UTE_La estrategia en los emprendimientos sociales. La cultura organizacional en los emprendimientos sociales.

2. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA
CARRERA LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION
TRABAJO DE PROYECTOS
UTE_LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES.
_LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES
TUTOR: DR. GONZALO REMACHE
ESTUDIANTE: CARLOS CUENCA MACAS
NIVEL: 7
MACHALA 2 DE MAYO DE 2013

3. La estrategia en los
emprendimientos sociales
 Establece una dirección, indica el camino que se ha de
seguir y sirve de guía, también ayuda a la organización a
saber donde esta respecto de donde se había propuesto
ir.
 Las estrategias son la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo, que le permite conseguir
ventajas a través de la reconfiguración de sus recursos
en un entorno cambiante, a fin de hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las
expectativas de los grupos de interés.

5.  En los emprendimientos sociales de empresas y de
OSC, la estrategia sirve para garantizar las posibilidades
de satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo
transformaciones sociales al mismo tiempo que
garantizar la viabilidad del emprendimiento u
organización.
 El objetivo de la estrategia para los emprendimientos
sociales es garantizar la creación de valor social y de valor
económico, esto puede significar la sostenibilidad
financiera, y otras, el refuerzo de la competitividad.
 Para identificar que elementos del proceso estratégico
contribuyen al mayor desempeño de los emprendimientos
sociales, se utiliza el triangulo estratégico el cual sirve
para analizar los emprendimientos sociales, puesto que
enfatiza la importancia de definir correctamente el valor
que cada organización quiere producir.

6. Triangulo estratégico

7. * La adaptación del triangulo estratégico para los
emprendimientos sociales de empresas y OSC, ayuda a
reforzar una de las ideas centrales como la alineación de la
creación de valor social con la creación de valor económico
*Proposición de valor, misión y valores
Una organización tiene una estrategia coherente en la medida en que
sus políticas y planes de acción están bien integrados con la misión
de la organización y con los valores fundamentales de la
misma, tanto la bibliografía de gestión empresarial como la de
gestión no lucrativa, la coherencia entre la misión, valores y
estrategia es fundamental.
La proposición de valor debe anunciar a quien sirve el
emprendimiento y como se lo sirve lo que determinara la estrategia
de la iniciativa, si la misión y la estrategia no están alineados con las
competencias o fortalezas de la organización , se dispersan los
esfuerzos y se ve reducida la eficiencia y eficacia de la acción.

8. Empresas
La búsqueda de coherencia
entre misión, valores y
estrategia.
La misión de las empresas es el
norte que guía la estrategia
corporativa. A la hora de
pensar en la misión y la
estrategia es relevante
considerar los valores implícitos
en la acción social y su
coherencia con los valores de
la organización.
Elementos clave para lograr
mayor coherencia entre las
iniciativas sociales y la misión
de la empresa son el liderazgo
y las visibilidades de los
resultados iniciales.

9. OSC, el desafío de preservar
coherencia y lograr alineación
La razón de ser de las OSC no es generar dinero
y, por ende a veces su organización no
presenta especiales fortalezas, es por esto que
se ven continuamente en la necesidad de
formular estrategias en las que deben equilibrar
dos imperativos: realizar transformaciones
sociales y sobrevivir como organización.
Uno de los desafíos de los lideres de las OSC, es
como sobrevivir como organización en un
entorno cambiante sin perder su misión.

10. Valores, la base de la organización
El tipo de estrategia y su grado de elaboración tanto en las
empresas como en las OSC, están relacionados no solo con
la misión sino también con los valores de la entidad: es
decir con las creencias y preferencias compartidas, que
guían motivan y dan identidad a las organizaciones.
A la mayoría de los emprendimientos sociales se les
encuentra la sensibilidad por la injusticia
social, preocupación por los mas desfavorecidos, por el
medio ambiente y por las futuras generaciones.

11. LEGITIMIDAD Y APOYO
Las empresas y las OSC comparten la idea de
que una parte importante de su estrategia no solo
consiste en prestar atención a clientes y
donantes, sino también a un publico mas amplio
que constituye el entorno que legitima su
actividad. En las empresas este entorno
comprende las comunidades donde opera la
compañía, sus proveedores, sus empleados y
sus clientes y en las OSC, incluyen
empresas, otras OSC y las comunidades.

12. La búsqueda de
legitimidad en el
entorno
La legitimidad es un aspecto
importante de los
emprendimientos sociales de
empresas y OSC. En los
emprendimientos sociales el
alineamiento con el entorno
tanto de los grandes procesos
como del contexto mas
inmediato contribuye al éxito del
emprendimiento puesto que es la
manera de conocer los diferentes
puntos de vista, necesidades y
contribuciones posibles de los
diferentes grupos de interés.
El foco estratégico
como vía de apoyo
Una organización puede
conseguir apoyo y ganarse la
legitimidad de su entorno si
tiene bien definido su foco
estratégico, es decir si los
implicados internos y
externos les resulta fácil
reconocer en que se centra la
organización y cual es el
alcance de los
emprendimientos
sociales, por el contrario
puede acarrear problemas de
legitimidad.

13. La creación de capacidad
operacional
La dimensión estratégica de la
capacidad operacional
Ayuda a las organizaciones a descartar o dejar de
lado algunas opciones. Al decidir una estrategia
la organización puede concentrarse en construir
sus capacidades operacionales básicas para
conseguir una ventaja competitiva.
La inversión en la comunidad entra a formar
parte de la misión misma de la empresa, es
importante tener capacidad operacional para dar
respuesta a las necesidades de la estrategia, sea
del tipo que sea.
Según el modelo de la
planificación, se analiza el
entorno, se evalúan las
diferentes líneas de actuación
y se implementa la mas
apropiada, lo cual incluye la
generación de políticas, la
identificación de aspectos
clave, la toma de decisiones, la
implementación y la
evaluación.

14. Discontinuidades estratégicas

15. Para tener un impacto social
mayor y garantizar la
viabilidad de la actividad, no
se debe quedar simplemente
en la reacción a eventos
fortuitos. Es positivo intentar
construir una planificación
estratégica, sin dejar de estar
abierto a la aparición de
emergencias y a la revisión de
la planificación.
Una de las fortalezas de los
emprendimientos sociales mas
exitosos suele ser su habilidad
de complementar su
capacidad de planificar y su
capacidad de soportar
discontinuidades y crear
capacidad operacional
estratégica,

16. La ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas
diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios de los
productos o servicios, motivación de los empleados o
voluntarios, reputación y visibilidad, relación estrecha
con proveedores, buenas relaciones con el entorno
social y político, etc., esto permite reforzar la capacidad
operacional y crear mas valor social y económico.
Los emprendimientos sociales de las empresas tienen
una función estratégica importante; fortalecer sus
relaciones con diferentes grupos de interés y así
conseguir ventaja competitiva.
En las empresas los programas sociales pueden ser
fuente de ventaja competitiva, situando a la entidad en
el imaginario colectivo como empresa socialmente
responsable.

17. La ventaja competitiva que proporcionan los
emprendimientos sociales a las empresas consiste en
reforzar su relación con los distintos grupos de interés
sean proveedores, empleados, clientes, opinión
publica en general o comunidades locales. Esta
ventaja aumenta la capacidad operacional de las
empresas para fomentar su proposición de valor.
Para las OSC las fuentes de ventaja
competitiva consisten en formas de conseguir
mas independencia en lo que respecta al
financiamiento, las OSC acaban compitiendo
por una cantidad mas o menos constante de
fondos, por un numero finito de posibles
voluntarios y por la captación de la atención
de la sociedad ante una problemática social.

18. Lecciones para los
emprendedores sociales.
El emprendimiento debe ajustarse al entorno inmediato de
donde recibe su legitimidad y apoyo, y crear ventaja
competitiva, lo que refuerza la capacidad operativa de la
organización, el papel de la estrategia es el de alinear y
dar coherencia a los emprendimientos sociales con el
conjunto de la organización.

19. Lecciones
• Debe haber coherencia
entre la misión de la
organización y la
estrategia, y alineación
entre el foco estratégico y
las capacidades
organizacionales a fin de
aumentar las posibilidades
de éxito de un
emprendimiento social.
• La misión envía señales a
toda la organización y su
entorno sobre cuan
determinante es lo social
para el modelo de negocio.
• Un factor critico en las OSC es
que estas corren el riesgo de que
su supervivencia económica las
lleve a desdibujar su foco
estratégico. Algunas empresas
han prosperado al realizar
cambios de la misión para lograr
congruencias con los cambios del
entorno. Pero la clave del éxito ha
sido que este proceso ha
mantenido una reflexión social
sobre la razón social que justifica
su existencia, una fidelidad a los
valores de base compartidos por
la organización.

20.  Una visión a largo plazo
sobre lo que se quiere
lograr con el
emprendimiento social
permite realizarlo con
mayor éxito.
 La planificación
estratégica refleja la
presencia de una visión de
largo plazo, pero que una
organización se rija por
una planificación
estratégica no debe
cerrarla a la posibilidad de
asumir en, ciertos
momentos, una estrategia
emergente.
 Es positivo involucrar a los
beneficiarios en el análisis
y la solución de los
problemas sociales.
 La creación de una ventaja
competitiva sostenible es
un elemento importante
en la estrategia de los
emprendimientos sociales
y en el reforzamiento de su
capacidad operativa.
 Definir bien el alcance del
emprendimiento social
para no diversificarse
demasiado.

21. Estrategia y emprendimiento
social

22. La cultura
organizacional en
los
emprendimientos
sociales

24. Definición
 Conjunto de valores aprendidos que pueden tomar
forma en una organización mediante practicas
interpretadas a través de reglas y normas de conducta.
 Conjunto de “patrones de conducta y desempeño”
manifestados en diferentes dimensiones de las
organizaciones estudiadas, que son desarrollados por sus
miembros como forma de hacer frente a problemas de
adaptación externa e integración interna, y que
funcionan lo suficientemente bien como para ser
considerados válidos y enseñados a nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y actuar en
tales situaciones.
 Consta de actitudes, percepciones, valores y creencias
que deben necesariamente darse de forma diferente en
diferentes contextos.

25. Fundamentos conceptuales para el
análisis de la cultura de
las organizaciones
se fundamenta en el abordaje con textualista,
que ha sido empleado con frecuencia en
diagnósticos de patrones culturales de las
organizaciones complejas, principalmente
aquellos cuyo objetivo es subsidiar la
redefinición de estrategias y de los modelos de
gestión, y apoyar la introducción de
innovaciones técnicas, tecnológicas y
administrativas.

26. Modelo metodológico:
niveles y dimensiones de la cultura
organizacional

27. Dimensiones culturales más influyentes
en
los emprendimientos sociales
En emprendimientos sociales conducidos por empresas, el
principal impulso generador proviene del medio externo, y es el
factor determinante para que el gestor tome la decisión de
emprender una iniciativa con finalidades sociales.
Los emprendimientos sociales conducidos por OSC tienen su
origen preponderantemente relacionado con valores de carácter
religioso, filosófico, político e ideológico, los cuales presentan
fuerte conexión con la causa social que es objeto de la acción
emprendedora.
En los dos tipos de emprendimientos, las características de la
sociedad en su sentido más amplio y aun de la cultura nacional
influyen en la formación y consolidación de los patrones
culturales específicos de la organización.

28. Principales dimensiones de la cultura
organizacional
en los emprendimientos sociales

29. Fases de aprendizaje
organizacional
Reacción y adecuación a presiones externas y a la legislación y
normas de gestión ambiental y social.
 Conocimiento más profundo de los grupos de interés en lo que
se refiere a sus derechos y a los problemas que los afectan.
 Desarrollo de la percepción de los problemas y carencias
sociales por parte de la administración y del cuerpo de
colaboradores de la empresa; y estímulo a su compromiso con
acciones sociales.
 Toma de conciencia de la sinergia existente entre las estrategias
de actuación social y las de actuación empresarial, y de las
contradicciones que pueden encontrarse en los sistemas de
gestión.

30. La influencia de los patrones
culturales
presentes en los procesos de gestión
 Los procesos de gestión de los emprendimientos
sociales pueden ser institucionalizados a través
de la creación de fundaciones/ institutos o de la
estructuración organizacional interna que se lleva
a cabo, en estos emprendimientos se debe
estimular el nacimiento de una cultura
organizacional dedicada a la constante
interacción con el ambiente externo, que
reconozca sus principales características y
promueva el alineamiento entre los métodos de
gestión y las demandas y expectativas.

32. La influencia de los patrones culturales
provenientes
del ejercicio del liderazgo
 Los patrones culturales observados en el ejercicio del
liderazgo de emprendimientos sociales conducidos por
empresas se caracterizan por la delegación de
responsabilidades y atribuciones, a pesar de que, en
algunos casos, todavía preservan la significativa
influencia del líder fundador, esos tipos de
emprendimientos sociales son conducidos por gestores
de nivel medio en la jerarquía de las empresas, se
caracterizan por el énfasis que se pone en el uso de
métodos administrativos de
planificación, implementación y control en la gestión.

33. La influencia de los patrones culturales
preponderantes
en los sistemas de comunicación
 Los patrones culturales asociados a la delegación de
atribuciones y responsabilidades se relacionan con la
forma en que se conciben y gestionan los sistemas de
comunicación de la empresa. Cuando los preceptos de
la responsabilidad social son aprehendidos por la cultura
de la empresa, ellos comienzan a emerger con más
frecuencia en los sistemas de comunicación interna y
externa, pues pasan a constituir elementos distintivos de
la identidad de la organización. Este proceso da
prioridad al desarrollo de comunicación interna, en
detrimento del perfeccionamiento de la comunicación
externa.

36. La influencia de los patrones culturales
prevalecientes
en los procesos de toma de decisiones
 La toma de decisiones en los emprendimientos sociales
conducidos por empresas presenta contradicciones en lo
que concierne a las tendencias de centralización y
descentralización de las decisiones. La centralización de
estas en un líder puede constituirse en la gran fuerza
motriz del emprendimiento social. La
descentralización, propicia una mayor aproximación de la
empresa a los desafíos de la acción social, y la hace más
permeable a las circunstancias condicionantes y variables
que influyen en los resultados de los proyectos y acciones
sociales, fortaleciendo y haciendo perenne el
emprendimiento.

37.  Los patrones culturales de dimensiones más
visibles están más estructurados en
emprendimientos sociales vinculados a
empresas. Eso no siempre se origina en
valores comunes y compartidos por los
miembros de las organizaciones, sino más
bien en un proceso de maduración y
aprendizaje organizacional, en el interior del
cual se va enraizando y consolidando un
conjunto de valores que darán sustentación a
las entidades a lo largo del tiempo.

38. Formas de transmisión de la
cultura

39. GRACIAS
FIN