Hoshin_Kanri.pptx

Hoshin Kanri
Desplegando las Políticas
Preparado por:
Ing. Héctor Mendoza

La ruta que se debe
de seguir
El Camino
Preparado por- MBA H. Mendoza
ILM - Hoshin Kanri
2
Hoshin Kanri
Desplegando las Políticas

3
Hoshin Kanri es un método de
planeación estratégica.
La traducción del Japonés al
Español se puede hacerse de
varias maneras:
• Administración por políticas
• Planeación Hoshin
• Despliegue de políticas
• Despliegue de medios para
alcanzar los objetivos
Hoshin Kanri es un
método pensado para
capturar y afianzar las
metas estratégicas así
como presentar
información interna de la
organización sobre el
desarrollo de los medios
futuros necesarios para
hacer que estas se
conviertan en una
realidad.
ILM - Hoshin Kanri Preparado por- MBA H. Mendoza
Introducción al Hoshin Kanri

4
1. Despliegue de políticas
2. Determinación de los
principales objetivos
3. Conversión de la voz del
cliente
4. Generación de la matriz X
5. Despliegue del contenido
de la matriz X
6. Generación de los planes
de acción
7. Revisión continua
El camino que se debe de seguir

5
Hoshin Kanri puede ser muchas cosas en una empresa:
• Un método de aprendizaje organizacional.
• Un sistema para desarrollar recursos.
• Una herramienta para administrar proyectos complejos.
• Un sistema de operación de calidad enfocado a asegurar
que la voz del cliente se traduzca en nuevos productos y
niveles de servicio.
• Un sistema operativo de negocios que produzca utilidades.
• Un método para la planeación estratégica,
• También un método para la administración multifuncional.
• La integración de una cadena de suministros.
¿Qué es Hoshin Kanri?

6
El Hoshin Kanri se puede usar para:
• Integrar la cadena de valor de muchos proveedores.
• Lanzar un nuevo producto o servicio.
• Manejar un portafolio de marcas o productos relacionados y
su mapa de valor de procesos.
• Administrar empresas en un fondo de capitales para mejorar
sistemáticamente su rentabilidad.
• Manejar programas de cambio estratégico.
• Manejar la implementación de seis sigma.
• Manejar proyectos complejos que involucran cooperación
multifuncional.
• Hoshin Kanri es la clave para que una organización aprenda
descubriendo problemas y solucionándolos.
¿Para que se puede usar?

7
• Es una herramienta de
planeación estratégica
desarrollada por el Dr. Yoji
Akao y usa el ciclo DMAIC
para crear metas o puntos
de control (hitos medibles)
y unir las actividades
diarias de control con las
estrategias de la
organización.
• Es un proceso
multidisciplinario y
sistemático que alinea,
comunica y ejecuta la
estrategia de la empresa
enfocándose en los
objetivos que son vitales
para poder lograr tener
una ventaja competitiva.
Definición
Profesor Yoji Akao
Ganador del Premio Deming 1978

8
• Para iniciar, la organización requiere:
• Definir un problema, reto u objetivo para desarrollar una
estrategia y ser solucionada.
• Contar con un equipo de preferencia multidisciplinario, también
llamado equipo Hoshin Kanri
El camino del Hoshin Kanri
Visión
Objetivos
Estrategia
Recursos
Plan de
Acciones
Alta
Gerencia
Gerencia
Media
Equipos
Autodirigidos

9
• EI propósito es desarrollar en base a la estrategia:
• Ingeniería intrínseca - para mantener las operaciones.
• Ingeniería administrativa - para mejorar la forma en la que
se desarrollan las operaciones.
El Propósito del Hoshin Kanri

10
• El ciclo de Edward Deming o círculo PDCA,
es una estrategia de mejora continua de la
calidad Basada en un concepto de Walter
Shewhart denominada espiral de mejora
continua.
• Muy utilizado por los sistemas de
administración de la calidad.
• PDCA es acrónimo de Plan, Do, Check, Act
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar), los cuatro
pasos de la estrategia.
• Los resultados permiten una mejora integral
de la competitividad, de los productos y
servicios, mejoran continua de la calidad,
reducción de costos, optimizando la
productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participación del mercado
y aumentando la rentabilidad de la empresa
u organización.

11

12

13
Reportes de Resultados
Visión,
Misión y
Valores
Indicadores y
Objetivos
Balanceados
Principales
Capacidades y
Competencias
(Modelo de Negocios)
Temas Estratégicos
y Planes a
Mediano Plazo
Ejecución
ENFOQUE
A corto plazo
Prioridades Estratégicas
ALINEAR
Planes, sistemas, etc.
Con las prioridades
INTEGRAR
Las prioridades en las
actividades diarias
REVISAR
Las prioridades de la
Gerencia
La Rueda de La
Revisión
Diaria
Mensual
Trimestral
Anual
Chequeo
La Razón de Ser Resultados deseados Habilitadores Planeación Estratégica Gestión de las Prioridades
Hoshin Kanri

14
Plan y Visión
a Largo Plazo
Plan a
Mediano
Plazo
Hoshin Anual o
Semi-Anual
Despliegue
del Hoshin
Control Mediante
el Plan de
Medición
Cambios del
Medio Ambiente
Diagnostico del
Director

15
• Una vez definida la estrategia, reto u objetivo, el equipo
del Hoshin Kanri desarrolla una Matriz X de manera que la
organización pueda transformar su estrategia de negocio
en una serie de actividades para lograrlo.
Nota: Esta matriz se estudia mas adelante.
Pasos a seguir para implementar el Hoshin Kanri

16
• Es el alinear las metas y los medios en toda la
empresa para lograr los resultados esperados
¿Qué es el despliegue de las políticas?

17
Introducción al despliegue de las políticas
Visión
Misión
Valores
Estructura Estrategia
• Políticas Generales
• Políticas por Unidad de Negocio
• Políticas por Departamento
• Perfiles de puesto (Competencias)
• Planes de Desarrollo y Capacitación
• Evaluación del Desempeño
• Proceso de Coaching
Cultura
de
la
Empresa
Interacción
con
el
Medio
Ambiente
Caminos que no se deben
de seguir
Lo que no se debe hacer
es bloquear el camino
Objetivos
Trascendentales

18
• Es un proceso que facilita la creación de:
¿Qué es el despliegue de las políticas?
Procesos orientados
a obtener resultados
con una mejora
sostenida que
resulta en mantener
una ventaja
competitiva en
Calidad, Entrega,
Costo e Innovación
Es el proceso que
convierte nuestra
estrategia de la
empresa a un nivel de
clase mundial

19
• Resultados
• Objetivos
• Desempeño
Paso 1: ¿Que?
Objetivo Trascendental
Paso 2: ¿Que tan lejos?
Objetivos Anuales
Paso 3: ¿Cómo?
Identificar los procesos clave
Paso 4: ¿Cuánto, Cuándo?
Determinar las medidas a tomar y registrarlas
Paso 5: ¿Quién?
Identificar los recursos clave y desplegarlos

20
• Representa un cambio significativo en la mejora del
proceso, especialmente como se ve a través de los ojos del
cliente
• Requiere un esfuerzo adicional (estiramiento) de la
organización.
• Requiere esfuerzos multifuncionales y trabajo en equipo.
• Normalmente no existe un estándar o sistema para este
nivel, hay que crearlo.
• Se puede caracterizar como sacarse la lotería.
• Va aunado a la planeación estratégica.

21
• EI plan estratégico ayuda a responder estas dos
preguntas:
• “¿A que estamos jugando?"
• “¿Como le hacemos para ganar?"
Es el arte y ciencia de formular,
implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que
permiten a la organización
alcanzar sus objetivos. Integra a la
administración, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, producción
y operaciones, investigación y
desarrollo y los sistemas de
información para que la empresa
pueda lograr obtener el éxito.

22
Acronym Definition
SQDC Safety Quality Delivery Cost

23
Voz del
Cliente
• Los mejores productos
• Los mejores servicios
• La mejor gente
• La mejor empresa
Puntos claves del
plan estratégico:
Despliegue de
políticas en el
nivel mas alto
Despliegue de
las políticas

24
• ¿Se mide la manera en
la que el cliente nos
mide a nosotros?
• ¿Se cumplen con sus
metas?
• Despliegue de objetivos
que aumentan el valor
agregado para el cliente.
2
4
Frases Prohibidas Frases Sustitutas
No lo se …….. Averiguare y le informaré ……..
No podemos hacer eso …….. Le ofrezco esta alternativa ……..
Tiene que ……. Le sugiero o Ud. necesita …….
Un segundo o un momento ……. Podría esperar por favor …….
No al inicio de una frase ……. Ofrecer una alternativa …….

25
Solicitada
- Líneas abiertas
- Encuestas los clientes
- El cliente prueba los productos
- Auditorias hechas por los clientes
- Asociaciones con Clientes y
Consumidores
- Entrevistas a los clientes
- Grupos Enfocaos / Paneles de Discusión
No Solicitada
- Visitas de los clientes
- Eventos comerciales (Shows)
- Empleados
- Convección
- Ingreso de información de la fuerza
de ventas.
Bitácora de quejas.

26

27
2
7
▪ Revisar o desarrollar la
misión de la empresa
describiendo su razón de ser.
▪ Revisar los valores de la
empresa.
▪ Revisar el desempeño y
tendencias actuales que la
empresa tiene en los
indicadores clave.
▪ Revisa el desempeño actual
contra los objetivos del del
año anterior.
▪ Revisa el desempeño de los
productos y servicios.
▪ Evalúa el desempeño de los canales de distribución.
▪ Revisa el desempeño de los competidores y
compáralo con el tuyo.
▪ Revisa el desempeño de los procesos críticos.
▪ Revisa las tendencias sociales, tecnológicas,
económicas, ecológicas y políticas
▪ Revisa la retroalimentación de tus empleados.

28
2
8

29
2
9

30
3
0
Kaikaku es el concepto
japonés que significa
"Evolución importante" o
“Transformación”.
El objetivo es desarrollar un
proceso de cambio rápido
de algo existente para darle
enfoques, completamente
distintos y que sirvan para
llevar a la excelencia el
producto.
También conocido como
"cambio radical“, es un
método de fuerza bruta
para empujar todos los
cambios que se desea
hacer.
El Kaizen se puede definir
como aquella forma que
buscan las empresas para
realizar un mejoramiento
continuo en base a
pequeños cambios.
El término Kaizen proviene
del japonés, en el que
“Kai” se traduce al
español como “cambio”, y
“Zen” que se entiende
como “mejoramiento”.

31
3
1

32
Hay que apuntar alto ya que…
• El cliente lo desea –
continuamente aumenta sus expectativas
• La competencia no está dormida
• Requiere cambiar paradigmas
3
2
“Debes apuntar
arriba del blanco
para atinarle”
Es la
solución
después de
“que sigue”

33
3
3
“ Creo que esta nación deberá de poner a un
hombre en la luna en esta década.”
John F. Kennedy, 1961

34
Para desarrollar una ventaja competitiva sustentable y una vez que
se logra el objetivo trascendental este pasa a formar parte de la
administración diaria
3
4
¿Por qué usar el despliegue de políticas?

35
3
5
Desarrollar procesos con cero defectos
Lograr el 100% de entregas a tiempo
en 3 años
Reducir los costos de operación
4 veces en tres años
Aumentar los ingresos a $500 M
en tres años
Q
E
C
C

36
1. ¿Tenemos operando sistemas administrativos
que nos permitan mejorar?
2. ¿Es un objetivo extendido?
3. ¿Es medible?
4. ¿Está en sintonía con la voz de cliente?
5. ¿Me dará ventajas competitivas significativas?
6. ¿Requiere participación multi-funcional ?
7. ¿Nos dará un nuevo estándar / sistema?
8. ¿La respuesta de como hacerlo es
desconocida?
9. ¿Se ha revisado que no haya problemas en
otras áreas que requieran solucionarse
primero?
10. ¿Al lograr los objetivos, se beneficiará el
cliente/accionista?
3
6

37
3
7
• Estrategias
• Metas
Paso 1: ¿Que?
Objetivos Anuales
Paso 3: ¿Cómo?
Paso 5: ¿Quién?

38
3
8

39
3
9
1. Determinar como esta la
situación actual basada
en hechos
2. Identificar que tan lejos
debe llegar la mejora
para alcanzar el objetivo
3. Medir la distancia que
hay para lograr este
objetivo.
Identificar el objetivo trascendental del primer año

40
4
0
Ajustar de 3.4 a 4 Sigma el nivel de defectos
Mejorar del 70% al 92% las entregas a tiempo
Reducir el costo de producción en un 10%
Aumentar la participación en el mercado con
un 10%
Q
E
C
C

41
4
1
• Tácticas
• Iniciativas
Paso 1: ¿Que?
Objetivos Anuales
Paso 3: ¿Cómo?
Paso 5: ¿Quién?
El proceso del
pensamiento critico

42
4
2

43
4
3
Claras
• Fácil de comunicar.
• Lógica simple de flujo.
• El equipo entiende lo que se debe
calificar y el porque.
Si no se pueden comunicar fácilmente:
regresa, simplifica, aclara.
Medibles
• El objetivo que ese escriba debe ser
algo que puede ser medido
Orientadas al proceso
• Dirigirse a la creación de procesos
sustentables orientados a
resultados y no en acciones de
corto plazo.
Enfocadas
• Satisface las necesidades de los
clientes actuales y nuevos.
• Se limita a los pocos críticos.

44
4
4
Objetivo
Anual
Prioridad de mejora
¿ Por qué?
¿ Por qué?
¿ Por qué?
¿ Por qué?
¿ Por qué?
Situación
Actual
B
R
E
C
H
A
Se utilizan técnicas de solución
de problemas para identificar los
procesos claves que conducen
las mejoras prioritarias.
Esto nos permite lograr nuestro
objetivo anual.

45
4
5
1. Usar la técnica de los 5
por qué en la situación
actual e identificar la
causa raíz.
2. Usar la solución de
problemas para
encontrar medios para
eliminar la brecha
3. Encontrar los procesos
claves que tienen el
mayor impacto e
identificar prioridades

46
4
6
Rediseñar la línea para seis sigma
Reducir el tiempo de manufactura usando el mapa
de valor de proceso
Desarrollar un plan global de reducción de costos
Definir y desarrollar acciones competitivas
sustentables para nuestro principal producto/servicio
Q
E
C
C

47
4
7
• Procesos
Paso 1: ¿Que?
Objetivos Anuales
Paso 3: ¿Cómo?
Paso 5: ¿Quién?

48
4
8

49
4
9
• Las metas son medidas de la
efectividad de un proceso
dado.
• Se debe pensar en términos
de la capacidad del proceso
(estadísticas).
• Las mejoras prioritarias dicen
el “como”, las metas “cuanto”
y “cuando”
Típicamente una mejora prioritaria es: de: ___ a: ___ para: ___

50
5
0
Mejorar las PPM de un 50 a 75% para el 30/6
Reducir el tiempo de entrega promedio
de 20 a 10 días para 13/9
Implementar las reducciones en costos
de $1 M para el 31/10
Aprobar el proyecto de negocios para
el nuevo proceso para el tercer trimestre
Q
E
C
C

51
5
1
Identificar
los
recursos
claves y
desplegar
Paso 1: ¿Que?
Objetivos Anuales
Paso 3: ¿Cómo?
Paso 5: ¿Quién?

52
5
2
• Identificar aquellos recursos
que tienen la mayor influencia
u oportunidad de impactar la
mejora prioritaria y la meta.
• El recurso mayor o más
abundante no siempre es el
que tiene el mayor impacto.

53
5
3
Cuando el impacto relativo de distintas
funciones es similar, cree un equipo multifuncional

54
5
4

55
5
5
Todas las
cosas
se enlistan
por prioridad
iniciando en
el centro

56
5
6

57
5
7

58
• Cuando un recurso se marca
con una punto, ese recurso va
a requerir una matriz X de
menor nivel o un plan de
acción.
• Los círculos indican recursos
soporte. Estos no requieren
una matriz de nivel bajo ni un
plan de acción a menos que en
otra matriz reciban un punto.
• Los puntos se pueden usar
como prueba de que todo está
bien.
• La mejora prioritaria se
despliega a la matriz de menor
nivel o al plan de acción.
5
8

59
5
9
Ambos se
despliegan en el
nivel más alto de
la Matriz X
Paso 1: ¿Que?
Objetivos Anuales
Paso 3: ¿Cómo?
Paso 5: ¿Quién?

60
6
0

61
6
1

62
6
2

63
ILM - Hoshin Kanri
63
Que tan lejos
llegaremos
para
que se
obtengan
estos
resultados.

64
6
4

65
6
5
Desarrollar casos de control de procesos
Usar mapas de valor de proceso para reducir los
tiempos
Alcanzar los costos de las operaciones en China
Desarrollar un sistema automático de control del
proceso
Q
E
C
C

66
6
6

67
6
7

68
6
8

69
• ¿Qué tanto deben durar?
• Los suficiente para poder registrar progresos semanales.
• Que incluyan acciones claves y eventos Kaizen.
• Que no sean extensos.
• Lo ideal es que sean cortos y al grano.
6
9

70
7
0

71
• Si no se sabe que dirección tomar al nivel del plan
de acción un mapa de valor de proceso ayuda a
determinar las acciones que se deben de tomar.
7
1

72
• Ejemplo: La matriz del nivel más bajo tiene una mejora prioritaria para
reducir el tiempo de entrega de un producto “X” y se le ha sido asignado
para crear un plan de acción.
• Pregunta: ¿Cómo se ataca el producto “X”?
• Respuesta: Desarrolla un evento Kaizen del mapa de valor de proceso
para determinar las oportunidades de esta línea de productos.
7
2
Las marcas
Kaizen serán
los eventos
principales del
plan de acción

73
7
3

74
7
4

75
7
5

76
• Una reunión para revisar el despliegue de políticas
se realiza cada mes ( o más frecuente si es
necesario) por cada matriz.
• Si hay desviaciones se crean acciones correctivas.
• Las acciones correctivas para regresar al objetivo
estas deben estar basadas en hechos.
• Las acciones correctivas son específicas con fechas
límites, actividades y responsables.
• Las herramientas de solución de problemas se usan
para desarrollar acciones correctivas.
7
6

77
• Determina el grado en que
las metas se cumplen
• ¿Los resultados se pueden
mantener?
• ¿Cuales son las causas de
los malos resultados?
• No vea solo los resultados,
vea el proceso para ver si
este está logrando los
resultados.
• ¿El proceso de mejora es el
adecuado?
7
7

78
• Por situaciones de mucha
importancia que afecten a la
empresa.
• Por causa de eventos de
importancia de la competencia
• Las mejoras prioritarias se
completaron o resultaron
ineficientes.
• Las metas que no se alcanzan
normalmente no se cambian.
• Cualquier caso deberá ser
aprobado por la mas altas
autoridades.
7
8

79
7
9
Si siempre haces
lo que
siempre hiciste,
siempre
obtendrás lo que
siempre
has tenido
- Anónimo

80
Figuras originales y otros temas
pendientes de revisar
Diapositivas de respaldo

81
ILM - Hoshin Kanri
81

82
8
2
Despliegue de Políticas
E
N
T
R
E
G
A
S
A
T
I
E
M
P
O
S
E
G
U
R
I
D
A
D
C
A
L
I
D
A
D
C
O
S
T
O
S
Flujo DFM Participación del Trabajador QFD Jalar
Medibles Manufactura Celular Seis Sigma Tiempo Takt Kanban
5S SMED Fabrica Visual Trabajo Estándar TPM Mapeo del Flujo del Valor
Satisfacción del
Cliente
La Voz del
Cliente

83
8
3
Estrategia
Objetivos
Metas
Acciones
Misión
Estrategia
Objetivos
Metas
Alta
Gerencia
Gerencia
Media
Equipos

84
ILM - Hoshin Kanri
84

85
8
5
Objetivos Corporativos / Iniciativas
Objetivos del Sitio Iniciativas del Sitio
Objetivos
Funcionales
Iniciativas del Sitio
Objetivos de los
Equipos
Iniciativas de los
Equipos
Actividades Especificas/
Recursos / Objetivos
Alineación
Vertical
Alineación Horizontal
Lo que se debe de hacer
Como se debe de hacer
Donde Representa el Proceso de Deming PDCA
Se deben de hacer
revisiones mensuales
para medir el progreso
e implementar
contramedidas
conforme se vaya
requiriendo

86
8
6

87
8
7

88
8
8
Fase 1: Organiza el Proceso
Fase 2: Análisis del Proceso Actual
Fase 3: Elementos para la Visión Estratégica
Fase 4: Objetivos Estratégicos Avanzados
Fase 5: Iniciativas Estratégicas y Tácticas
Fase 5: Implementación de la Estratégia y su Revisión

89
ILM - Hoshin Kanri
89

90
ILM - Hoshin Kanri
90
El Modelo de la Administración Estratégica
Etapa Previa Planeación Estratégica
Medición y
Evaluación
Implementación Despliegue
Actividades
Previas
Evaluación a
la Empresa
Misión
Visión
Principios
Fundamento
Estratégico
Análisis Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Objetivos
Tácticos
Fase 1
Completar
Fase 2
Comunicar
Plan de
Acciones
Tomar
Acciones
Dar
Seguimiento
Comunicar
Avances
Asignación
de
Recursos
Juntar
Datos
Analizar y
Evaluar
Comunicar
Resultados
Definir
Medibles

Hoshin_Kanri.pptx

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Hoshin_Kanri.pptx

Similar a Hoshin_Kanri.pptx (20)

Último

Último (6)

Hoshin_Kanri.pptx