, gracias a una
disminución aún mayor de la deuda externa pública
para dicho año, mientras la deuda externa privada se
incrementó en el último año en US $374 millones.
Como los demás países de la región,con anterioridad a la
crisis de la deuda externa latinoamericana, Colombia se
vio afectada por el encarecimiento del crédito bancario
internacional, por la variabilidad de sus tasas de interés
y por la brevedad de sus plazos. Estas características se
manifestaron con más intensidad durante los cuatro
años inmediatamente anteriores a la crisis (1978 -
1982), cuando se registró un ritmo muy acelerado de
endeudamiento y se deterioraron en forma aguda los
indicadores de la deuda.
Dentro de este patrón generalizado, las diferencias
colombianas con el resto de América Latina fueron la
duracióndelprocesodeendeudamiento,yespecialmente,
el hecho de que durante los primeros años el país
logró controlar un endeudamiento que resultaba muy
atractivo para los agentes económicos privados,dada la
inicial situación de bonanza externa y el abaratamiento
relativo de los recursos de crédito externo frente a
los internos, debido en parte a la desaceleración de la
devaluación del peso. Este control de endeudamiento
fue efectivo gracias a que se reforzaron los sistemas de
controles cambiarios vigentes en la época,combatiendo
así las tendencias liberalizadoras en boga por esta época
en gran parte del continente.3
Así, Colombia fue el único país de alguna importancia
en el mercado financiero regional que logró evitar la
reprogramación de su deuda externa con posterioridad
a la crisis mexicana de agosto de 1982. Esto fue posible
gracias a una estrategia de cumplimiento de los
compromisos externos y de negociación individual
frente a la comunidad financiera internacional, basada
en el supuesto de que se tenía un perfil favorable de
endeudamiento, buenas perspectivas externas y una
imagen de credibilidad entre los acreedores externos,
todo lo cual permitió al país continuar con un manejo
autónomo de sus políticas internas y mantener su
crecimiento económico.
En realidad Colombia no fue original en este aspecto.
De hecho todos los demás países adoptaron estrategias
semejantes de diferenciación y de negociación
individual y, al menos en principio, buscaron preservar
la autonomía de sus políticas. Además, hasta mediados
de 1984, los resultados de la estrategia de negociación
frente a la banca comercial, fueron igualmente pobres
para Colombia como lo había sido para los demás países
delaregiónyaquedebióenfrentarsealcierreprogresivo
de los mercados de crédito bancario, al endurecimiento
de las condiciones para acceder a este tipo de recursos y,
a la postre,al recorte de las líneas de crédito comercial4
.
No obstante lo anterior, varios factores impidieron que
en Colombia esta situación condujera de inmediato a
una crisis de pagos que habría desembocado en una
renegociación:
En primer lugar, el alto nivel de reservas internacionales
disponiblealiniciarselacrisislatinoamericana,locualdio
tiempo a que se tomaran diversas medidas correctivas
de los desequilibrios fiscales y externos, que dieron
resultados a partir de 1984 y 1985.
En segundo término, el mantenimiento de una relación
de cierto privilegio con los organismos multilaterales
de crédito, en particular el Banco Mundial y, en cierta
medida el Banco Interamericano de Desarrollo,
que permitió acelerar el desembolso de cuantías
importantes de recursos de créditos ya contratados,
obtener nuevos préstamos de rápido desembolso
y, finalmente, lograr el apoyo del Fondo Monetario
3 OCAMPO, José Antonio. Colombia y la Deuda Externa. Bogotá. Tercer Mundo Editores, 1988. Pag. 125.
4 ibid, pag. 126.

No. 44
15
Internacional y de la banca comercial para obtener
nuevos recursos de financiamiento en 1986 (crédito
Jumbo) y,posteriormente en 1988 (crédito Concorde).
Por último, y no menos importante, Colombia
pudo escapar al patrón latinoamericano gracias al
mejoramiento de las condiciones de su sector externo
por motivos como el descubrimiento de importantes
yacimientospetrolerosapartirde1983y, especialmente,
a mediados de 1984,el fortalecimiento de los precios del
café desde los últimos meses de 1985 hasta el segundo
trimestre de 1986.
Nada de lo anterior impidió, sin embargo, que durante
el período crítico de las negociaciones, Colombia
recibiera un tratamiento de la banca comercial similar
a otros países, ni que tuviera que adoptar el mismo
paquete ortodoxo de medidas de política económica
recomendado por el FMI y el Banco Mundial a todos los
países del área.
En efecto, la banca comercial condicionó la concesión
de nuevos créditos al reconocimiento de deudas de
los bancos colombianos que no estaban registradas
oficialmente;a la extensión de garantías oficiales para la
deuda privada de las grandes empresas, y a la adopción
de un programa de ajuste vigilado por el Fondo
Monetario.
Además en la práctica los bancos internacionales
actuaron en forma mancomunada mediante un comité
de negociación establecido de acuerdo con el patrón
aplicado a los países que habían negociado su deuda,
y sin tomar previsiones efectivas para evitar que la
condicionalidad y el recorte de los créditos condujeran
a una moratoria colombiana.
En las condiciones de los créditos tampoco otorgaron
un tratamiento especial a Colombia, ya que el aumento
de la“exposición”fue inferior al que habían obtenido los
demás países a través de la refinanciación de intereses
en la primera fase de renegociaciones, y el costo de
los nuevos créditos fue sólo ligeramente mejor que el
obtenido por la mayoría de los países en esta primera
fase, pero inferior al correspondiente a la segunda o a la
tercera fase5
.
Finalmente, la etapa de desembolso de los recursos
también estuvo caracterizada por las trabas y dilaciones
de la banca comercial para reducir su“exposición”, forzar
el pago de obligaciones pendientes y lograr otros
arreglos de problemas relacionados con contratos de
crédito en curso6
.
En materia de diagnósticos y recomendaciones
de política económica, Colombia recibió el mismo
tratamiento del Fondo Monetario que los demás países,
y en consecuencia debió llevar a cabo un proceso
de ajuste con énfasis en la restricción de la demanda
agregada, el recorte del déficit fiscal y la contención del
crédito7
.
Sin embargo, con la intermediación de las autoridades
monetarias de los Estados Unidos, los directivos del
Fondo adoptaron una actitud política un poco más
flexible para aceptar el establecimiento de un sistema de
monitoría sin acuerdo formal,como lo pedía el gobierno
colombiano.
Aunque los resultados económicos de esta modalidad
quizás fueron equivalentes a los de un acuerdo formal,
como tal facilitó la aceptación de las medidas por parte
de la opinión pública nacional y preservó una cierta
capacidad de liderazgo regional del presidente Betancur
en asuntos políticos y económicos.
De otra parte,la rigidez conceptual del Fondo no impidió
que sus informes revelaran claramente sus intenciones
de apoyar o no, según el momento, la estrategia de las
autoridadeseconómicascolombianas,conconsecuencias
decisivas sobre la actitud de la banca comercial.
Una vez que el Fondo decidió apoyar la estrategia
colombiana, ejerció toda su influencia para exigir a los
bancos completar la participación requerida para reunir
los recursos solicitados. De esta forma, es evidente que
el Fondo llevó a cabo sus propósitos de exigir el ajuste
ortodoxo al deudor y conseguir recursos frescos de los
acreedores. Además, es claro también que el Fondo no
jugó un papel neutro ni exclusivamente técnico en las
negociaciones. Algo similar pudo concluirse del Banco
Mundialenelprocesodenegociaciones,yaquecombinó
una actitud flexible y mediadora frente a los bancos,con
unagrancapacidadparaimponercondicionesdepolítica
sectorial a las autoridades económicas colombianas.
Finalmente, el ambiente interno en que se realizó el
proceso también tuvo semejanzas y diferencias con
5 ibid, pag. 127.
6 ibid.
7 ibid.

16
los patrones de otros países. La aparición de un clima
de crisis y urgencia a mediados de 1984, facilitó la
adopción de medidas de austeridad, las cuales además
contaron con el apoyo de los sectores más influyentes.
Estas medidas -garantías y subsidios para el pago de
las deudas de los bancos y de las empresas privadas, el
respeto de las obligaciones externas, así como medidas
restrictivas al sector público y a la población en general-
no generaron reacciones populares de consideración
y, en gran medida, ni siquiera debilitaron la imagen
política del Presidente,debido tal vez a que el interés de
la población estaba concentrado en la búsqueda de la
paz con los grupos alzados en armas.
El endeudamiento externo público mostró un panorama
deempeoramientocontinuoencuantoalascondiciones
de su otorgamiento:el monto contratado ha tenido una
tendencia creciente en los últimos 30 años, con tasas
promedio de interés también crecientes, con períodos
de amortización promedios decrecientes y con períodos
de gracia cada vez menores. Por ejemplo, las tasas
promedio de interés fueron de 5,5% al comienzo de
los años setentas y de 11,8% para los préstamos en el
2000; el período promedio de amortización en los tres
primeros años de la década del setenta fue de 16 años
y en el último quinquenio, alrededor de 3 años; y los
períodos de gracia al comienzo de los setenta eran de 5
años en promedio y de 1,7 años a partir de 1995.
La finalidad económica de la deuda externa pública
mostró un cambio radical a partir de 1994. El uso en
programas de desarrollo y en sectores económicos
disminuyó drásticamente para dar paso al incremento
en las partidas para apoyo del presupuesto nacional.
Entre 1970 y 1994 sólo entre el 0 y 5% de la deuda
externa se utilizó para presupuesto nacional. En el año
2000 el 42% se utilizó para apoyar presupuesto nacional,
principalmente al gobierno central, en segundo lugar
las entidades descentralizadas nacionales, y finalmente
los municipios.
La composición de la deuda externa pública por
entidades prestatarias ha cambiado significativamente
en este tiempo. Hasta 1986 el 62% de la deuda
estaba contratada con la banca comercial y agencias
internacionales, mientras que los bonos de deuda
pública prácticamente no existían. Para el ano 2000, el
principal componente lo tenían los bonos de deuda
pública con cerca del 40%, seguido por los organismos
internacionales como el BID y el Banco Mundial con el
33%, y por último las agencias internacionales, banca
comercial y gobiernos con poco menos del 30%.
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No. 44
17
Carlos Alberto Sierra Serna*
Resumen
El propósito del análisis a través de la construcción de la matriz
de percepciones es mejorar las percepciones que la comunidad
se forma de nuestros productos,servicios,empresa,logrando que
ellas se establezcan sobre sensaciones coincidentes, de tal forma
que las percepciones puedan ser positivas y se puedan calificar
como verdaderas.
Otro propósito de esta herramienta es tener los elementos de jui-
cio suficientes para “hablar” a la comunidad con toda la verdad
dentro de la observancia de que la ética de la empresa está en
función de mejorar a la comunidad,y no en ocultar verdades da-
ñinas que pueden estar lesionando a la comunidad íntegra.
Palabras Clave
Matriz de Percepciones, Perceptología Comercial, planeación es-
tratégica.
Abstract
The objective of the analysis on the construction of the sensing
matrix is to improve the perceptions that the community has of
our products,services,enterprise,achieving in this way,their esta-
blishment on coincidental sensations so that the perceptions can
be positive and can be graded as true.
Another objective of this tool is to have enough evidence to talk
to the community with truth, emphasizing that the ethics of the
enterprise is to improve the community and not hiding harmful
truths which might be injuring the whole community.
Key words
Sensing matrix,commercial perception,strategic planning.
La Matriz de Percepciones
Para una mejor comprensión del artículo,es conveniente
tener claridad acerca de los términos que se utilizan en
la Perceptología Comercial.
Glosario de términos de la perceptología comercial
* Profesor universitario. Consultor y asesor de empresas. Investigador de mercadeo. Desarrollador de la Perceptología. Actualmente se desempeña como
Director de Análisis de INVest Marketing Ltda.. E- mail: carlossierra@yahoo.com
Términos
Planeamiento
Estratégico
Términos Perceptología
Acción Diligencia
Amenazas Desafíos
Armas Herramientas
Cliente externo Comunidad servida
Cliente interno Comunidad servidora
Competencia Colegiado,Colega
Debilidades Corregibles
Estrategia Compromisos
Fortalezas Bondades
Gerente,Presidente Director
Jefe Guía,Orientador
Mercado Comunidad íntegra
Misión Misión,Compromiso Mayor
Negocios Ocasiones de servicio
Objetivo Aspiración
Oportunidades Conveniencias
Plan estratégico Plan de Compromisos
Posicionamiento Percepción fundamental
Proyectos Proyecciones
Táctica Método
Tarea Deber
Utilidades,ganancias Beneficios
Vendedor Asesor en compras
Visión Visión,Aspiración Superior

18
Esta equivalencia entre los dos tipos de terminología no
es sólo cosmética. Es algo de fondo porque si estamos
hablando de y trabajando con percepciones, tratando
de obtener percepciones positivas y enriquecedoras, es
menester que el lenguaje utilizado corresponda a ese
propósito.Que sea un lenguaje alentador y que propicie
la armonía, el positivismo, el humanismo y todo aquello
que genere ennoblecimiento de la sociedad.
Diccionario de términos de la
perceptología comercial
Diligencias: Actividades para ejecutar algo. Prontitud,
agilidad, prisa, cuidado. Trámite de un asunto
administrativo.
Desafíos: Dificultades a las que hay que enfrentarse con
decisión.
Herramientas: Conjunto de instrumentos con los que se
trabaja para cumplir un deber.
Comunidad servida: Conjunto de individuos con
características y percepciones comunes a los que la
empresa dirige su servicio.
Comunidad servidora: Conjunto de individuos con
vinculación a la empresa con los que ella brinda sus
servicios a la comunidad servida.
Colega: Amigo, compañero. Que se dedica a la misma
actividad.
Corregibles: Asuntos que pueden ser corregidos.
Compromisos: Obligaciones contraídas para cumplir las
aspiraciones.
Bondades: Calidad de bueno.Asuntos favorables.
Director: Persona que tiene la dirección superior de una
empresa, de un área, y que en el cumplimiento de su
actividad actúa directamente con sus dirigidos.
Guía, orientador: Persona que encamina, conduce y
enseña a otra el camino. Persona que enseña y dirige a
otra para hacer o lograr lo que se propone.Que orienta.
Comunidad íntegra: Grupo conformado por los
individuos de las comunidades servidora y servida.
Misión, compromiso mayor: Obligación contraída para
cumplir la aspiración Superior. Es la razón de ser y estar
de la empresa.
Ocasiones de servicio: Aquello que es objeto o materia
de una ocupación lucrativa o de interés, pero ante todo
de servicio a la comunidad servida, con el propósito de
contribuir a su desarrollo.
Aspiración: Acción y efecto de pretender o desear alguna
cosa.
Conveniencias: Cosas útiles,provechosas.
Plan de compromisos: Intención, proyección. Modelo
sistemático de una actuación que se elabora
anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito
en que sumariamente se precisan los detalles para
realizar las obligaciones contraídas para cumplir las
aspiraciones.
Percepción fundamental: Principal sensación interior
que debe resultar de una impresión material hecha en
nuestros sentidos acerca de la empresa, sus productos,
su marca,etc.Conocimiento,idea que se quiere plasmar
en la comunidad íntegra acerca de la empresa, su
producto,su servicio,etc.
Proyecciones: Acción y efecto de proyectar. Imagen que
se fija en las mentes acerca de las tareas a realizar, ya
realizadas.
Método: Modo de obrar o proceder, hábito o costumbre
que cada uno tiene y observa para cumplir los
compromisos.
Deber: Obligaciones a llevar a cabo para el cumplimiento
del método.
Beneficios: Ganancias en el orden económico, social,
ecológico, espiritual, etc. que se obtiene de un negocio,
inversión u otra actividad mercantil y que repercute
favorablemente en la comunidad íntegra.
Asesor en compras: Dicho de un profesional que, por
razóndeoficio,debeaconsejaroilustrarconsudictamen
a un comprador lego.
Visión, aspiración superior: Acción y efecto resultante de
lo que se pretende o desea, como sueño, acerca de la
empresa en un futuro preestablecido.

No. 44
19
La matriz de Percepciones
Análisis de percepciones
Al hacer el análisis para la “matriz de percepciones”,
tenemos en cuenta que la realidad subjetiva que ella
conlleva es cierta, incuestionable y válida en la mente
de quien se la forma, independientemente de sí el
objeto, persona, empresa, situación, servicio o producto
que produce esa percepción emite sensaciones que
coinciden con aquella o no.
Esto quiere decir que la realidad objetiva puede ser una
y la“realidad subjetiva”de la percepción puede ser otra,
incluso contraria, y aún así tenemos que decir que la
percepción es cierta porque es la que está en la mente
de quien se la forma.
Para la elaboración de una matriz de percepciones,en su
primera fase,lo que importa es recoger de los miembros
de la comunidad servida que conforman nuestra
aspiración sus percepciones tal como están en su mente.
Para ubicarlas en los cuadrantes correspondientes a
positivas y negativas, tanto de nuestra empresa como
de las colegas.
Solo en la segunda fase, al amparo de información
objetiva demostrable, cierta y ojalá de fuentes
independientes a la empresa hasta donde sea posible,
se evalúa si ellas corresponden con la realidad, en cuyo
caso las calificaremos de verdaderas o no. De ser lo
último las calificaremos como falsas.
La colocación así de las percepciones en la matriz nos
permitirá identificar aspiraciones para nuestro trabajo
de tal forma que él logre eliminar toda percepción
negativa que haya de nuestra empresa, de su servicio o
de los productos,según lo que estemos evaluando.
No es el propósito de esta herramienta de trabajo
conocer a la competencia para acabar con ella. El
propósito de este análisis con la matriz es mejorar las
percepciones que la comunidad servida se forme de
nuestros productos, servicios y empresa, logrando que
ellas se establezcan sobre sensaciones coincidentes, de
tal forma que las percepciones puedan ser positivas y se
puedan calificar como verdaderas.
Otro propósito de esta herramienta es tener los
elementos de juicio suficientes para “hablar” a la
comunidad servida con toda la verdad dentro de la
observancia de que la ética de la empresa está en
función de mejorar a dicha comunidad y no en ocultar
verdades dañinas que pueden estar lesionando a la
comunidad íntegra. De esta forma, en Perceptología
Comercial entendemos que la obligación frente a un
colega que está lesionando el mercado es advertir sobre
el daño que causa, para que corrija sus actuaciones en
pos de mejorar a la comunidad servida.
La única forma legitima de obtener la información
acerca de lo que los miembros de la comunidad servida
perciben, es preguntándoles directamente a ellos de
una manera científica y sin sesgos. Por lo que la mejor
manera de hacerlo es acudiendo a serias investigaciones
de mercadeo diseñadas específicamente para matriz de
percepciones.
Percepciones positivas:
Son aquellas percepciones en los miembros de la
comunidad servida que benefician la imagen de la
empresaoladesusproductososervicios.Corrientemente
facilitan las labores de Mercadeo.Pueden ser verdaderas
o falsas.
Definición de aspiraciones en la matriz de percepcio-
nes relacionadas con las percepciones positivas:
Con relación a las positivas verdaderas, las aspiraciones
deben plantear su refuerzo continuo en la mente de la
comunidad servida.Estas son las mejores que podemos
obtenerytodaslasaspiracionesdelaempresaconducirán
en el largo plazo a que los miembros de la comunidad
servida sólo se formen este tipo de percepciones con
relación a nosotros.
Con relación a las positivas falsas,las aspiraciones deben
plantear el trabajo en la empresa en pos de lograr
hacerlasciertas,yaque,segúnlodijimos,laspercepciones
que obtengamos de los miembros de la comunidad
servida deben ser positivas verdaderas. Además, no se
debe hablar sino con la verdad a la comunidad servida
y cualquier colega podría hacernos orientar hacia vigilar
de nuestra parte la correspondencia entre la realidad y
la percepción verdadera de la comunidad.
Percepciones negativas:
Son las que desfavorecen la imagen de la empresa o la
de sus productos o servicios.Normalmente dificultan las
labores de mercadeo o las que nos ponen en evidencia

20
los fracasos de estas labores. Son las que las aspiraciones
buscan eliminar por medio de un trabajo conciente y
que logre mejorar a la comunidad íntegra.
Pueden ser verdaderas o falsas.
Definición de aspiraciones en la matriz de
percepciones relacionadas con las percepciones
negativas:
Con relación a las negativas verdaderas,las aspiraciones
deben plantear el trabajo en la empresa en pos de lograr
eliminar las causas reales de ellas y con ello lograr que la
percepción cambie favorablemente.
Conrelaciónalasnegativasfalsas,lasaspiracionesdeben
plantear el cambio en la percepción evidenciando la
realidadfavorable.Estosignificalograrquelacomunidad
servida conozca la verdad acerca de la empresa,
producto,bien o servicio.
Proceso de elaboración de la matriz de
percepciones:
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. En una investigación cualitativa se obtienen los crite-
rios que la comunidad servida tiene como relevantes
para la toma de decisión acerca de la empresa, pro-
ducto,bien o servicio que debe seleccionar para que
le llene sus vacíos. Sobre estos es que se allegará la
información.
2. Identificar las percepciones con relación a nuestra
empresa, producto o servicio, en cada criterio selec-
cionado.
3. Separarlas en positivas y en negativas.
4. Identificar las verdaderas y las falsas.
5. Repetir los pasos 2 a 4 con relación a los colegas.
6. Trazar una matriz de cuatro cuadrantes y ubicar las
percepciones según el siguiente gráfico:
Las ubico enfrentando negativas propias a positivas
del colega,para facilitar el análisis desde el punto de
vista de visualización, pero lo importante es que en
una columna figuren las propias y en otra (s) las del
(los) colega(s)
Percepciones negativas
acerca de nosotros.
Verdaderas.
Percepciones positivas
acerca de los colegas.
Verdaderas.
acerca de nosotros.
Falsas.
Falsas
acerca de nosotros.
Verdaderas.
Verdaderas.
acerca de nosotros.
Falsas.
Falsas.
O mejor,así:
NUESTRA EMPRESA COLEGAS
NEGATIVAS
VERDADERAS
POSITIVAS
VERDADERAS
FALSAS
FALSAS
POSITIVAS
VERDADERAS
NEGATIVAS
VERDADERAS
FALSAS
FALSAS
Es posible hacer el análisis comparando la empresa
nuestra frente a los colegas considerados como un solo
ente, pero se haría necesario precisar en cada percep-
ción enunciada el colega específico al que se hace refe-
rencia. Por ello es tal vez más conveniente la utilización
de columnas específicas por cada“Colega referente”que
es aquel que utilizamos como modelo a emular o“Cole-
ga a superar”en las percepciones de la comunidad servi-
da. Claro que se pueden tener varios colegas referentes,
por lo que entonces se utilizarían varias columnas de co-
legas referentes y el análisis se efectuaría para cada uno,
separadamente.

No. 44
21
NUESTRA EMPRESA COLEGA REFERENTE
NEGATIVAS
VERDADERAS
POSITIVAS
VERDADERAS
FALSAS
FALSAS
POSITIVAS
VERDADERAS
NEGATIVAS
VERDADERAS
FALSAS
FALSAS
NEGATIVAS
VERDADERAS
PARIAS
POSITIVAS
VERDADERAS
RIVALES
FALSAS
DIFAMADAS
FALSAS
ENCUBRIDORAS
POSITIVAS
VERDADERAS
ESTRELLAS
NEGATIVAS
VERDADERAS
ALIADAS
FALSAS
ASPIRANTES
FALSAS
AFINES
NEGATIVAS
VERDADERAS
Eliminar la causa
de la percepción
POSITIVAS
VERDADERAS
(Silencio)
FALSAS
Reubicarnos
perceptualmente
FALSAS
Reubicar
perceptualmente
el competidor
POSITIVAS
VERDADERAS
Reforzar la causa
de la percepción
NEGATIVAS
VERDADERAS
Reforzar la
percepción
acerca del
competidor
FALSAS
Trabajar para
lograr que la
percepción se
convierta en
verdadera.
FALSAS
(Silencio)
7. Para mejor comprensión acerca de los compromisos
de labor que se deben acometer con cada percep-
ción según su ubicación,les damos las siguientes de-
nominaciones:
A las percepciones que la comunidad servida tiene de
nuestra empresa les asignamos nombres o personalida-
des que nos ayudan a visualizarlas para poderlas com-
prender mejor.Las parias son las indeseadas,las repudia-
das, las que no queremos entre nosotros. Las difamadas
merecen nuestra compasión y nos obligamos a restituir
su imagen. Las estrellas son nuestra mejor imagen, son
las personalidades destacadas que merecen todo nues-
tro apoyo y además nos generan excelentes beneficios.
Y las aspirantes son aquellas a las que debemos darles
apoyo para que se conviertan en estrellas, asignándole
los recursos indispensables para lograrlo.
A las percepciones que la comunidad servida tiene de
nuestros colegas también les asignamos nombres o per-
sonalidades que nos ayuden a visualizarlas para poderlas
comprender mejor. Las rivales son las que más atención
nos merecen por ser las que más claramente se nos con-
traponen.Las encubridoras están afectando a las nuestras
sinrazón,porlocualesresponsabledevelarlas(muyética-
mente) para lograr el bienestar de la comunidad servida
(esto, si el colega no trabaja por convertirlas en positivas
verdaderas).Las aliadas favorecen nuestra situación y me-
recen nuestro reconocimiento y agradecimiento (muy se-
guramente los colegas no nos darán el placer de que sean
nuestras aliadas por mucho tiempo).Las afines lo son por-
que están de nuestro lado mientras el colega referente no
trate de interrumpir su amistad con nosotros.
8. El solo nombre ya nos da una clara idea de lo que
debemos hacer en los compromisos de labor:

22
De aquí se desprende que los compromisos definidos
con la ayuda de la“Matriz de Percepciones”deben estar
encaminados, primero, a lograr convertir las percepcio-
nes negativas verdaderas acerca de nosotros en percep-
ciones negativas falsas; segundo, en convertir las nega-
tivas falsas y las positivas falsas en positivas verdaderas.
Ubicar todas las percepciones que la comunidad servida
tenga de nosotros (siendo abundantes) en el cuadrante
de percepciones positivas verdaderas, es el ideal al que
la Perceptología apunta. Podemos esperar que los cole-
gas hagan lo propio,por lo que si se dan las condiciones
ideales, la comunidad íntegra tendrá un grupo de cole-
giados eficiente tratando de dar lo mejor de sí sin hacer
referencia negativa a sus colegas.
Los compromisos siempre tienen dos partes (que tam-
bién son compromisos) que se ejecutan invariablemen-
te en ese orden (nunca al contrario). Primero: el com-
promiso derivado de la percepciòn acerca de nosotros,
y segundo: el compromiso derivado de la percepción
derivada del colega.
9. Tomar las percepciones de cada criterio que haya en
la columna correspondiente a nosotros y buscar la
correspondiente al mismo criterio en la columna del
colega referente que analicemos. De donde estén
ubicadas (según el octavo de la matriz que ocupen)
se desprende el siguiente análisis incluido en los
cuatro numerales siguientes (10,11,12,13)
10. Evaluar las percepciones negativas acerca de noso-
tros que están enfrentadas a las positivas acerca de
Los colegas como serios desafíos haciendo énfasis en:
a. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-
rias), que se enfrentan a las positivas verdaderas
acerca de los colegas (rivales). Eliminar la causa
de la percepción.
b. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-
rias),que se enfrentan a las positivas falsas acerca
de los colegas (encubridoras).Eliminar la causa de
la percepción, después reubicar perceptualmen-
te al colega.
c. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-
das), que se enfrentan a las positivas verdaderas
acerca de los colegas (rivales). Reubicarnos per-
ceptualmente.
d. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-
das), que se enfrentan a las positivas falsas acer-
ca de los colegas (encubridoras). Reubicarnos
perceptualmente y reubicar perceptualmente al
colega.
11. Evaluar las percepciones positivas acerca de noso-
tros, que están enfrentadas a las negativas acerca de
los colegas como grandes conveniencias haciendo
énfasis en:
a. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-
trellas), que se enfrentan a las negativas verda-
deras acerca de los colegas (aliadas). Reforzar la
causa de la percepción y simultáneamente refor-
zar la percepción acerca del colega.
b. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-
trellas), que se enfrentan a las negativas falsas
acerca de los colegas (afines). Reforzar la causa
de la percepción.
c. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspirantes),
que se enfrentan a las negativas verdaderas acer-
ca de los colegas (aliadas). Trabajar para lograr que
la percepción se convierta en verdadera y después
reforzar la percepción acerca del colega.
d. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-
tes), que se enfrentan a las negativas falsas acer-
ca de los colegas (afines). Trabajar para lograr
que la percepción se convierta en verdadera.
12. Evaluar las percepciones negativas acerca de no-
sotros, que están sobre las negativas acerca de los
colegas como potenciales conveniencias haciendo
énfasis en:
a. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-
rias), que están sobre las negativas verdaderas
acerca de los colegas (aliadas). Trabajar en la em-
presa en pos de lograr eliminar las causas de ellas
para que la percepción cambie favorablemente y
reforzar la percepción acerca del colega.
b. Las negativas verdaderas acerca de nosotros (pa-
rias), que están sobre las negativas falsas acerca
de los colegas (afines). Trabajar en la empresa en
pos de lograr eliminar las causas de ellas para que
la percepción cambie favorablemente.
c. Las negativas falsas acerca de nosotros (difamadas),
que están sobre las negativas verdaderas acerca de
los colegas (aliadas). Reubicarnos perceptualmen-
te y reforzar la percepción acerca del colega.
d. Las negativas falsas acerca de nosotros (difama-
das), que están sobre las negativas falsas acerca
de los colegas (afines). Reubicarnos perceptual-
mente.
13. Evaluar las percepciones positivas acerca de noso-
tros, que están bajo las positivas acerca de los cole-
gas como potenciales desafíos haciendo énfasis en:

No. 44
23
a. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-
trellas), que están bajo las positivas verdaderas
acerca de los colegas (rivales). Refuerzo continuo
en la mente de la comunidad servida.
b. Las positivas verdaderas acerca de nosotros (es-
trellas), que están bajo las positivas falsas acerca
de los colegas (encubridoras). Refuerzo continuo
en la mente de la comunidad servida y reubicar
perceptualmente al colega.
c. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-
tes),que están bajo las positivas verdaderas acer-
ca de los colegas (rivales). Trabajar en pos de ha-
cerlas ciertas.
d. Las positivas falsas acerca de nosotros (aspiran-
tes), que están bajo las positivas falsas acerca de
los colegas (encubridoras). Trabajar en pos de ha-
cerlas ciertas y después reubicar perceptualmen-
te al colega.
Ejemplos prácticos de algunos
compromisos surgidos en el análisis
de varias matrices de percepciones
Para una buena comprensión trabajemos unos ejem-
plos colombianos.
Primer ejemplo:
NEGATIVAS
VERDADERAS
POSITIVAS
VERDADERAS
FALSAS
FALSAS
POSITIVAS
VERDADERAS
NEGATIVAS
VERDADERAS
FALSAS
Suramericana
de Seguros:Es
la compañía de
seguros generales
más grande del
país.
FALSAS
Liberty Seguros:
Es una compañía
pequeña
en seguros
generales.
NEGATIVAS
VERDADERAS
POSITIVAS
VERDADERAS
Suramericana
de Seguros:
Compañía de
Seguros ágil en
sus pagos.
FALSAS
Seguros Alfa:
Compañía de
Seguros no ágil
en sus pagos.
FALSAS
POSITIVAS
VERDADERAS
NEGATIVAS
VERDADERAS
FALSAS
FALSAS
Empresa que realiza el análisis perceptológico:
Suramericana de Seguros.
Colega referente:
Liberty Seguros.
Condición de la percepción:
Seria Conveniencia.
Compromiso según la matriz de percepciones:
Primero, trabajar para que la percepción positiva falsa
se convierta en verdadera y después guardar silencio
con relación a la negativa falsa que se tiene del colega
referente.
Compromisos posibles definidos por la empresa:
1. Acatar el sugerido por la matriz, definiendo compro-
misos para ser el más grande en su campo.
2. Si no hay interés en ser los más grandes en su campo,
debe entonces convertir la razón en la cual se fun-
damentan, para no hacerlo, en un beneficio tangible
para lograr una percepción positiva verdadera en la
comunidad servida.Un ejemplo de ello sería conser-
var su solidez.
Segundo ejemplo:

24
Seguros Alfa.
Colega referente:
Suramericana de Seguros.
Serio desafío.
Reubicarse perceptualmente y guardar silencio con
relación a la positiva verdadera que se tiene del colega
referente.
1. Acatar el sugerido por la matriz, por ejemplo, reali-
zando una campaña entre sus corredores y clientes.
2. Si no hay interés en ser percibidos como ágiles (lo
cual no tendría sentido), debe entonces convertir la
razón en la cual se fundamentan,para no hacerlo,en
un beneficio tangible para lograr una percepción po-
sitiva verdadera en la comunidad servida.
Tercer ejemplo:
NEGATIVAS
VERDADERAS
POSITIVAS
VERDADERAS
Volvo:Autos muy
seguros.
FALSAS
FALSAS
POSITIVAS
VERDADERAS
Mercedes Benz:
Autos muy
seguros.
NEGATIVAS
VERDADERAS
FALSAS
FALSAS
Mercedes Benz.
Colega referente:
Volvo.
Potencial desafío.
Reforzar la causa de la percepción y guardar silencio con
relación a la positiva verdadera que se tiene del colega
referente.
1. Acatar el sugerido por la matriz,enfatizando la segu-
ridad en sus campañas publicitarias
2. Si no hay interés en mantener esa percepción (lo
cual sería incomprensible), debe entonces convertir
la razón en la cual se fundamentan, para no hacerlo,
en un beneficio tangible para lograr una percepción
positiva verdadera en la comunidad servida.
Este anterior ejemplo nos ilustra de manera perfecta lo
que sucede cuando los dos colegas están en la situación
ideal: cada uno trabaja por mejorar sin decir o hacer
nada con relación a su colega.
Bibliografía
• SIERRA, Carlos, Perceptología Comercial, 3ª edición, Mede-
llín- Colombia, INVest impresiones,240 páginas.

No. 44
25
Juan Carlos Arango Quintero*
Giovanny Cardona Montoya**
Resumen
El año 1994 marcó el final de la Ronda de Uruguay del General
Agreement on Tariffs and Trade (GATT) y el inicio de la Organi-
zación Mundial del Comercio (OMC). Este hecho dio paso a una
dinámica del comercio internacional enmarcada en un contexto
ambivalente de normas, políticas y actores tanto bi como mul-
tilaterales. Lo bilateral desembocó en un ansia creciente de la
mayoría de las naciones signatarias de la OMC por firmar múl-
tiples acuerdos de integración comercial (dentro y fuera de sus
regiones). Como fruto derivado de la proliferación de tratados
se da el fenómeno denominado desviación del comercio, efecto
que se produce cuando un país otorga preferencia arancelaria a
un tercero y de este modo premia a los productores que obtienen
ganancias de competitividad espuria en perjuicio de las empre-
sas que promueven una competencia sustentada en productivi-
dad. Esta teoría se comprueba en el caso deVenezuela que,como
miembro de la Comunidad Andina de Naciones (CAN), podría
resultar afectado en su comercio hacia Colombia por la posible
firma de un Tratado de Libre Comercio (TLC) de esta nación con
los Estados Unidos (EE.UU).
Palabras clave
Acuerdos de integración, desviación del comercio, Organización
Mundial del Comercio, Comunidad Andina de Naciones, TLC Co-
lombia-Estados Unidos.
Multilateralismo, regionalismo
abierto y desviación de comercio:
una relación dialéctica
Abstract
The year 1994 marked the ending of Uruguay Round of the Ge-
neral Agreement on Tariffs and Trade (GATT) and the beginning
of the World Trade Organization (WTO). This fact opened an in-
ternational trade dynamics framed in an ambivalent context of
rules,polices and participants both bilateral and multilateral.The
bilateral participation ended in a growing desire of the most of
the nations signing theWTO to sign multiple agreements of com-
mercial integration (inside and outside of their regions).As result
of the proliferation of agreements the phenomenon called trade
deviation arouse, effect produced when a country grants tariff
preference to a third one, rewarding in this way to the producers
that obtain profits from a spurious competitiveness to the detri-
ment of the companies that promote a competition supported
in productivity. This theory is proved in the case of Venezuela, as
a member of the Andean Community of Nations (ACN), it could
be affected in its trade toward Colombia because of the possible
signature of a Free Trade Agreement (FTA) of this nation with the
United States (U.S).
Key words
Integration agreements, deviation of trade, World Trade Orga-
nization, Andean Community of Nations, FTA Colombia, United
States.
* Economista, Magíster en Ciencias Políticas de la Universidad de Antioquia. Docente e Investigador de tiempo completo de la Institución Universitaria
Esumer. Docente de Cátedra de la Universidad de Antioquia y de la Fundación Universitaria San Martín. E-maill: jcarango@esumer.edu.co
** Doctor en Ciencias Pedagógicas de la Universidad de Pinar del Río, Cuba. Economista y Máster en Relaciones Económicas Internacionales de la Universidad
Estatal de Kiev, Ucrania. Es Máster en Política y Economía Internacional de la Universidad Externado de Colombia de Bogota. Realizó el Diplomado en
Integración Económica de la Universidad de Barcelona, España. Director del Proceso Docente de la Institución Universitaria Esumer. E-mail: gcardona@
esumer.edu.co

26
Introducción
Elpresentedocumentoesunareflexiónsobrelasactuales
condiciones del sistema multilateral de comercio. Esta
estructura institucional ha entrado en una especie de
letargo acicateado por la proliferación de una serie de
acuerdos de índole bilateral y regional, que evidencian
el afán de un número importante de países por aliarse
con nuevos socios comerciales. Premura que no permite
ponderar en muchos casos los efectos erosivos que tal
actitud tiene tanto sobre la institucionalidad que fundó
en 1947 el Acuerdo General sobre Comercio y Aranceles
Aduaneros (General Agreement on Tariffs and Trade-
GATT) como en la eficiencia económica de sectores
clave de naciones socias con las que ha sido tradición
mantener flujos de comercio y a las cuales se termina
castigando por efectos de desviación del comercio.
El trabajo está dividido en cuatro partes. La primera
describe,grosso modo,el carácter dialéctico en el cual se
inscribeelactualdesempeñodelcomerciointernacional.
La segunda explica el concepto y las implicaciones
del concepto de desviación de comercio como efecto
derivado de la situación descrita en el numeral uno.
El tercer apartado centra la atención en la posible
desviación del comercio de Venezuela resultante de la
firma del TLC entre Estados Unidos (EE.UU) y Colombia.
Por último,se presenta una conclusión.
1. La Organización Mundial
del Comercio (OMC): el sistema
multilateral en vilo
El decenio de los sesenta del Siglo XX marcó un punto de
quiebre en la evolución de los procesos de integración
económica, particularmente en América Latina, los
cuales bebían del pozo de la inspiración que ofrecía el
Mercado Común Europeo.
La eliminación de las fronteras aduaneras y el desarrollo
de programas de complementación económica eran
estrategias que en dicha época se consideraban
fundamentales para que nuestros países salieran de la
pobreza. Estas políticas se enmarcaban en una filosofía
proteccionista que pretendía restringir el acceso de
productos y capitales foráneos a la vez que estimulaba
la expansión del mercado local, pasando del concepto
de lo nacional a lo regional.
Sin embargo, la crisis de la deuda externa en el decenio
de los ochenta, y la consecuente supremacía ideológica
del neoliberalismo a partir de los noventa, enterraron
un sueño de crecimiento compartido y abrieron
camino a la filosofía de la libre competencia y a la
extrarregionalización del comercio exterior de los países
del subcontinente.
A pesar de todo, el concepto de integración no murió
con la política de internacionalización de las economías
latinoamericanas, sino que en su lugar surgió el
concepto de regionalismo abierto, fenómeno que
conservaba el germen de la integración, pero en el
marco de planteamientos filosóficos y estratégicos que
diferían significativamente de aquellos que guiaron
a la regionalización en las dos décadas anteriores. El
surgimiento del regionalismo abierto dio pie a varios
fenómenos como:
• Libre comercio regional y apertura parcial al resto
del mundo.
• Integración de países de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) con
economías de países del llamado tercer mundo.
• Participación de un país en diferentes acuerdos de
integración al mismo tiempo.
• Apertura a la inversión extranjera y a los flujos de
servicios, tanto en el ámbito regional como frente a
terceros países.
Uno de los momentos más complejos del análisis de la
experiencia del regionalismo abierto es su relación con
elsistemamultilateraldecomerciolideradoactualmente
por la Organización Mundial de Comercio (OMC), ente
que está viviendo su propio vía crucis en la actual ronda
de negociaciones de Doha.
A partir de la conclusión en 1994 de la Ronda de Uruguay
del GATT, la dinámica del comercio internacional se
enmarcó en un contexto ambivalente que mezcló
normas, políticas y actores multilaterales con normas,
políticasyactoresbilaterales. Laamalgamaentrelomulti
y lo bilateral expresa desde entonces,y perse,un carácter
dialéctico.Entenderdichocarácterpermite,asuvez,tener
una dimensión más precisa de la velocidad e intensidad
con la cual se dan las trayectorias en el escenario de los
intercambios internacionales. Trayectos que se explican
de modo especial por la vía del juego permanente entre
opuestos, como en efecto lo demuestra el comercio
entre naciones marcado por unas reglas comunes de
desregulación arancelaria progresiva que cohabita

No. 44
27
con un regionalismo integracionista promotor de cada
vez mayores negociaciones intra e interregionales.
Igualmente, la contradicción queda manifiesta en un
multilateralismo que, como el que pregona la OMC, ha
quedado prácticamente estancado (BBCmundo.com,
abril 2007);al menos así lo demuestra la última ronda de
negociaciones de Doha iniciadas en el 2001; mientras la
firma de todo tipo de acuerdos se torna como una vía
expedita para facilitar los intercambios.
En efecto, mientras la OMC ha propendido por un
comercio mundial soportado en un único régimen
que garantice reglas claras en el tiempo, pero dinámico
en lo que respecta a la existencia de escenarios que
estimulen las negociaciones multilaterales para la
reducción o eliminación de barreras al comercio, la
mayoría de las naciones signatarias de los acuerdos de la
misma Organización andan tras la posibilidad de firmar
acuerdos bilaterales (dentro y fuera de sus regiones)
apoyadas en los estados excepcionales que permite
el sistema multilateral de comercio (artículo XXIV del
GATT). Lo común y lo particular,la inercia y la velocidad.
En el comercio mundial estos factores conviven tal como
la sombra y la luz, los fríos y los cálidos en algún lienzo
del más puro impresionismo cezanniano.
Uno de los resultados más dicientes del multilateralismo
fue, precisamente, la reducción sustancial del arancel
promedio mundial, que bajó de 40% en 1947 al 4% en
1994 (véase gráfico 1). Este hecho impactó de forma
significativa el volumen de comercio planetario: así el
índice de exportaciones mundiales pasó de 19 en 1950
a 105 en 1994, para alcanzar en el 2002 un indicador de
118.Comportamiento que estuvo a lo largo de algo más
de cuatro décadas por encima del mismo crecimiento
económico mundial (véase gráfico 2).
Gráfico 1 Gráfico 2
Fuente:http://www.wto.org/spanish/res_s/statis_s/statis_s.htm
A pesar de los positivos impactos del GATT en el des-
empeño económico del mundo en los últimos sesenta
años,el sistema multilateral de comercio está hoy en vilo
debido al regionalismo abierto que impera. En la actua-
lidad existen algo más de 200 acuerdos regionales, cifra
que es fruto de un aumento de seis veces,experimenta-
do en los últimos veinte años. Así mismo, algo más del
60% de las transacciones globales se lleva a cabo entre
países que poseen algún tipo de acuerdo regional recí-
proco (Banco Mundial) y para algunas naciones el 90%
del comercio tiene lugar bajo sistemas de preferencias
(OMC). Sin duda, la situación descrita pone de relieve
una cuestión fundamental referente a la crisis del actual
sistema multilateral de comercio. De hecho, se puede
afirmar que los tratados de integración regional, conce-
bidos inicialmente como excepciones al sistema multi-
lateral de comercio,se han convertido en los rectores de
la dinámica comercial mundial. Los acuerdos regionales
surgieron como un esquema de excepciones que pre-
tende reconocer que el multilateralismo es un sistema
que se construye entre países de diferentes niveles de
desarrollo y que busca crear las condiciones para un li-

28
bre comercio mundial. Pero tales acuerdos se han con-
vertido en un sistema caótico que ha traído desorden
a la reglamentación del comercio mundial, a tal punto
que en esencia el comercio internacional se rige en un
alto porcentaje por las normas de los tratados bilatera-
les o regionales y en contados casos por la Cláusula de la
nación más favorecida (NMF) de la OMC.
Para demostrar que la OMC se ha convertido en un ente
que regula las excepciones y que los acuerdos bilatera-
les son los verdaderos rectores del comercio mundial
basta con analizar la estructura del comercio exterior de
las naciones de la Unión Europea (UE). Entre los veinti-
cinco integrantes de la UE hay un régimen excepcional
reconocido a partir del artículo XXIV del GATT y, adicio-
nalmente, la misma UE ofrece trato preferencial a los si-
guientes grupos de países:
• 48 países menos desarrollados ingresan sus produc-
tos con arancel cero.
• La Asociación Europea de Libre Comercio (sigla en
inglés EFTA) y países de Europa del Este y Balcanes
tienen tratados comerciales de reciprocidad asimé-
trica.
• África, Caribe y Pacífico (ACP), y países del Medite-
rráneo reciben trato preferencial para casi todas las
mercancías.
• Sistema General de Preferencias -(SGP) y SGP Droga
y SGP-plus, éste último ofrece un trato preferencial a
países en desarrollo siempre y cuando no violen los
Derechos Humanos.
• Trato abiertamente discriminatorio sólo para Corea
de Norte.
Después de restar todos estos tratos especiales, prefe-
renciales en todos los casos, a excepción de Corea del
Norte, sólo queda el principio de NMF, o sea trato OMC,
para ser aplicado a ocho naciones del mundo: Estados
Unidos, Corea del Sur, Japón, Australia, Nueva Zelanda,
Taiwán,Singapur y Rusia. Esto significa que hay más co-
mercio regido por regímenes excepcionales que por la
cláusula anotada.
Al parecer los gobiernos nacionales han encontrado en
los ámbitos bilateral y regional espacios propicios para
llevar a cabo sus estrategias de desarrollo sustentadas en
el comercio internacional. Un comportamiento de este
tipo puede ser explicado, en parte, por los beneficios
que perciben dichos gobiernos en términos de: nuevas
dimensiones para sus mercados,oportunidades para ca-
nalizar recursos de inversión (por parte de los países de
mayor desarrollo) o atraer flujos de inversión extranjera
(en el caso de las naciones subdesarrolladas), obtención
de acuerdos de cooperación internacional, expansión
del área de influencia económica y política hacia nuevos
socios comerciales. En este último sentido,la integración
se convierte en un mecanismo geoestratégico ideal para
lograr posiciones favorables en zonas clave (v.g.de acce-
so a fuentes de materias primas básicas como los energé-
ticos) por parte de aquellos países con mayor poder de
negociación. Propósitos como los mencionados son más
fáciles de lograr,lógicamente,cuando hay menos partici-
pantes y las autoridades responsables tienen mayor con-
trol de los resultados. Situación más compleja de lograr,
por obvias razones,en la dimensión multilateral.
Sin embargo, no todos los acuerdos de integración ge-
neran nuevas posibilidades de comercio, cooperación e
inversión. En el caso de aquellos que conservan fuer-
tes barreras externas hacia los no-miembros son es-
pecialmente susceptibles a los efectos adversos de la
desviación comercial. De hecho, un análisis basado en
conclusiones de un estudio realizado en 2006 por la Se-
cretaría General de la Comunidad Andina de Naciones
(CAN),sugiere que muchos tratados representan para la
economía más pérdidas comerciales que ganancias, de-
bido a que discriminan a los proveedores eficientes y de
bajo costo que se encuentran en países no miembros.
De hecho,las conclusiones no consideran los efectos di-
námicos de dichos procesos,ni los correspondientes a la
desregulación de ciertos servicios y la creación de nor-
mas adicionales surgidas de los acuerdos. No obstante,
resalta la idea de que los acuerdos regionales represen-
tan riesgos que ameritan mayor atención por parte de
los participantes. Por ende, el carácter contradictorio y
ambivalente del contexto en el que gravita el comercio
internacional debe entenderse no sólo desde el matiz
subjetivo de los intereses de los actores involucrados en
él,sino también a partir de los argumentos teóricos que
plantean los efectos estáticos de la integración econó-
mica, como es el relacionado con la creación y desvia-
ción del comercio.
2. La desviación de comercio, un
efecto adverso del regionalismo
abierto
La desviación del comercio hace alusión a las conse-
cuencias derivadas de las uniones aduaneras en las fases
iniciales de un proceso de integración. El concepto sus-
tenta que si un país privilegia a proveedores de otro terri-

No. 44
29
torio externo a sus fronteras (a través de una preferencia
arancelaria) podría afectar a productores competitivos
de terceras naciones que no gozan de preferencias.
En la medida en que toman auge los acuerdos bilate-
rales, se abren oportunidades de comercio fruto de la
eliminación recíproca de barreras, pero es posible que
estos beneficios se obtengan a costa de la reducción de
comercio con otros países o regiones que no sean sig-
natarios del acuerdo.1
De este modo,un tratado podría
destruir comercio en lugar de generarlo. La desviación
termina por premiar a los productores de aquellas na-
ciones que obtienen ganancias de competitividad espu-
ria vía preferencias en perjuicio de las empresas de los
países que promueven una competencia real mediante
mayor productividad (Figura 1).
Figura 1 Figura 2
Fuente:Elaboración de los autores.
El hecho que en los últimos catorce años se presentara
un crecimiento del comercio al interior de los tratados al
tiempo que creció el intercambio regido por el sistema
multilateral,no es indicador de que no se hubiesen dado
efectosdedesviacióndelcomercio.Enefecto,lasactuales
negociaciones comerciales multilaterales en la Ronda
de Doha se encuentran congeladas indefinidamente,
a la vez que se siguen firmando tratados bilaterales.
Incluso,paralelo a tal situación,existe una convergencia
de acuerdos que le permite a un país moverse entre
más de un tratado (regional y/o extrarregional) al
mismo tiempo. Situación que se da con intensidad, a
pesar de que los acuerdos tengan diferentes niveles de
complejidad; inclusive con la participación de países
que se complementan o que compiten mutuamente en
diversos sectores de la economía.
La tendencia actual, caracterizada por países firmantes
de múltiples tratados preferenciales con varios socios,
está dándole una nueva dimensión tanto a las teorías
sobre la creación de bloques comerciales como a las
correspondientes a la desviación del comercio.
Con respecto a las primeras, cada vez parece hacerse
más evidente que el comercio mundial no se divide
ya en tres grandes centros que compiten (EE.UU., la
Unión Europea y la Cuenca del Pacífico), pues la firma
de tratados extrarregionales ha pretendido resolver el
tema de las barreras comerciales mundiales a través de
los mismos acuerdos. Es decir, en lugar de un tratado
multilateral que regule el comercio orbital, los países
están negociando por la vía bilateral, dentro y fuera de
las regiones, la eliminación de obstáculos aduaneros a
las exportaciones e importaciones.; lo cual convierte
el escenario mundial en una especie de plato de pasta
de espagueti, donde los centro de poder se difuminan
en un amplio y complejo abanico de relaciones dadas
por todos los acuerdos existentes a la fecha. En la
actualidad únicamente las exportaciones de diez países
hacia la Unión Europea son cobijadas por el régimen
de NMF. O sea que aquella teoría que plantea que el
comercio mundial se estaba dividiendo en tres grandes
bloques se desdibuja con la proliferación de tratados
extrarregionales.
1 La idea de la desviación del comercio se le debe al economista canadiense Jacob Viner, quien formularía su postulado en la década de los cincuenta. Al
respecto véase VINER, J. (1950).

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