2. P o r M a r i d a l i a M a l d o n a d o e n
http://maridaliamaldonado.blogspot.mx/2012/02/que-es-la-comunicacion-estrategica.html
Eugenio Tironi y Ascanio Cavallo, expertos en el
autores de libros del tema explican el concepto
de Comunicación Estratégica desde su cuore con-
ceptual y operativo, es decir, las diferentes discipli-
nas que conforman su centro o corazón.
1
¿QUÉ ES LA
COMUNICACIÓN
ESTRATÉGICA?
3. Comunicación Estratégica es la práctica
que tiene como objetivo convertir el vínculo de
las organizaciones con su entorno cultural, so-
cial y político en una relación armoniosa y positi-
va desde el punto de vista de sus intereses y ob-
jetivos.
La tarea principal de esta es gestionar
integralmente la identidad de las organizacio-
nes: para reunir y sistematizar la existencia de
prestigio y credibilidad que toda organización
necesita.
Aunque está estrechamente ligada con el
marketing, la publicidad, las relaciones públicas,
el desarrollo organizacional, y el lobby no son lo
mismo. Se entiende que la Comunicación estraté-
gica está por encima de todas estas, porque es
tarea fundamental realizar las estrategias y pla-
nes de comunicación, que luego indica cómo
ejecutar a las prácticas ya mencionadas.
Con ánimos de conocer las similitudes y
diferencias de la Comunicación Estratégica y las
prácticas ya mencionadas, los autores especifi-
can lo que hace cada una.
El marketing, o mercadotecnia, es una
disciplina que tiene como objetivo colocar entre
los consumidores los productos o servicios de
una organización en particular. El marketing tie-
ne como foco a los consumidores, los produc-
tos, la competencia, y el mercado.
En cambio, la Comunicación Estratégica
está interesada en el posicionamiento corporati-
vo, toda la audiencia de la organización, las rela-
ciones de no-mercado, y la dimensión identitaria
de las organizaciones.
La publicidad es la rama de la comunica-
ción social que busca vender productos y servi-
cios. Esta supone la creatividad del mensaje, pa-
ra ponerlo atractivo y memorable para el publico
objetivo, y la planificación de medios.
Por su parte, la Comunicación Estratégi-
ca trabaja antes y después de la publicidad: an-
tes, prepara el resumen estratégico con el men-
saje, la audiencia objetivo, y la conducta o cam-
bios que quiere provocar; después, en la evalua-
ción de la campaña.
El desarrollo organizacional es la prácti-
ca que tiene como objetivo descubrir, sistemati-
zar, formalizar y actualizar la cultura interna que
forma la identidad de una organización. Un espe-
cialista en Comunicación Estratégica necesita
del diagnostico y programa interno que prepara
el experto en desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional trabaja en el
interior de la organización, en su estructura gené-
tica, en su identidad. A este le compete la defini-
ción y formalización de aquellos valores y objeti-
vos que le dan sentido de cuerpo y proyección a
una organización.
2
4. El lobby es la representación privada y
transparente de una organización ante un ente
regulador o autoridad, con el fin de informarle
acerca de un determinado tema y persuadirle a
favor de determinada decisión. El blanco de es-
ta práctica son personas especificas que partici-
pan en ciertas decisiones, utilizando herramien-
tas privadas como minutas, cartas, reuniones,
conversaciones uno a uno, etc.
La Comunicación Estratégica, que en
ocasiones utiliza el lobby, tiene como foco la opi-
nión pública en general o ciertas audiencias
mas segmentadas, pero siempre relativamente
masivas. Sus herramientas son de carácter públi-
co, para llevar con los mensajes a grupos am-
plios.
Las relaciones públicas son la parte ope-
rativa de la Comunicación Estratégica. Ellas se
identifican con actividades al servicio de la alta
dirección de las organizaciones: regalos corpora-
tivos, recepciones, fiestas, protocolo y otras fun-
ciones similares.
La Comunicación Estratégica tiene como
tarea definir los objetivos que las acciones de
las relaciones públicas persiguen, y cómo se in-
tegran en una estrategia más global. Evidente-
mente, la primera necesita de las herramientas
operativas de la segunda, y ésta de la planifica-
ción de la primera.
La comunicación corporativa y la comuni-
cación estratégica solo se diferencian en el pla-
no semántico, por lo que es necesario escudri-
ñar en el significado de estas palabras.
Una conducta “corporativa” tiene en
cuenta el estado actual de una organización;
una conducta “estratégica” denota una mirada
al futuro.
Otro aspecto importante entre estas dos
palabras es que la primera encierra en su defini-
ción al experto en comunicación dentro la organi-
zación, mientras que, la segunda le confiere cier-
ta autonomía, la que necesita el consultor exter-
no.
Los autores comentan acerca de una “ley
de diferenciación”. De esta ley se infiere que to-
das estas disciplinas tienen su aplicación parti-
cular e igualmente relevante, y que ninguna es
más importante que la otra. Además, pueden ne-
cesitarse mutuamente para lograr una buena co-
municación integral.
3
5. Una de las características más útiles e importantes del marke-
ting consiste en poder planificar, con bastante garantía de éxi-
to, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las res-
puestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya he-
mos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y
evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa depen-
derá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y anti-
cipación a estos cambios.
Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de
qué forma los cambios futuros que experimentará el mercado
afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más
adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio.
Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesida-
des actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos ni-
chos de mercado, identificar segmentos de mercado potencia-
les, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la
empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de
actuación u hoja de ruta que consiga los objetivos buscados.
En este sentido y motivado porque las compañías actualmente
CONCEPTO DE
MARKETING
ESTRATEGICO,
(DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA)
4
6. se mueven en un mercado altamente competiti-
vo se requiere, por tanto, del análisis continuo
de las diferentes variables del DAFO, no solo de
nuestra empresa sino también de la competen-
cia en el mercado. En este contexto las empre-
sas en función de sus recursos y capacidades
deberán formular las correspondientes estrate-
gias de marketing que les permitan adaptarse a
dicho entorno y adquirir ventaja a la competen-
cia aportando valores diferenciales.
Así pues, el marketing estratégico es indispensa-
ble para que la empresa pueda, no solo sobrevi-
vir, sino posicionarse en un lugar destacado en
la mente de los consumidores.
Pero la realidad creemos que nos indica lo con-
trario, ya que el sentido común parece no abun-
dar en grandes dosis en el mundo de los nego-
cios, por ello no nos debe extrañar que tan solo
el 25 % de los planes estratégicos aportados por
las empresas son los que se llevan a buen térmi-
no.
Responder con éxito al interrogante, «¿dispone-
mos de una estrategia de marketing?», parece
ser que es difícil, ya que independientemente de
que no todas las empresas se lo plantean, tiene
el inconveniente de su puesta en práctica. Por
ello, una de las mayores preocupaciones de los
estrategas corporativos es encontrar el camino
más rápido y seguro hacia la creación de valor,
entendido no solo como un resultado que benefi-
cie a los accionistas de la compañía, sino como
algo capaz de satisfacer y fidelizar a los diferen-
tes stakeholders del mercado.
Pensemos que se sigue actuando con mentali-
dad del corto plazo y pensar solo en corto es
asegurarse el fracaso a largo. El éxito viene
cuando obtenemos un balance positivo entre los
éxitos y fracasos. El prestigio se labra por los
aciertos y por el saber hacer en las situaciones
inciertas, donde el marketing inteligente tiene
que decir mucho en los retos que se están plan-
teando en la etapa actual.
La dirección estratégica
Las compañías de hoy en día se enfrentan más
que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no solo del entorno, sino también socia-
les, medios tecnológicos, nuevas regularizacio-
nes y legislaciones, recursos de capital... Es ne-
cesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbi-
to empresarial para poder adaptarse a este cam-
biante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que po-
demos definirla como el arte y la ciencia de po-
ner en práctica y desarrollar todos los potencia-
les de una empresa, que le aseguren una super-
vivencia a largo plazo y a ser posible beneficio-
sa.
Es importante recordar que la estrategia tiene
que ir siempre de la mano de la innovación y la
creación de valor añadido. En 1984 cuando creé
como máximo ejecutivo, junto a un grupo de
grandes profesionales, Visionlab, no estábamos
creando una óptica más, sino que estábamos
aportando un valor añadido a lo que existía en
ese momento, «sus gafas en una hora».
Cualquier empresa que desee tener éxito y bus-
que beneficios debe someterse a un sistema for-
mal de dirección estratégica, es decir, seleccio-
nar y definir perfectamente sus valores dentro de
la cadena de valor de la compañía que la hará
destacar frente a la competencia.
La dirección estratégica puede ser dividida en
tres fases:
5
7. 1. !Definición de objetivos estratégicos:
◦ Definir la filosofía y misión de la empresa
o unidad de negocio.
◦ Establecer objetivos a corto y largo plazo
para lograr la misión de la empresa, que define
las actividades de negocios presentes y futuras
de una organización.
2. Planificación estratégica:
◦ Formular diversas estrategias posibles y
elegir la que será más adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misión de la em-
presa.
◦ Desarrollar una estructura organizativa
para conseguir la estrategia.
3. Implementación estratégica:
◦ Asegurar las actividades necesarias para
lograr que la estrategia se cumpla con efectivi-
dad.
◦ Controlar la eficacia de la estrategia para
conseguir los objetivos de la organización.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión
empresarial, tuvo un importante protagonismo a
partir de 1980, sus orígenes se fijan en el térmi-
no griego stratego que significa «general» en el
sentido de mando militar. También fueron gran-
des estrategas militares los chinos, principalmen-
te encabezados por el gran Sun Tzu, que marca
los importantes pilares sobre los que se asienta
gran parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica re-
quiere una planificación, un proceso continuo de
toma de decisiones, decidiendo por adelantado
qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y
quién lo va a hacer.
F u e n t e d e i n f o r m a c i ó n :
http://www.marketing-xxi.com/concepto-de-marketing-estrategico-15.htm
6
8. Existen una serie de pasos para la creación y puesta en práctica
de un plan de promoción y comunicación integrada eficaz,
Kotler (2006) recomienda la consecución de las siguientes fa-
ses:
• Identificación del Público Objetivo: Se debe tener una idea cla-
ra del público objetivo al cual se va a dirigir, ya sean potenciales,
leales, decisores, compradores, o influenciadores, pues éste in-
fluirá en las decisiones del emisor sobre qué decir, cómo, cuá-
ndo, dónde y quién lo va a decir.
• Definición de los Objetivos de Comunicación: Sabemos que la
meta es la compra final del producto pero ello es resultado de un
largo proceso de decisión del consumidor, por lo cual la empre-
sa deberá determinar en que etapa se encuentra su target. El pu-
FASES DE LA
COMUNICACIÓN
DE MARKETING
7
9. ́blico puede encontrarse en cualquier fase de
predisposición a la compra “conciencia, conoci-
miento, interés, preferencia, convicción y com-
pra”.
• Diseños de Mensaje: Conociendo la conducta
del consumidor, se elaboran los mensajes to-
mando en cuenta el “Modelo AIDA, mensajes
que capten la Atención del consumidor, man-
tenga su Interés, despierte el Deseo de com-
pra del mismo y le anime a llegar a la Acción”
Al momento de la creación del mensaje la com-
pañía debe considerar qué decir y cómo decirlo:
− Contenido del Mensaje: Para la creación
del contenido de mensaje se deben tomar en
cuenta dos tipos de argumentos, los racionales
y emocionales. Los primeros relacionados a los
beneficios concretos y a las necesidades perso-
nales del público objetivo. Los segundos carac-
terizados por tocar emociones negativas o positi-
vas que puedan motivar la compra.
− Estructura del Mensaje: La empresa de-
be considerar tres aspectos en la estructura de
sus mensajes. Decidir si emitir su conclusión o
dejar que el consumidor lo haga; presentar un
enfoque unilateral o bilateral y por último expo-
ner los argumentos o el argumento más contun-
dente al principio o al final de la comunicación.
− Formato del Mensaje: Para diseñar una
comunicación de marketing eficaz se necesita
recurrir a aspectos como el color, texto, pala-
bras, titulares, voces, tamaños, posición, ilustra-
ciones, expresiones, lenguaje corporal; que lla-
men la atención, que sean distintivos, estos de-
pendiendo del medio donde se emita el mensa-
je.
• Elección del Canal de Comunicación: La em-
presa deberá elegir entre dos tipos de canales
fundamentales, que se clasifican en:
− Canales de Comunicación Personal: Es
una interacción comunicacional entre dos o más
personas que se caracterizan por una retroali-
mentación directa y personal. Dentro de los ca-
nales de comunicación personal existen medios
que la empresa no controla directamente, ejem-
plo de estos son el canal de influencia Boca a
Boca, que consiste en declaraciones positivas o
negativas sobre un producto entre el público ob-
jetivo y demás miembros del mercado. Otro de
estos medios es el Buz Marketing que busca
“crear líderes de opinión y conseguir que éstos
difundan información sobre un producto o servi-
cio a los demás miembros de su comunidad”.
− Canales de Comunicación NO personal:
Aquí se encuentran aquellos canales que no es-
tablecen una interacción o una retroalimentación
personal directa. Como lo son los principales me-
dios de comunicación tradicional, ambientes y
eventos.
• Elección de las Fuentes del Mensaje: Las fuen-
tes dentro de la emisión de los mensajes es de
vital importancia pues le otorga credibilidad, pu-
diendo afectar negativa o positivamente en el im-
pacto del receptor, haciéndolo convincente o
perjudicial para la imagen de la marca.
• Información de Retroalimentación: La retroali-
mentación en éste proceso busca evaluar su
efecto y el comportamiento que ha provocado el
mensaje en los consumidores, antes y después
de la comunicación.
8
10. Comprende los siguientes pasos:
1.- El proceso de investigación de las comunicaciones internas y
externas, lo cual se ejercita sobre las variables antes detalladas.
En lo referente al Endomarketing, se adiciona lo referido al estu-
dio de los planes, ello alcanza a la misión, visión, objetivos, estra-
tegias, políticas y procedimientos ya que ellos marcan el rumbo
y a su vez viabilizan el accionar de las diversas actividades.
2.- El análisis del comportamiento de las variables traducidas en
campañas o en actividades, en lo que compete al Endomarke-
ting y Exomarketing. Éste paso es crucial dentro del proceso,
pues exige al analista tener una visión objetiva de los hechos
acaecidos, para evitar sesgar el significado de los desempeños
observados. La diligencia en el análisis es uno de los pasos que
más tiempo demanda, ello dependerá de la magnitud de la em-
presa, en la presteza y la calidad del desempeño administrativo
EL PLAN DE
MARKETING
COMUNICACION
AL
9
11. de los responsables encargados en la organiza-
ción para la realización de los planes.
3.- La fase del diagnóstico; se realiza inicialmen-
te separando lo interno de lo externo, arrojando
diagnósticos para cada caso, a partir de ellos se
inicia el Endomarketing y el Exomarketing. Resul-
tante de ellos se consolidarán en un solo diag-
nóstico, el cual a futuro dará pie al Plan Comuni-
cacional. En ésta fase el comunicador aplicará
toda su experiencia para emitir un dictamen
exacto y a su vez ajustado a la realidad de la em-
presa.
4.- La elaboración del FODA; con el diagnóstico
obtenido en la fase anterior, el comunicador de-
terminará con justeza: las fortalezas y debilida-
des provenientes del Endomarketing, e igualmen-
te las oportunidades y amenazas detectadas en
el Exomarketing. Para la estructuración del FO-
DA, se ha de tener una visión a futuro para que
se puedan intercalar o polarizar variables o he-
chos que a futuro vayan a producirse, las cuales
se irán a incorporar en el lapso en el cual se im-
plemente el Plan de Marketing Comunicacional.
5.- El Marketing Comunicacional; se encargará
de explicitar todas las acciones comunicaciona-
les a realizarse en la implementación del Plan de
Marketing Comunicacional. Mediante estas ac-
ciones se explotarán las fortalezas, se anularán
las debilidades, se aprovecharán las oportunida-
des y se buscará al máximo disminuir las amena-
zas.
6.- El Plan de Marketing Comunicacional; es el
detalle pormenorizado de todas las acciones co-
municacionales a ejecutarse en el tiempo, preci-
sando cada acción o actividad especificando su
característica e indicando cuándo y el plazo en
que se llevarán a cabo; a su vez se señalarán
los responsables encargados de su ejecución.
10
12. Se entiende como la guía de orientación para las acciones. Es la
mejor forma de llevar a cabo los objetivos planteados, el estilo
que el planificador arma para entender las proposiciones esta-
blecidas.
• Selección de estrategias
Son los planes generales de acción en virtud de los cuales una
empresa trata de alcanzar las metas y objetivos para cumplir su
misión. Se define estrategia para todos los departamentos de la
compañía producto o cartera de productos en función de si es
una pequeña, mediana o gran empresa. Stanton (1996)
ADOPCIÓN DE
ESTRATEGIAS
11
13. • Formas Alternativas de Acción
Son aquellas salidas que se plantean, para pre-
ver en ocasiones que se den casos inespera-
dos.
• Establecimientos de Acciones Necesarias
Es la delimitación de tareas, con orden lógico pa-
ra cumplir como fin último los objetivos antes
planteados.
• Definición de Recursos
Este planteamiento envuelve, básicamente, tres
tipos de recursos: Materiales, Humanos y Finan-
cieros. Es necesario hacer una revisión adecua-
da de las cantidades para pronosticar un mejor
análisis. Todos deben ser planeados con crite-
rios específicos. Tradicionalmente la preocupa-
ción apunta a los recursos financieros y materia-
les pero las organizaciones están conscientes
de que es preciso valorizar y comprender la im-
portancia en la gestión de las personas para la
consecución de los objetivos globales.
• Técnicas de Control
Son los instrumentos que permiten verificar y co-
rregir los posibles desvíos en tiempo útil.
• Ejecución de la Planificación
Es el momento en el cual se coloca en practica
el Plan Estratégico, efectuando las acciones que
fueron delimitadas en la planificación.
• Evaluación de Resultados
Puestas en practica las principales etapas del
plan; se menciona la ultima fase de la planifica-
ción, la cual debe acompañar a todo el proceso.
Por medio de la validación de cada paso es posi-
ble comparar los resultados obtenidos cómo fue
planeado y organizado, a partir de parámetros e
indicadores previamente establecidos.
12
