1.  PROYECTOS
 Gonzalo Remache
MSc.
 Elizabeth Tomalá R.
 Séptimo Nivel
 Salinas

2. La estrategia se puede definir como La dirección
y el enlace de una organización a largo plazo, que
le permite conseguir ventajas a través de la
reconfiguración de sus recursos en un entorno
cambiante, a fin de hacer frente a las
necesidades de mercados y satisfacer las
expectativas de los grupos de interés.

3. 
 En los emprendimientos sociales de
empresas y de OSC, la estrategia debe servir para
garantizar en la posibilidad de satisfacer
necesidades sociales o de llevar a cabo
transformaciones sociales, al mismo tiempo que
garantiza la viabilidad de emprendimiento u
organización.

4.  El objetivo de los
emprendimientos
sociales es garantizar
la creación de valor
social y económico.
 Los objetivos , planes
metas y políticas en
su conjunto
establecen que es
lo quiere ser la
organización.

5. Capacidad Legitimidad y apoyo
Operacional ajuste con el entorno
Dimensión estratégica definición del alcance del
Ventaja competitiva foco estratégico
Triángulo
estratégico

6. Las empresas tratan de aproximarse a la creación
de valor social desde la creación de valor
económico. Uno de los desafíos que con frecuencia
enfrentan las empresas es que la orientación y
alcance de la iniciativas sociales , no siempre están
relacionadas con la misión de la organización.

7.  Son los
emprendimientos
sociales algo más que un
conjunto de acciones
reactivas o programas
sueltos, son parte
integrante de la
estrategia corporativa.
 Elementos claros para
lograr mayor entre las
iniciativas sociales y la
misión de la empresa son
en primer lugar : el
liderazgo y la viabilidad de
los resultados iniciales.
 Las entidades exitosas
logran una coherencia
entre su estrategia y su
entorno, para ello uno de
los elementos claves es
hacer posible el
financiamiento.

8.  El tipo de estrategia y su grado de elaboración
tanto en las empresas como en las OSC, están
relacionadas no sólo con la misión, sino también
con los valores de la entidad, es decir con las
creencias y preferencias compartidas que guían,
motivan y dan identidad a las organizaciones.

9.  En primer lugar, las empresas y las OSC
comparten la idea de que una parte importante
de su estrategia no sólo consiste en prestar
atención a clientes y donantes, sino a un público
más amplio que constituye el entorno que
legitima su actividad.
 En segundo lugar, las organizaciones también
encuentran una fuente muy importante en la
coherencia que muestran en su misión.

10.  A una organización le es más fácil conseguir apoyo
y ganarse la legitimidad de su entorno si tiene bien
definido su foco estratégico. Es decir si los diversos
implicados internos y externos les resulta fácil
reconocer en que se centra la organización y cual
es el alcance de los emprendimientos sociales.

11.  Al haber decidido una estrategia, la organización puede concentrarse
en construir capacidades operacionales básicas para conseguir
realmente una ventaja competitiva.
 La estrategia afecta a la orientación a largo plazo y para ello es
necesario planificar.
 Según el modelo clásico de la planificación, se analiza el entorno , se
evalúan las diferentes líneas de actuación y se implementa la más
apropiada, la cual incluye la generación de políticas, la identificación de
aspectos claves , las toma de decisiones, la implementación y la
evaluación.

12. Los emprendimientos sociales no siempre nacen a
partir de una situación crítica y una demanda
social puntual; pero cuando lo hacen emerge y se
construye una estrategia y después vendrá la
planificación.

13.  Ajuste al entorno
 Misión
 +
 valores
Planificación
+
Descontinuidades
Ventaja
Competitiva

14.  Hay fuerzas exógenas que hay que estar atentos como: crisis
y cambios en el entorno que pueden hacer variar la
estrategia.
 Es positivo involucrar a los beneficiarios en el análisis y
solución de problemas.
 La creación de una ventaja competitiva sostenible, es un
elemento importante en la estrategia de los
emprendimientos sociales y en el reforzamiento de su
capacidad operativa.