El camino japonés de mantenimiento de excelencia

1. El Camino Japonés de Mantenimiento de Excelencia.
El libro electrónico que le indica cómo los japoneses destruyeron
mantenimiento!
Compilado después de una visita por Mike Sondalini
(www.feedforward.com.au) para la planta de fabricación de un proceso de
Clase Mundial japonesa química del fabricante en agosto de 2002.
Este libro es acerca de la forma japonesa de hacer la gestión de activos y
mantenimiento. Si usted piensa que ya tiene un buen sistema entonces
usted va a disfrutar de la lectura como comparas suyo y el suyo. Si usted
tiene un sistema deficiente por lo que recibirá una visión totalmente
diferente de lo grande que el mantenimiento se puede hacer.
En agosto de 2002, pasé una semana en Japón en la planta química del
fabricante de productos químicos de renombre internacional Sumitomo
Químicos. Si bien no les pregunté acerca de cómo hacen su mantenimiento.
Me dijeron acerca de su filosofía de mantenimiento. Quiero transmitir a
usted lo que aprendí en ese viaje por la forma japonesa de hacer
mantenimiento. Usted aprenderá acerca de una serie de diversos temas en
las próximas páginas.
Usted va a leer acerca de cómo esta compañía japonesa particular,
determina sus equipos y componentes criticidad. Usted aprenderá acerca de
una nueva manera, verdaderamente eficaz, de hacer un plan de
mantenimiento para el próximo año. Su aprenderán acerca de la condición
seguimiento de la manera japonesa. Los japoneses son grandes
investigadores de mantenimiento y usted quedará impresionado cuando se
aprende cómo se hacen los análisis de su fracaso. También cubriremos su
psicología de mantenimiento - la forma en que piensan sobre el
mantenimiento y cómo se ven en ello. Usted será asombrado en su modo de
pensar.
El informe se divide en tres grandes apartados. Mantenimiento Planificación
muestra los métodos utilizados por la empresa química japonesa para llegar
a sus actividades laborales diarias. Mantenimiento de aplicación explica los
métodos utilizados para llegar a los que se requieren actividades. La
GUERRA Mantenimiento explica la mentalidad de los japoneses
involucrados en la operación y mantenimiento de plantas y equipos.

2. Se adopta un método sistemático de mejora de la fiabilidad del equipo. Se
basa en la bien probada de gestión de calidad "Plan - Do - Check - Acción
'enfoque de auto-mejora.
Consulta entre Producción y departamentos de mantenimiento produce el
Mantenimiento Prevención de más de 10 años) PM-10 el plan del equipo de
producción que investigar para mejorar. Los problemas operativos son
examinados y analizados y luego los planes correctivos se ponen en su lugar.
El trabajo de mejora se ha diseñado, organizado y programado. La mejora
puede ser una salida de diseño, un cambio de proceso o de un cambio de
procedimiento simple. La mejora continua es la forma habitual de pensar y
de vivir en esta empresa japonesa.
Una vez que el cambio está en su lugar, se evaluó de nuevo en contra de los
objetivos previstos en un principio. Si el problema original no se ha resuelto
satisfactoriamente el problema es revisado de nuevo. El plan para el futuro
trabajo de mejora se ajusta si es necesario seguir avanzando en el problema.
El método mejora continua es seguido hasta que los problemas de los
equipos se consideran lo suficientemente poco importante para ser dejado
fuera el plan de PM-10
Monitoreo de condición el Camino japonés
Los japoneses utilizan cinco sentidos físicos de su operador de la planta
junto con los métodos de ensayos no destructivos y la tecnología modernas
para acondicionar un seguimiento de su equipo. Ellos maximizan el uso de
mantenimiento no intrusivo.
La tabla muestra los tipos de tecnología basada en la condición de monitoreo
utilizados, donde fueron utilizados y lo que se utiliza para detectar. La
atención se centró en la detección de anomalías antes de que ocurriera el
fracaso. Este fue el tema de los japoneses ejecutadas constantemente - la
prevención del fracaso! No querían paros inesperados. Ellos se han centrado
en la detección de variación de lo normal y eliminarlo de modo que pudieran
maximizar los resultados de funcionamiento del equipo y de producción.
Curiosamente, bombas de proceso no eran vibración-supervisado. Se pidió
a los ingenieros japoneses por qué se hizo ningún análisis de vibraciones en
las bombas. Dijeron que la alineación de precisión se hizo utilizando el
método indicador de cuadrante inverso doble y el tiempo que la alineación
era a la especificación y la tolerancia que no veo ninguna ventaja en la

3. vibración también el seguimiento de las bombas, ya que estarían
funcionando tan perfectamente cómo era posible.
Cuando una alineación de precisión se hizo y los operadores a cabo sus
controles e inspecciones sensoriales no había confianza en ser capaz de
detectar problemas en el equipo antes de la falla. Se utilizó el análisis de la
vibración sólo en equipos críticos y el equipo costoso. El resto de monitoreo
operativo era por los operadores.
Los japoneses hacen gran uso de sus operadores en hacer el mantenimiento
de su planta. Los operadores hacen tanto mantenimiento menor posible y
usan sus cinco sentidos para acondicionar un seguimiento de su planta.
Herramientas tecnológicas también se utilizan para la condición de monitor,
pero el operador se ve como la "primera línea" de defensa contra el fracaso.
Muchas inspecciones visuales de las piezas de desgaste se realiza para
establecer la vida útil de un elemento. La vida laboral es entonces conocido
y el plan de PM-10 se actualiza para incluir el cambio de salida antes de que
el elemento de la vida es hacia arriba.
El plan de mantenimiento a largo plazo era una recopilación de varias
fuentes. Estos incluyen las actividades de mejora de PM-10, el sistema de
gestión de mantenimiento computarizado (CMMS) las órdenes de trabajo de
mantenimiento preventivo y las decisiones de fallas en los equipos análisis
realizados después de fallas en los equipos.
El plan a largo plazo en cascada hacia abajo en el plan anual, que a su vez
se divide en el plan mensual. El trabajo planificado mensual se realizó y el
"-Hacer-Verificar-Plan de Acción 'proceso de auto-mejora se aplicó para
alimentar a la mejora de los métodos e ideas de nuevo en el plan a largo
plazo.
Esta diapositiva es un ejemplo del "plan de los diez años". Recuerdo que
visité en agosto de 2002 sin embargo, el plan de diez años comienza a partir
de 1994. El plan de diez años es menos de diez años en el futuro! Está a
sólo dos años en el futuro, sino que incluye los ocho años anteriores. Fue
un plan de diez años por el estilo que yo nunca había visto antes! ¿Por qué?
El plan de mantenimiento mis anfitriones japoneses me mostraron en agosto
de 2002 una lista de los equipos en una planta por número de etiqueta que

4. cubre el período de 1994 hasta 2003. También se enumeran las historias de
mantenimiento de problemas en una pieza del equipo durante los últimos
ocho años. Una breve nota que detalla el mes de ocurrencia y el fracaso se
hizo en la columna del año en que sucedió. Para este año, el 2002, y el
siguiente, 2003, la hoja de cálculo aparece lo que el mantenimiento y
modificaciones se va a hacer en el equipo.
Los diez y cinco años los planes que había visto siempre fueron diez y cinco
años en el futuro y nunca cubrieron el pasado. Entonces, ¿por qué lo
hicieron de esa manera - desde 1.994 hasta 2003? Nunca me dijeron sus
razones. Pero ahora, mientras escribo, ha quedado claro por qué vale la pena
hacerlo así. Lo que vi no fue un plan! Lo que vi fue una estrategia! Era una
estrategia para reducir las paradas de producción conocidos y centrar el
esfuerzo de mantenimiento.
¿Puedes ver cómo algo así iba a funcionar? Usted sabe lo que ha ido mal
con el equipo en los últimos ocho años, aparece en la lista justo en frente de
usted. Usted puede ver cómo eficaz las prácticas del pasado, métodos y
soluciones han sido. Desde que usted sabiamente puede decidir qué hacer
durante los próximos dos años para prevenir la recurrencia de los
problemas.
En lugar de escribir el 'cielo azul' habitual plan de mantenimiento de 5 o 10
años que nadie cree de todos modos, usted sólo va para los dos próximos
años creíbles. Usted escribe exactamente lo que realmente se puede hacer
en el futuro inmediato para reducir o prevenir los problemas reales.
El plan para los próximos dos años incluiría modificaciones propuestas,
reemplazos de equipos, nuevos planes de monitoreo de condiciones, etc.
Ahora que es una gran manera de hacer un plan de mantenimiento para el
próximo año! Sería una que es totalmente defendible y totalmente
justificable a la alta dirección, ya que está bien pensado, enraizada en
conseguir el mejor rendimiento por su dinero y en base a los requerimientos
de negocio importantes para continuar en funcionamiento.
Mi sugerencia para cubrir el período más allá de los próximos dos o tres
años (y sólo si es necesario en su empresa), es utilizar la hoja de cálculo
para hacer pronósticos. Proyecto por delante basa en lo que va a hacer en
los próximos dos a tres años para solucionar los problemas actuales. Si no
se va a solucionar los problemas entonces no asuma menos mantenimiento
en el futuro. Recuerde que un pronóstico no es un plan! Un pronóstico es
una sugerencia mejor conjetura, a menudo conocido como 'el cielo azul

5. soñando'. Un plan es un conjunto de pasos de acción que con el tiempo va
a producir un resultado deseado. Ellos son totalmente diferentes entre sí.
El plan «RTE año en realidad abarca ocho años en el pasado y dos años en
el futuro. Al hacerlo de esa manera permite que el efecto de los problemas
de los equipos históricos para ser puesto en perspectiva. Si las fallas se han
seguido produciendo su impacto en la operación puede ser visto y una
decisión se puede hacer para resolver el problema de alguna manera
adecuada.
Si las modificaciones y los cambios realizados en el pasado tuvieron éxito
entonces el problema se puede ver que ha desaparecido. Mediante la revisión
de la historia pasada y su impacto en la operación sería fácil justificar que
emite para transferir en el proceso de PM-10.
Una manera japonesa para decidir el equipo criticidad.
¿Cómo se decide qué nivel y tipo de mantenimiento a utilizar en un elemento
individual de la planta y sus subconjuntos? No todos los equipos es igual de
importante para su negocio. Algunos son críticos para la producción y sin
ellos el proceso se detiene. Otros son importantes y eventualmente afectar
la producción si no pueden ser devueltos al servicio en el tiempo. Mientras
que otros elementos de planta no son importantes en absoluto y pueden
fallar y no afectar la producción durante mucho tiempo.
Como mantenedor quieres saber qué equipo en su planta cae en cada una
de esas categorías para que pueda determinar su respuesta. Además quiere
saber qué subconjuntos de cada equipo son fundamentales para el
funcionamiento de la máquina.
A partir de esta información se puede decidir que ahorra para mantener en
el lugar y que salir de compras como externos. La criticidad equipo también
determina qué nivel de mantenimiento preventivo a utilizar, qué tipo y
cantidad de monitoreo de la condición de utilizar y qué tipo y cantidad de la
observación se requiere de los operadores. También puede utilizarlo para
justificar los sistemas de monitoreo en línea para proteger contra fallas
catastróficas.
El enfoque occidental de determinar la criticidad suele utilizar ya sea
Confiabilidad Mantenimiento Centrado o Mantenimiento basado en el riesgo
para determinar las consecuencias de la falta y luego abordar la respuesta
apropiada para evitar el fracaso. La empresa de fabricación química
japonesa visité tenía una nueva forma de determinar su criticidad equipo.
Basaron el equipo y componente crítico en el efecto multiplicador de un
fracaso y la gravedad de las consecuencias. Es la misma intención que el

6. mencionado anteriormente métodos, pero llegan a la calificación y la
respuesta a la misma en un rápido proceso único, de cuatro pasos.
Utilizaron un diagrama de flujo simple que la producción y el mantenimiento
trabajaron a través de juntas, equipo por equipo. Esas fallas que causaron
riesgos para la seguridad y el medio ambiente no se les permitió pasar y
cualquiera de las partes se realizaron como repuestos y cambiaron a cabo
antes de la falla o el elemento central fue puesto en un programa de
monitoreo de condición. Esas fallas que causaron la pérdida de producción
o calidad de afectados también fueron o bien no se les permite pasar o ponen
en un programa de monitoreo de condición. Y esas fallas que no importan
fueron tratados como una avería.
El diagrama de flujo dejó un solo llegan a una clasificación y una acción
correctiva para cada pieza de equipo y componente rápido. No hay necesidad
de pasar horas y días mirando modos de fallo y decidir qué hacer con ellos.
Si una pérdida por equipo o componente producido situaciones peligrosas,
o si la falla se detuvo la producción o calidad afectado, fue cambiado, ya sea
antes del final de su vida útil o que fue puesto en un programa de monitoreo.
La filosofía de mantenimiento para cada parte de la planta se pudo llegar a
un proceso de toma de cuatro pasos. Fue muy fácil de utilizar y para decidir
qué medidas tomar.
La SABC es la escala de calificación de criticidad. En el gráfico se observa
que el equipo obtiene calificación una 'S' cuando nunca se le permite fallar
debido a un grave peligro para la vida y el medio ambiente de un fracaso.
En partes de calificación de la "S" son reemplazados antes de que lleguen al
final de su vida laboral.
Una calificación "A" también requiere que las partes sean cambiados antes
del final de su vida laboral, sino que se debe a los problemas de producción
un fracaso causaría. Una calificación de "B" requiere monitoreo de
condición. Y calificación significaba mantenimiento desglose una 'C' era
aceptable. El gráfico SABC es a la vez una escala criticidad y una decisión
árbol estrategia de mantenimiento.
El gráfico de la criticidad-rating SABC también se utilizó para determinar
las partes críticas dentro de la máquina. La misma lógica de decisión se
aplicó a los componentes del equipo. A partir de ese proceso de revisión se
determinaron los repuestos críticos y una decisión tomada ya sea a
abastecerse ellos o para controlar su condición y buscar deterioro.

7. Las piezas que no debe fallar fueron cambiados en un ciclo basado en el
tiempo, piezas que llevaban a cabo impredecible fueron monitoreados y las
partes que no importan si fracasaban fueron traídos cuando rompieron.
Una vez que las clasificaciones de criticidad se determinan para cada
máquina y sus componentes, una hoja de cálculo se desarrolla lista la
estrategia de mantenimiento aplicable y las tareas de mantenimiento para
ser utilizado en el equipo.
La filosofía de mantenimiento completo, requisitos de repuestos, requisitos
de monitoreo de condición y frecuencia de mantenimiento preventivo para
cada elemento de la planta son todo lo que hay en una hoja para que todos
vean.
Con esta hoja de cálculo hecho primero, es un asunto fácil de transferir
todos los controles y verificaciones requeridas en un CMMS y generar
órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo para el cuidado de los
equipos.
Esta es mi parte favorita. Es por eso que es este e-libro titulado 'La GUERRA
Mantenimiento'. La mentalidad japonesa es que el mantenimiento es un
enemigo a ser derrotado! No se debe tolerar! Debe De destruida!
He guardado las palabras exactamente como mis anfitriones japoneses ellos
traducidos por mí. El Japonés-Inglés presta una cierta autenticidad. Refleja
exactamente cómo se ven las cosas!
JAPÓN EN GUERRA.
¡Es cierto! Los japoneses están en guerra con el mantenimiento. Aceptarán
sin defectos del equipo. Y creo que tienen razón en pensar en ella de esa
manera.
Cerca del final de la estancia de mi semana en Japón mis amables
anfitriones me pasaron este diagrama de flujo y el siguiente que completo
panorama de su proceso de eliminación de defectos. Sin pensarlo mucho me
los llevé y les agregué a la otra información que me habían dado durante mi
estancia. en las listas.
¡Y entonces me di cuenta! SÍ ... los japoneses estaban en guerra con
MANTENIMIENTO!...

8. A mi regreso a Australia hice una breve presentación a los gerentes en mi
compañía. Después de mostrarles las listas de éxitos del proceso de
eliminación de defectos de Japón, uno de ellos hizo un comentario
interesante. Dijo que habían seleccionado palabras bélicas mismas para su
uso en las listas de éxitos.
¡Y entonces me di cuenta! SÍ ... los japoneses estaban en guerra con
MANTENIMIENTO!
El ciclo de reducción Fracaso
Hay un ciclo de gestión sencilla que este fabricante química
japonesa utiliza para problemas de trampa y solucionarlos.
Se inició con el reconocimiento de un problema como un fracaso
de las discusiones en las reuniones diarias de la mañana de
producción y mantenimiento. Aquellos que se consideraron en la
necesidad de la erradicación se registraron en una hoja de
control. Se realizaron e informaron Investigaciones. Dónde
simples cambios en el programa de procedimiento o de
mantenimiento operativo resolverían el problema que se llevaron
a cabo mediante el proceso de planificación de PM-10.
Se registraron las prácticas de mantenimiento cambiado en el
proceso de PM-10 para que se produzca de forma automática
cuando se requiera en forma decidida por los resultados de la
investigación. Esto podría haber significado el mantenimiento
más preventivo, más monitoreo de condición o parte de reemplazo
al final de su vida.
Las fallas que requieren cambios de diseño están estrechamente
revisados para asegurar que los cambios serían en realidad
eliminar el problema de causa raíz y no introducir nuevos modos
de fallo.
Una vez que los fallos fueron eliminados que fueron retirados de
la hoja de control.
Ciclo de Gestión de Falla
Las fallas se clasifican como graves o faltas leves. Los fallos graves se tratan
por separado a las pequeñas fallas con mayor esfuerzo que puso en la
eliminación de los fallos graves del equipo mientras fallos leves se resuelven

9. preferentemente por los cambios de procedimiento.
¿Puede un cambio en el programa de mantenimiento de evitar el fracaso?
Por ejemplo se puede prevenir mediante el uso de monitorización de estado,
o mediante la aplicación de un mantenimiento más preventivo? ¿O es que
la causa raíz de la necesidad de ser re-diseñado y concebido a cabo?
Un grave defecto se pasa a un proceso de eliminación de defectos por
separado fuera del día a día las necesidades de mantenimiento. En este
proceso separado ingenieros se dedican a la resolución de la causa raíz del
problema. Su objetivo es la eliminación de fracaso y no simplemente la
reparación de los equipos.
La tasa de éxito por el cual se eliminan los fallos se mide y se tendió. Utilizan
una Medida Fracaso Tasa de ejecución como se describe a continuación.
FMIR = AxBxCxD
A = Tasa de Causas Determinado =
Número de casos en que se determinaron las causas
Número total de Fallas
B = Tasa de Prevención Fracaso Determinado =
Sin las medidas de prevención casos de insuficiencia resuelto ninguna de
Casos en Causas Determinado
C = Tasa de Prevención Fracaso Implementación =
Sin las medidas de prevención de fallo Implementado No de casos, las
medidas de prevención de fallos Determinado
D = Tasa de Prevención =
Número de casos en que la prevención era exitosa
Sin las medidas de prevención de fallo Implementado
¿Cómo hacen los japoneses Equipo de Investigaciones de fallo.

10. Cuando un equipo falla, los ingenieros con los que hablé a Japón me dijeron,
que llevan a cabo el más completo de las investigaciones hasta que se
descubrió la causa raíz y erradicado. Los cambios realizados en el equipo
como consecuencia de un descubrimiento defecto causa raíz también se
hacen a otras máquinas similares para evitar el fracaso que les pasa. Esto
se conoce en el 'desarrollo lateral' de la causa raíz.
Me mostraron la información sobre un fallo de eje que se había investigado
la espalda de algunos años. El fracaso fue en un hombro en el que el
diámetro cambiado, el radio de la esquina era demasiado fuerte y había
actuado como un elevador de esfuerzo y el árbol había fallado de la fatiga.
Yo nunca había visto este tipo de registros detallados de una investigación
fracaso como vi en ese informe.
En el informe eran dibujos de diseño marcadas mostrando la ubicación de
la falla. Había numerosas fotografías de la falla, desde todas las direcciones.
Hubo un informe metalúrgica en el material del eje y en el modo de fallo de
un laboratorio. Había diseño de cheques y un análisis de tensión del eje.
Había dibujos de rediseño que muestran los cambios a realizar. Hubo varios
informes escritos de los ingenieros que investigan que detallan sus hallazgos
y recomendaciones. Todo esto se almacena en un archivo de registro de
palanca fácilmente recuperado de su biblioteca.
La minuciosidad de la investigación proporciona una gran confianza en los
resultados del análisis. El cambio realizado en el eje era utilizar un radio de
esquina generosa. Fue hecho hace varios años y no hay fallos se han
producido desde entonces.
Usted también debe deshacerse de los problemas que causan el
mantenimiento en el primer lugar. Si desea reducir el mantenimiento en el
largo plazo, es su única opción. Ya que al hacer el trabajo de que alguien
para abordar y deshacerse de los problemas de mantenimiento para
siempre. Uno por uno, desde los más caros hasta los más baratos, que los
toma en, dedicar recursos, tiempo, dinero y esfuerzo para ganarles y luego
nunca regresar.
Los japoneses examinar cada uno grave defecto que encuentran y deciden
qué hacer con él. Aplican el método '5 porqués' de rastrear la causa raíz.
Toda su atención se centra para eliminar el problema para siempre de sus
plantas.

11. Su creencia es que las fallas graves deben ser exterminados! Ellos nunca
deben volver a ocurrir, ni en la planta de sufrir el fracaso original ni en
cualquier otra planta con el mismo equipo. Cuando se produce un fallo en
un elemento de la planta es muy probable que va a pasar a otro equipo del
mismo diseño. Los japoneses son los mantenedores proactivos y eliminará
los modos de fallo conocidos antes de que ocurra un problema.
Una vez completado el análisis detallado fallo se tomó la decisión de
implementar un proceso de los cambios propuestos en la planta con el
problema. A partir de experiencias con el juicio cambia un nuevo estándar
de conformidad de los equipos se dibuja en marcha y se utiliza para
investigar posibles problemas en otros equipos similares en toda la empresa.
La decisión también se hace para extender los cambios correctivos a todas
las otras plantas. Los resultados de los cambios implementados son
revisados. Los cambios necesarios en el mantenimiento futuro se incorporan
en el plan de mantenimiento PM-10.
Destruye Mantenimiento para siempre
Si podemos llegar a ver fallas en el equipo como el enemigo, como el
destructor de nuestra felicidad personal, como el creador de la ira, la
desconfianza, la pérdida de la cara, el odio y el estrés, como el mayor de los
males de nuestro negocio tiene que luchar en contra, entonces somos
pensando de la manera correcta. Estamos pensando en el rendimiento
camino y de clase mundial de Japón está en nuestro alcance.
Pero si aceptamos que el mantenimiento es un mal necesario... estamos
derrotados desde el principio. Nosotros entonces estamos simplemente
mantener un trabajo, perdiendo nuestra vida, lo que permite la destrucción
de nuestro negocio y nunca vamos a encontrar la felicidad de cierto éxito en
nuestras carreras.
Fallo de los equipos debe ser destruido! Nunca se debe permitir en su
empresa, ni se le permitió quedarse en su empresa. Nunca se debe aceptar
como normales por su gestión o sus empleados, incluso en lo más mínimo.
No es normal, no es correcto! No es lo que estaba destinado a suceder
cuando la máquina fue diseñada y compró.
Nunca se debe aceptar la falla del equipo de forma normal - puede ser
detenido. Debe ser conquistado, eliminado, erradicada, destruido y retirado
de nuestras vidas y nuestros negocios!
Usted debe reunir sus fuerzas, y la batalla por batalla, destruir al enemigo.
Usted debe destruir cualquier refugio o aceptación que puede encontrar en

12. su empresa. Y al dedicar recursos a la guerra va a reducir su
mantenimiento.
Eso es lo que hacen los japoneses y que son los mejores del mundo! Usted
debe hacer menos.
Mis mejores deseos a usted,
Mike Sondalini