Contenido sobre responsabilidad y compromiso

1. Taller interno sobre
Responsabilidad y Compromiso
Fundasucre
Mayo – junio 2012
Material preparado para uso interno
Vicente Mijares S.

2. Compromiso

3. Compromiso: estado psicológico Afectivo: (deseo) lazos emocionales que las
que caracteriza la relación entre una personas forjan con la organización al percibir
persona y una organización. la satisfacción de sus necesidades
(especialmente las psicológicas) por ende,
disfrutan de su permanencia en la
organización.
De continuación (necesidad), es muy posible
encontrar una conciencia de la persona
respecto a inversiones en tiempo y esfuerzo
que se perdería en caso de dejar la
organización, o sea, de los costos
(financieros, físicos, psicológicos) en los
cuales se incurriría al retirarse, o de las pocas
posibilidades para encontrar otro empleo.
Normativo (deber), se encuentra la creencia
en la lealtad a la organización (sentido moral),
quizá por recibir ciertas prestaciones (por
ejemplo, capacitación, préstamos, alguna
donación recibida) conducente a un sentido
del deber proporcionar una correspondencia o
reciprocidad. El sentirse comprometido con la
empresa por la oportunidad recibida.

4. Todo empleado experimenta las tres dimensiones.
El compromiso inicial está determinado en gran parte por características
individuales; como la personalidad y los valores, así como también si las
experiencias de trabajo inicial corresponden a las expectativas.
Con el tiempo, el compromiso institucional tiende a fortalecerse porque
las personas establecen vínculos mas fuertes con las institución, y con sus
compañeros de trabajo porque pasan mas tiempo con ellos.
El compromiso es habitualmente mas fuerte entre los empleados con
mas años de servicio en una organización, que aquellos que han
experimentado éxito personal en la empresa.

5. Trabajo Personal
• ¿ Qué te hace estar comprometido con Fundasucre ?
•¿ Qué haces para mantener o elevar tu nivel de compromiso ? ¿ y el
de tu equipo ?
•¿ Cuáles son los desafíos que enfrentas en tu rol para comprometer a
otros con Fundasucre ?

6. Acordamos que en
las organizaciones y
en Fundasucre existe
una red de
conversaciones
públicas y privadas

7. ¿ Qué tipo de conversaciones hacemos para desarrollar
nuestro trabajo ?
¿ Con quién establecemos esas conversaciones ?

8. La conversación
La conversación es la forma principal en que percibimos
lo que ocurre a nuestro alrededor y establecemos
posibles acciones en nuestra organización.
Si la conversación tiene ese rol tan fundamental,
necesitamos ser mas eficaces al conversar.
Necesitamos diseñar el tipo de conversaciones que
faciliten las posibles acciones en Fundasucre.
8

9. Relaciones
Estableciendo relaciones con quienes
Posibilidades necesite, ver posibilidades y coordinar
una acción.
Esta acción está relacionada con
Acciones peticiones, ofertas y promesas.

10. Petición efectiva

11. ¿Que entendemos por Coordinación ?
Entendemos por coordinación a la acción de poner a
trabajar en conjunto a diferentes elementos para obtener
un resultado específico.
Trabajo
Coordinación Secuencia de Actividades
11

12. Formula una petición

13. Tomar un taxi
Llamado o pedido del servicio de taxis a un lugar X
Negociación de la tarifa para X ( hay acuerdo o
desacuerdo)
Ejecución del servicio
Las conversaciones dentro del taxis: cual es la mejor ruta, a
que hora necesita estar, puede prender el aire, pude bajar el
volumen de la música.
Fin del servicio
Pago y gracias cierre de la conversación.
Se observa allí una estructura?

14. Petición
Elementos de una petición
Quién Pide: toda petición es hecha por alguien
Quién escucha la petición: Muchas veces pedimos sin
identificar a quien le estamos haciendo la petición
Algo que falta para completar o terminar una situación:
solo pedimos cuando sentimos, observamos, juzgamos que algo
falta. Normalmente esto no va a ser generado oportunamente en el
curso normal de las cosas.
Cuál es la acción que implica la petición: para suplir lo que
falta, alguien tiene que realizar una acción determinada. Para
asegurar el cumplimiento, quien pida y quien escucha deben estar de
acuerdo en la acción a ser ejecutado.
Las Condiciones de satisfacción: para que la acción ejecutada
satisfaga a quien pidió, ésta debe esta establecer las condiciones de
satisfacción: Su no definición conduce a descoordinación, retrabajo e
insatisfacción.
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15. Trasfondo compartido de obviedad: Al pedir un vaso de
agua, no tenemos que decir que el agua está limpia y sea potable.
Sin embargo, la línea demarcatoria entre lo que resulta obvio y lo
que no lo es, no siempre es clara. Lo que no es obvio es
precisamente el espacio dentro del cual es importante especificar
las condiciones de satisfacción.
Tiempo: toda petición requiere especificar su tiempo de
cumplimiento. Esta es una condición de satisfacción genérica.
Emocionalidad: la emocionalidad de una petición muchas veces
compromete el éxito de la misma.
Confianza entre los involucrados: para aceptar una
promesa tenemos que confiar en quien promete. La confianza se
nutre de la sinceridad, la competencia y la responsabilidad.

16. La modalidad del pedir: podemos pedir de muchas formas:
Verbos específicos: prepárame, dirige la
próxima reunión, entrégame, diséñame.
Verbos tímidos: podrías, quisieras, te sugiero, te
aconsejo, que según la emocionalidad pueden
tomarse como amenaza.
Contexto: el sentido de todo hablar está fuertemente
influenciado por el contexto dentro del cual se habla. De acuerdo
con el contexto, nuestra petición puede ser rechazada o mal
interpretada.

17. Principales incompetencias
No Hacer peticiones necesarias
Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que
queremos
Hacer peticiones incompletas
No Observar el tono de la petición y su impacto
Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha
pedido
No pedir por temor a comprometer el futuro
Faltar a las promesas sin preocuparse
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18. Reformula una petición

19. Establecimiento de Acuerdos

20. Establecimiento de Acuerdos
Cumplimiento
Generación de
confianza
de
cli
Seguimiento
no
Condiciones Anuncio de Acuerdo y
Petición Aceptación
de satisfacción consecuencias compromiso
Seguimiento
Reclamo No cumplimiento
Erosiona la confianza

21. Efectividad

22. Eficiencia Efectividad Eficacia
Hacer las cosas Hacer lo que hay Ser efectivo con
con máxima que hacer eficiencia
economía de
esfuerzo, tiempo y
recursos
Excelencia

23. • Decidir es decir que si a algo y decir no a otra cosa. Implica poner límites y
definir caminos.
• Implica a veces decir no a lago que nos gusta y decir si a lago que nos
nos gusta, pero que al largo plazo nos traerá mayor desarrollo.
• Decidir implica concentrarse en lo importante y trascendente y dejar de lado
lo circunstancial y pasajero.
•Para ello necesitamos aclarar el centro. Cual es el propósito de mi rol..?
Cuáles son mis metas principales ?
• Decidir implica poder responder :
¿ Cuál es el mejor uso de mi tiempo ahora ?

24. Ciclo de Dispersión
Mas necesidad de
mejorar Mas Actividades
el desempeño
Mas errores Menos Tiempo por actividad
Menos
Mas Estrés / Presión
Concentración
Y atención

25. Ciclo de Focalización
Menos
necesidad Jerarquización
de de
mejorar actividades
el desempeño
Menos errores Menos Actividades
Mas
Concentración Mas Tiempo por actividad
Y atención
Menos Estrés
/ Presión

26. 1
Criterios de Jerarquización de actividades
Agrega Valor
6 2
Urgente Imprevisto
METAS
Previsto No Urgente
5 3
¿ Qué hacer si…?
No Agrega Valor
153: Toma tu tiempo para hacerlo
165: Hazlo ya !
123: Incorpóralo a tus actividades
162. Hazlo ya !
4
456: Busca el responsable.
432: No te detengas en él.
462: No te ocupes, busca al responsable.
453: Avisa al responsable.

27. Metas
¿Qué es una meta?
Una meta es un resultado deseado al cual se dirigen las
acciones de alguien.
¿Qué características deben tener nuestras metas?
Estas deben ser
específicas,
medibles,
alcanzables,
realistas,
fechadas,
escritas.

28. ¿Qué es una prioridad?
Una prioridad es una preferencia de algo respecto de otra
cosa, en tiempo o en orden.
Para establecer prioridades se requiere primero,
establecer las metas para luego decidir las acciones o
actividades necesarias para lograrlas.

29. Las actividades se pueden clasificar en
Urgentes: las que hay que hacer ya, que son vitales en ese
momento;
Importantes: las que contribuyen a cumplir con las metas;
No urgente: que se pueden dejar para después;
No importante: que no están ligadas estrechamente con
las metas planeadas en un principio.

30. La confianza

31. Sobre la confianza
La confianza es la predisposición a accionar con los otros
La confianza es un fenómeno esencial para poder fluir y relacionarnos
con los demás. No solo la confianza en uno mismo y en las personas
más cercanas a nosotros, sino la confianza en el mundo.
La desconfianza arruina las posibilidades de la interrelación. Por el
contrario, si tú confías en mí, yo crezco y me desarrollo.

32. Sinceridad: Yo juzgo que lo que
dices es verdad y por tanto creo que
eres sincero (o que es mentira y por
tanto creo que mientes).
Credibilidad: Competencia:
Esta tercera dimensión Yo Juzgo que eres
afecta a las otras dos. competente (o no
Supone que tus competente) para
antecedentes, las La confianza se sustenta en cumplir tu promesa.
experiencias que he Creo (o no creo) que
tenido contigo en el eres capaz de
pasado, me hacen hacerlo.
confiar (o dudar) de tu
sinceridad y/o de tu
competencia.

33. Sinceridad: Yo juzgo que lo que dices es verdad y por tanto creo que
eres sincero (o que es mentira y por tanto creo que mientes).
• En ocasiones juzgamos que el otro no está siendo sincero y le retiramos
nuestra confianza, sin llegar a chequear los hechos de manera fiable (cuando
aceptamos rumores y tomamos por válido algo que nos dice una tercera
persona, cuando interpretamos de forma inadecuada determinadas
situaciones, etc.).
Competencia:
Yo Juzgo que eres competente (o no competente) para cumplir tu
promesa. Creo (o no creo) que eres capaz de hacerlo.
• En las organizaciones encontramos a menudo juicios sobre la
incompetencia de los otros que minan y debilitan las relaciones. Sin
embargo la falta de habilidad tiene solución a través del entrenamiento
y el desarrollo. Muchos jefes juzgan incompetentes a sus colaboradores
y, paradójicamente, no establecen acciones encaminadas a resolver la
situación porque cuando la desconfianza se instaura, no confiamos en
que el otro sea capaz de superar su falta de competencia.

34. Credibilidad:
Esta tercera dimensión afecta a las otras dos. Supone que tus
antecedentes, las experiencias que he tenido contigo en el pasado, me
hacen confiar (o dudar) de tu sinceridad y/o de tu competencia.
La credibilidad es una dimensión en la que hacemos una predicción
sobre el futuro: si fuiste sincero en el pasado, yo juzgo que serás
sincero en el futuro. Si incumpliste tus promesas, predigo que seguirás
haciéndolo, si ejecutaste bien una tarea, creo que lo harás bien en el
futuro...
La credibilidad funciona de tal manera que tiene la capacidad de distorsionar
nuestra percepción de la realidad. Por ejemplo: si yo juzgo que esta persona
es competente, todo lo que haga me parecerá adecuado y, si se equivoca,
probablemente lo pasaré por alto o lo justificaré. Si yo considero que esta
persona es incompetente, todo lo que haga me parecerá torpe e inadecuado y
solo veré errores en sus acciones.

35. El juicio de la confianza se juega en tres niveles: el nivel de la tarea, el nivel de
la relación y el nivel de la identidad.
Nivel de la tarea: Cuando alguien incumple un compromiso, lo hace
normalmente a nivel de la tarea: prometió que iba a hacer algo y no lo cumplió.
Nivel de la relación: Este incumplimiento genera inmediatamente una
conversación respecto al segundo nivel, el de la relación: si no cumplo algo y no
me hago cargo de mi incumplimiento, ofreciendo una reparación, seguramente
el otro mostrará menos interés en coordinar nuevas acciones conmigo en el
futuro (nivel de la tarea) y, además, empezará a perder su confianza en mí, ya
no estará seguro de qué esperar en el futuro (nivel de la relación).
Nivel de la identidad: En un plano más profundo, se verá también afectado
el nivel de la identidad, porque estoy mostrando que le doy poco valor a mi
palabra, que no estoy siendo una persona íntegra, que no se puede confiar en
mis promesas.

36. Acciones que generan la confianza
•Se veraz, busca siempre ser honesto y actuar de manera ética.
•No exijas a otros que hagan lo que no prometieron o que cumplan
expectativas que no quedaron suficientemente explícitas. Una expectativa no
es una promesa, no obliga a nadie.
•Felicita y agradece activa y explícitamente al que cumple sus promesas
•Reclama ante aquél que no cumpla sus promesas, no generes a tu alrededor
una cultura de la impunidad.
Acciones que mantienen la confianza
(además de las ya enumeradas)
•Comprométete y cumple tus promesas
•Pide disculpas cuando no cumplas una promesa y hazlo lo antes posible
•Aprende a perdonar

37. Distinción entre CONFIANZA e INGENUIDAD
La confianza se realiza con los ojos abiertos y desde la prudencia.
La ingenuidad supone cerrar los ojos a lo que hay, manteniendo una
creencia 100% positiva, independiente de las circunstancias.
Distinción entre DESCONFIANZA y PRUDENCIA
La desconfianza es el polo opuesto de la confianza. La idea “desconfío
por si acaso, tendrás que probarme lo contrario” es un prejuicio que no da
la oportunidad al otro.
La prudencia tiene un elemento sabio que me permite estar atento,
tomar medidas, dejar abierta la posibilidad, pero con cuidado, sin
ingenuidad.

38. El semáforo del buen desempeño

39. Conversación para definir los objetivos y aclarar las expectativas:
Lo que se quiere lograr y cómo lograrlo. ¿Si no se define el norte con
claridad y especificidad cómo se espera que la gente pueda llegar allí?
El rol del gerente es generar los acuerdos necesarios sobre los
parámetros básicos del desempeño con sus colaboradores, además de
mostrar los beneficios potenciales, la importancia e impacto en los
resultados, escuchar lo que necesitan sus colaboradores para
comprometerse y ser exitosos, ofrecer el respaldo necesario para
lograrlo.
Obliga al gerente a detenerse, salirse de lo operativo, clarificarse
primero, organizarse, planificar, estructurarse y pensar a largo
plazo.

40. LUZ VERDE: Conversación del reconocimiento – la conversación para asegurar la
continuidad de los buenos resultados.
La conversación de reconocimiento es una manera excelente de estimular, motivar y reforzar
lo que se está haciendo bien. Además de que permite de forma explícita verbalizar la
satisfacción, celebrar, conectarse con el sí podemos lograrlo, saborear los logros. La hora del
reconocimiento es el momento de hacer énfasis en lo que sí está bien, por pequeño que sea.
No debemos esperar al logro extraordinario para tenerla.
Para la reflexión: ¿Cuánto se permite en tu equipo de trabajo el tiempo para darse
reconocimientos, darse las gracias, compartir los logros y celebrar lo que hacen bien?
El consultor chileno Marcial Losada menciona en sus investigaciones que en los equipos de
alto desempeño la proporción es de 5 reconocimientos por cada crítica.
Para la reflexión: ¿Si miramos cómo se practica el reconocimiento en tu equipo de trabajo
cuál dirías que es la proporción?

41. LUZ AMARILLA: Conversación de feedback correctivo – la conversación que
permite aprender y corregir el error. Esta conversación permite corregir el rumbo,
detectar dificultades y obstáculos a tiempo, generar los aprendizajes necesarios
para asegurar los buenos resultados.
El gerente debe trabajar en generar espacios constructivos y potenciadores para
que el equipo pueda reconocer más abierta y rápidamente sus dificultades,
aprender de lo sucedido y tomar acciones remediales.
Para la reflexión ¿En tu equipo se habla de los errores y problemas o se
callan?
¿Enfrentas a las personas rápidamente cuando se detecta un problema o lo
evitas para no herir susceptibilidades y evitar momentos desagradables?

42. LUZ ROJA
Conversación del reclamo asertivo – la conversación que
permite rescatar la confianza ante el incumplimiento.
Para la reflexión ¿Qué haces cuando no te cumplen?
¿Te quedas callado, resentido o te quejas más bien?
Nada de esto funciona porque el ciclo sigue abierto y hay insatisfacción. El
reclamo asertivo sirve para asumir responsabilidades, buscar los
correctivos y cerrar en satisfacción. Se inicia el ciclo nuevamente y se
preserva la confianza.

43. Preguntas para la conversación:
•¿Cuáles conversaciones evitas?
•¿Con quién las evitas?
•¿Qué consecuencias te trae a a ti y a tu personal?
•¿Qué podrías ganar si las tuvieras?
•¿Qué hace que las evites?
•¿Qué te puede ayudar a tenerlas?.

44. El semáforo del buen desempeño
1. Define los objetivos a alcanzar
2. Articulas la petición
3. Estableces las condiciones de satisfacción
4. Consecuencias del incumplimiento
Acuerdo
Reclamo asertivo: Esto no fue lo acordado.
Feddback correctivo: Alerta por ahí no es,
corrige el rumbo: Esto no fue lo acordado.
Reconocimiento: Continua asi..!

45. OBJETIVOS COSTOS BENEFICIOS
Ir a participar Entrenar cuando nos provoque, Salir a desfilar.
solo por diversión o por que no Vivir como espectador
nos queda otra.
Hacer creer que estamos
haciendo algo
5º ó 6º puesto Dedicación no exclusiva. Hacer un papel digno
Sin máximo esfuerzo.
Poder continuar con nuestras
actividades sin alterar la rutina
Subirse al Máximo esfuerzo, dedicación Máxima satisfacción
podium y entrega. personal:
Nadie ni nada nos garantiza Construir nuestra
una medalla historia.

46. Expectativas, Quejas y Reclamos

47. La Expectativa es unilateral, percibimos la Organización como esperamos
y deseamos que sea, aunque nadie nos haya prometido nada. Si la
Organización no responde a nuestras expectativas nos quedamos en el
resentimiento, en la Queja. Buscamos Culpables, y los encontramos en el
jefe, en el departamento de Recursos Humanos, en los compañeros, en
cualquier lado menos en nosotros. Somos Victimas.
Por otro lado, el Compromiso es un acuerdo. Nos obliga a dar cuenta de lo
prometido (voluntariamente). Cuando asumimos (no solo aceptamos) el
acuerdo: nos comprometemos. En el compromiso hay una motivación
implícita. Puede ocurrir, y ocurre, que aunque la motivación desaparezca,
sigamos asumiendo los mismos compromisos porque los hemos tomado
como una obligación. Si no cumplimos con el compromiso se nos puede
Reclamar el cumplimiento, somos Protagonistas y además en vez de
buscar culpables nos/les convertimos en Responsables.

48. • Queja vs Reclamo: la queja se realiza cuando tenemos expectativas,
la queja es inmovilidad, no podemos reclamar aquello que no hemos
acordado. El reclamo se realiza cuando hay compromiso, es acción,
se reclama el cumplimiento del compromiso.
• Victima vs Protagonista: la víctima no asume responsabilidad por lo que
no es posible reclamarle nada, frente a quien asume su responsabilidad
que es parte del problema pero sobre todo también de la solución, es
parte activa.
• Culpable vs Responsable: el culpable es el chivo expiatorio donde
depositar la razón de mis males, es cargar a otro con mi responsabilidad.
Ser responsable es una elección. Es asumir la capacidad de acción, ser
parte del problema implica ser parte de la solución

49. Qué tengo Expectativas VS Compromisos
Si no se cumple Queja Reclamo
Cómo me siento Victima Protagonista
Qué busco Culpables Responsables
Qué se generan Conflictos Responsabilidades
Compartidas

50. La delegación

51. La Delegación
La delegación es el proceso mediante el cual una persona hace
responsable a otra de determinada labor o función, para cuyo
desempeño le concede la autoridad necesaria.
El delegado pasa a sustituir al delegante, pero éste conservará
siempre y en cualquier caso, la responsabilidad final de la tarea
frente a terceros.

52. Funciones de la Delegación
1. Hacer buen uso del tiempo disponible: delegar tareas que otros
pueden asumir, permite que podamos dedicarnos a procesos de mayor
responsabilidad.
2. Motivar a los colaboradores a hacer cosas nuevas: frenar la
rutina, aumentar la capacidad de desarrollar nuevas tareas.
3. Evaluar el desempeño: al delegar y hacer seguimiento, estamos
evaluando indirectamente.
4. Obtener información para la capacitación: la combinación de
“delegar” y “capacitar” permite el desarrollo de los colaboradores.
5. Innovar: la delegación favorece un cambio de perspectiva que puede
propiciar nuevas prácticas.

53. Preguntas claves a la hora de delegar
1. Quién debe delegar?: aquel que tiene la responsabilidad y la autoridad para
hacerlo. Quien delega lo hace porque requiere hacerse cargo de tareas que le
demanda mayor exigencia responsabilidad y tiempo disponible.
2. A quiénes se debe delegar?: a aquel colaborador que tenga las capacidades,
experiencia y confiabilidad para realizar las tareas que lse serán delegadas
3. Cuáles tareas deben ser delegadas?: aquellas que representen una oportunidad
de desarrollo y empoderamiento para el delegado y que generen al delegante la
liberación de tiempo para aquello que requiere de su talento y dedicación.
4. Que cosas no deben ser delgadas?:
1. Atribuciones de orden superior que resulten medulares para la Fundación
2. No puede delegarse la responsabilidad: si ele delgado fracaso será
responsabilidad del delegante. Se delga la autoridad para realizar no para
responsabilidad final.
5. Cuando se debe delegar?: Permanentemente. No solo en los momentos de crisis,
pues los colaboradores tendrán la percepción que la delegación es circunstancial y
no por valoración de sus capacidades.

54. Los pasos de la Delegación
1. Revisar las funciones de lo que se hace actualmente: tareas medulares, cuáles pueden
delegarse, identificando los trabajos que un colaborador puede hacer sin necesidad de mayor
entrenamiento , así como aquellas que pudiera, previo entrenamiento.
2. Definir los resultados esperados: prepararse con antelación para tener claro qué se quiere.
3. Definir claramente y explicar cada tarea. Ser muy específico. Pedir a la persona a la que se le
delega que repita la información para garantizar que la ha entendido perfectamente.
4. Determinar los plazos temporales en los que se debe completar la tarea.
5. Definir los niveles de autoridad que la persona puede emplear en su tarea:
1. Poca: Dame los datos, la información, las alternativas, yo decido,
2. Mediana: infórmame que vas a hacer para aprobártelo,
3. Máxima: Procede y luego me cuentas como salió, procede y comunícate conmigo si no
resulta tu plan.
6. Establecer controles periódicos para reunirse con la persona que ha recibido el trabajo y
analizar los progresos y ofrecer pautas si fuera necesario. Programe estas reuniones con cierta
frecuencia al principio, para hacerlas más esporádicas a medida que la tarea esté bajo control.
7. Convocar una sesión de revisión para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría
mejorar y lo que se ha aprendido.

55. La Delegación implica...aprender
saber
(conocimientos)
saber
Ser saber
hacer
(actitudes y
valores) (habilidades)
Y Contribuye con el trabajo en equipo….

56. Reuniones efectivas

57. DIFICULTADES MAS FRECUENTES
Silencio prologado Conviene aplicar técnicas de estimulación a la
participación, generar una pregunta, etc.
Charlatanería inoportuna Se recomienda recordar tiempo disponible y
objetivo de la reunión. Manejarlo con tacto.
Desviación del tema El moderador debe intervenir y reconducir el tema.
Saboteo sistemático Requiere de ayuda mas allá del moderador. Mejor si
lo trabajan otros responsables de la reunión desde
dentro.
Evasiones del grupo El grupo puede esta utilizándolo para no enfrentar el
tema. O se anima al grupo a enfrentarlo o se
pospone su discusión hasta
trabajarlo mejor.

58. Antes de la reunión:
Determinar el objetivo de la reunión
Informar del mismo a los asistentes
Prever los detalles de la reunión: hora, material, información necesaria
Fijar el tiempo de la misma
Durante la reunión:
Plantea los puntos del objetivo
Determina las personas y acciones futuras a llevar a cabo sobre el
objetivo
Controla el tiempo y las interrupciones
Después de la reunión:
Resume los puntos anteriores
Documenta las responsabilidades asignadas junto sus fechas y
resultados esperados.