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Un documento Manpower
Reescribiendo las reglas:
La interacción generacional
en el trabajo
Contenido
Resumen Ejecutivo 1
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28
1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo
en México, Centroamérica y República Dominicana
2. Diferencias de objetivos y perspectiva
5. Aprovechando las oportunidades implícitas
en el fenómeno
4. Prácticas de Recursos Humanos relacionadas
con la diversidad
3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional
3
Glosario
Referencias
Información de Manpower
Acerca del Estudio
9
17
23
12
1
Reescribiendo las reglas:
La interacción generacional en el trabajo
también representa una ventaja para los profesionales,
ya que este conocimiento aportará elementos para
identificar puntos de encuentro, oportunidades de
complementación y sinergias, para detectar las posibles
fuentes de conflictos, así como para manejarlos
adecuadamente, o bien, evitarlos a tiempo.
El origen de los contrastes generacionales varía
dependiendo de qué grupos de edad y temas específicos
se pretenda comparar. Por ejemplo, la cuestión de la
actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se
relaciona con la brecha generacional. En este sentido,
los Tradicionalistas suelen entender a las jerarquías
como una fuente natural de liderazgo, mientras que la
Generación X tiende a reaccionar con desinterés ante la
autoridad, identificando muchas veces el liderazgo como
función de la competencia. Pero este contraste no se explica
únicamente como función de la edad: los “Net gens”, aún
más jóvenes que los X, presentan una actitud de cortesía
ante la autoridad y entienden el liderazgo como una
actividad colectiva.
Muchos empleadores en la región ya han contemplado la
diversidad generacional dentro de su agenda directiva.
Por ejemplo, en México, el 72% de los Directores de
Recursos Humanos contemplan este fenómeno en el
diseño de su estrategia. Pero la profundidad de estas
prácticas varía, ya que pueden derivar en estrategias de
atracción, retención, motivación y desarrollo de carrera.
La adopción de prácticas que tomen en cuenta las
necesidades generacionales es consecuencia natural de
la presencia de la misma diversidad en la plantilla de
trabajadores de las organizaciones. Entre aquéllas en las
que no hay menores de 30 años ni mayores de 63, el
30% ha implementado prácticas que consideran la
diversidad generacional. Mientras que en los empleadores
que cuentan con personal tanto menores de 30 como
mayores de 63 la ejecución de este tipo de prácticas es
mayor al 65%. De lo anterior, es posible afirmar que la
diversidad generacional es un fenómeno que deja huella
en la cultura organizacional.
Por primera vez en la historia, cuatro generaciones
coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo.
Gracias a cambios culturales, productivos, tecnológicos,
demográficos, así como en las condiciones de salud de
las personas, hoy presenciamos una diversidad generacional
nunca antes vista en el mundo del trabajo: el 85% de los
profesionales se relaciona con al menos 3 generaciones
distintas en su lugar de trabajo en la región (Manpower,
2010).
Estas generaciones que hoy conviven en el mundo
laboral tienen una diferencia máxima de 51 años y
comprenden desde los "Tradicionalistas" (nacidos antes
de 1946), pasando por los “Baby boomers” (nacidos
entre 1946 y 1964) y los miembros de la “Generación X”
(nacidos entre 1964 y 1976), hasta la Net Generation
(nacidos entre 1977 y 1997).
Cada una de ellas está conformada por individuos que
crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente
distinto al de aquellos pertenecientes a la generación
anterior. De ahí que cada grupo de individuos que
nacieron en un período determinado comparta valores y
prioridades, entienda el trabajo de formas distintas,
mantenga actitudes diferentes ante la autoridad, ejerza y
viva la responsabilidad también a su manera.
El fenómeno presenta retos para todos: tanto los empleadores
como los profesionales, los gobiernos y las instituciones
educativas debemos encarar esta diversidad generacional
con conciencia e inteligencia. Nos enfrentamos a
peligros y oportunidades que no podemos dejar de
examinar y comprender, si queremos maximizar los
beneficios potenciales que trae consigo la variedad de
perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y
actitudes ante la vida en general.
La diferencia de objetivos, principios y valores de cada
generación puede derivar en conflictos de fondo que a la
vez pueden afectar el ambiente laboral. Conocer estas
diferencias es una necesidad para los empleadores y
Resumen Ejecutivo
2
Por su parte, la incidencia de conflictos entre generaciones
se presenta de manera distinta según los individuos que
estén interactuando. Por ejemplo, los mayores de 51
años (Baby boomers y Tradicionalistas) reportan una
actitud de indiferencia ante la Generación X (mayores de
34 años y menores de 45) que no se repite en ninguna
otra comparación. Este fenómeno se podría explicar con
base en los actuales o potenciales procesos de sucesión
generacional. Si combinamos esta observación con el
aplazamiento de los retiros laborales, podríamos concluir
que los mayores de 50 años no están conformes con
retirarse y muestran cierto recelo ante aquellos que
aspiran a sucederlos.
Distintas situaciones en el trabajo pueden exacerbar las
diferencias generacionales. La conformación de equipos,
la selección de los líderes, el trabajo en una actividad
innovadora y la negociación, son escenarios en los
cuales el conflicto entre los diferentes grupos de edad
puede determinar el éxito o fracaso de los esfuerzos
organizacionales. Entender las motivaciones y las
interacciones entre cada generación es importante para
gestionar dichas situaciones con el objetivo de
aprovechar la diversidad como palanca y como ventaja.
La diversidad bien manejada se convierte en una fuente
de riqueza de ideas y soluciones, no solamente para
desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades
del consumidor, adoptar nuevas tecnologías y adaptarse
a las nuevas condiciones del mercado, sino también
para consolidar el éxito, eficientar el uso de recursos,
integrar grupos humanos sólidos y duraderos o garantizar
la vigencia de los valores institucionales de las
organizaciones.
El fin de la primera década del siglo XXI nos brinda la
oportunidad de apreciar las características únicas y
diferenciadoras de nuestra situación histórica. Los
avances científicos y tecnológicos han impactado en
nuestra calidad de vida de manera integral. Por ejemplo,
la expectativa de vida al nacer era de 48 años al inicio del
siglo pasado, y ahora es de 75 años en promedio a nivel
mundial (OMS 2009). Los adelantos en las ciencias de la
salud, combinados con la potencia de la tecnología de la
información, la biotecnología y la nanotecnología, nos
aseguran una vida mucho más larga a quienes hoy
conformamos parte la fuerza de trabajo, pero también a
quienes aún no se han incorporado al mundo del
trabajo.
En estos avances se encuentra la raíz del fenómeno de
las 4 generaciones, que en poco tiempo serán 5 (al final
de la segunda década de este siglo, ya estarán activos
también los primeros representantes de la Generación Z,
los nacidos desde 1997). No se trata de un fenómeno
pasajero, sino del resultado del avance de la humanidad
en los últimos 150 años, por esto es imperativo que
como personas, como organizaciones, como sociedad,
logremos entender la necesidad de reescribir las reglas
de nuestra convivencia en el mundo del trabajo, para
aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado
por una diversidad generacional que sea efectivamente
enriquecedora para todos.
3
1. El Nuevo Mosaico Generacional del
Trabajo en México, Centroamérica
y República Dominicana
1. La composición de la Población Económicamente
Activa.
Hay cuatro generaciones conviviendo en el mundo
laboral, con un rango de más de cuarenta años entre sí.
El 85% de los profesionales se relaciona en su entorno
laboral con al menos tres generaciones distintas
(Manpower, 2010). Aun cuando en 2010 la generación
conocida como "Tradicionalistas" (los mayores de 63
años) representa, en promedio, en los países de Centroa-
mérica el 3% y en México el 6% de la Población
Económicamente Activa (PEA) (CONAPO, SIECA 2010),
45% de los profesionales en la región convive con
alguien perteneciente a esta generación (Manpower,
2010).
Las aspiraciones y las expectativas, así como las referencias
sociales o culturales, son distintas para cada generación,
por lo que la convivencia implica un reto para todos: en
lo individual, en las organizaciones, pero sobre todo en la
dirección de personas.
La diversidad puede ser algunas veces fuente de
conflicto, aunque también enriquece la visión de quienes
pertenecen a la misma organización, sea ésta una
institución académica, una empresa, una organización
de la sociedad civil o una entidad administrativa de
carácter público. El manejo de la diversidad generacional
es relevante para la relación de cada una de estas
organizaciones con sus alumnos, clientes, proveedores,
voluntarios o ciudadanos.
Nuestras opiniones, perspectivas y experiencias,
enriquecidas por la diversidad, fomentan la innovación
en la medida en que nos permiten ver las cosas de
manera distinta, ya sea desde la perspectiva de la
organización a la que pertenecemos o desde el punto de
vista de otros agentes externos.
A continuación se presentan algunos factores que están
convirtiendo el reto de la diversidad generacional en una
cuestión fundamental para el presente y futuro del
entorno laboral en México, Centroamérica y República
Dominicana:
1.1 La dimensión del fenómeno
2. La continua elevación de la expectativa de vida al
nacer, que en la región radica en un rango entre 69 y 79
años de edad, además del aumento de la esperanza de
vida a partir de los 60 años, obligará a las organizaciones
en lo particular y al país en su conjunto a revisar integral-
mente la edad de jubilación y el sistema de pensiones, tal
y como está sucediendo en otras partes del mundo
(Manpower, 2010).
3. La escasez de talento y el cambio demográfico en los
países más desarrollados, que generará mayor movilidad
(Manpower, 2007) y también más presión en nuestro
mercado laboral, tanto para enfrentar lo que se ha llamado
la “guerra global por el talento” como para recibir y
aprovechar a los Baby boomers (nacidos entre 1946 y
1964) que están o empiezan a retirarse en la región, pero
tienen vitalidad e interés suficientes para seguir trabajando
(Manpower, 2006).
Fuente: Manpower, con base en datos de CONAPO y SIECA, 2010.
Gráfica 1. Proporción de la PEA por grupo de edad (sin
considerar menores de 20 años)
2009 2015 2020 2030 2040
20-29
30-39
40-49
60 ó más
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
México
2010 2020 2030 2040
Más de 60 años
PorcentajedePEAPorcentajedePEA
50-59
40-49
30-39
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
20-29
Centroamérica y República Dominicana
4
4. El ritmo del cambio tecnológico, que obliga a colocar
a los jóvenes cada vez más cerca de los círculos de
influencia y toma de decisiones, en empresas que
apuestan por la innovación y la asimilación de la
tecnología.
5. La disminución relativa de talento joven disponible en
la PEA, aunada a la presión de la competencia
económica global y el cambio tecnológico, genera incentivos
adicionales para la inclusión de los adultos mayores en la
actividad productiva.
Por esto, además de crecer en número como resultado
del cambio demográfico, los adultos mayores se incluirán
con más frecuencia en la PEA. En términos absolutos, de
aquí a 2020 veremos cómo aumentarán considerablemente
los mayores de 60 años (la Generación X), superando
incluso a los menores de 40 años que se incorporarán en
la actividad laboral.
En las próximas dos décadas, la participación de los
adultos mayores y las mujeres en el mercado laboral se
incrementará, mientras que disminuirá la tasa de
participación de los más jóvenes (hasta antes de los 25
años) en la PEA.
Siguiendo a las clasificaciones que, con algunas variaciones,
se han empleado durante los últimos años para el
estudio de la diversidad generacional (Manpower, 2008),
podemos decir que hay cuatro generaciones que conviven
hoy día en el entorno laboral, las cuales crecieron en
contextos históricos, sociales y políticos particulares que
influyeron en su visión y apreciación de la vida.
1.2 Las cuatro generaciones y los eventos
históricos que las definen
Los Tradicionalistas, nacidos antes de 1946. Algunos acontecimientos relevantes para esta generación fueron las dos Guerras Mundiales
y la Gran Depresión; en México, la Revolución Mexicana, la instauración del presidencialismo y la Expropiación Petrolera. La separación
de Panamá; y los procesos de revolución y contrarrevolución de Guatemala y otros países de la región.
Los Baby boomers, nacidos entre el final de la Segunda Guerra Mundial y 1964, cuando el grupo de rock The Beatles desembarcó en
Estados Unidos, un año después de la muerte de J. F. Kennedy. En México se estableció el derecho de las mujeres a votar, Miguel
Alemán es el primer presidente no militar, se desarrolló una época de fuerte progreso económico. En Costa Rica la Guerra Civil y la
abolición del ejército, mientras que en Honduras se renovaba la constitución (incorporación de la inviolabilidad de la dignidad humana y
el respeto a los derechos humanos) y República Dominicana estaba inmersa en la era de Trujillo.
La Generación X, comprende a los nacidos desde mediados de la década de 1960 hasta 1976. En este periodo murió Mao Tse-tung; es
el contexto de la Guerra Fría, la guerra de Vietnam, el movimiento estudiantil de 1968 en México, los golpes de Estado en Europa y las
dictaduras en Centroamérica y República Dominicana. En este tiempo, José López Portillo fue electo presidente en México y Jimmy
Carter en Estados Unidos, Bill Gates fundó Microsoft al lado de Paul Allen, y Stephen Wozniak y Steve Jobs crearon Apple Computer. De
igual manera, la contención del comunismo en la región (operación Cóndor de USA) prevalecía con intervenciones norteamericanas en
los países de Centroamérica.
La Generación Y o Net Generation (Net Gen), en la que se cuenta a los nacidos entre 1977 y 1997. En este periodo llegó el fin de la Guerra
Fría, la guerra del Golfo Pérsico; se dió la caída de las dictaduras y golpes de Estado; inició la globalización y la integración regional, así
como la ola de consumismo que trajo consigo el auge de los medios de comunicación (Internet, teléfono celular, reproductores de discos
compactos). En México entró en vigor una reforma electoral crucial para la transición a la democracia y se firmó el Tratado de Libre
Comercio para América del Norte (TLCAN). En Panamá la invasión de EEUU con miras hacia la persecución de dictadores; continuos
conflictos civiles en la región (por ejemplo, la revolución sandinista de Nicaragua). Otros eventos como los terremotos de Guatemala y de
México; y el inicio de los procesos de transición democrática tuvieron una influencia en el desarrollo de esta generación.
La Generación Z comprende a los nacidos entre 1997 y la última década de 2000. Son jóvenes muy ligados a la tecnología, desde muy
pequeños han utilizado DVD, Internet, teléfonos celulares, reproductores de formato MP3, las redes sociales como Facebook, LinkedIn ,
Twitter y YouTube. A sus integrantes se les denomina “nativos digitales”. Algunos eventos históricos referentes a esta generación son los
ataques terroristas del 11 de septiembre a Estados Unidos, la invasión de este último a Afganistán e Iraq, y el atentado terrorista de Madrid
en 2004. En la región predomina la inserción a estructuras económicas globales con la firma del Tratado de Libre Comercio con USA
(CAFTA y República Dominicana). Esta generación se encuentra en formación; en este documento no abundaremos en ella porque aún
está por integrarse al mercado laboral.
Fuente: Manpower, 2010.
5
Tabla 1. Características sociodemográficas de la población en México, Centroamérica y República Dominicana
Año de nacimiento
Edad actual
Proporción de la PEA
en la región, 2010
Esperanza de vida al nacer
(años)
Antes de 1946
Más de 65
5%
50
1946-1964
46-64
22%
57
1965-1976
34-45
26%
62
1977-1997
13-33
47%
70
Tradicionalistas Baby boomers Generación X Net Generation
(Generación Y)
Como puede apreciarse en la Tabla 1, las características sociodemográficas de la población han variado de manera
fundamental. También los cambios tecnológicos y los eventos históricos y culturales acontecidos a lo largo de los
años, han marcado épocas que distinguen a las generaciones (véase Tabla 2).
Tabla 2. Experiencias determinantes en la infancia/juventud de cada generación en México
Fecha de nacimiento
del individuo
Época presidencial
vivida en México
Manuel Ávila Camacho,
Miguel Alemán,
Adolfo Ruiz Cortines
Adolfo López Mateos,
Gustavo Díaz Ordaz,
Luis Echeverría
José López Portillo,
Miguel de la Madrid,
Carlos Salinas de Gortari.
Ernesto Zedillo, Vicente Fox,
Felipe Calderón
Eventos políticos
y sociales locales
e internacionales
presenciados
Se inicia la Guerra Fría;
Nikita Khrushchev llega
al poder en la URSS;
Tito se impone en
Yugoslavia; se instala la
doctrina Eisenhower
y Mao Tse-tung lanza su
“Gran salto hacia delante”
en China
Fidel Castro llega al
poder en Cuba;
J. F. Kennedy es asesinado;
Guerra de Vietnam;
Revueltas estudiantiles
y matanza de Tlatelolco;
Juegos olímpicos en México;
El hombre llega a la Luna;
Mueren Mao Tse-tung
y Francisco Franco
Pinochet toma el poder
tras el golpe de estado
contra Salvador Allende;
Guerra de las Malvinas;
Cae el Muro de Berlín
y se desintegra la URSS;
Atentado contra el papa
Juan Pablo II;
México es sede de
dos mundiales de fútbol
Fujimori disuelve el parlamento
en Perú; Guerra de los Balcanes;
Insurrección del Ejercito Zapatista
de Liberación Nacional en Chiapas;
Asesinato de Luis Donaldo Colosio;
Introducción del euro;
Ataque terrorista del 11 de Septiembre
de 2001; Guerra en Afganistán e Irak
Papel de la mujer
asimilado:
fecundidad y familia
Las mujeres no podían
votar hasta 1953
en México;
La edad promedio de
casamiento rondaba
los 20 años;
Máximo histórico de 7.3
hijos por mujer en 1960
La fecundidad desciende de
seis a cuatro hijos por mujer;
Tres divorcios por cada
100 matrimonios
Se refuerzan políticas
de control de natalidad
y se promueve la
planificación familiar;
Se incrementa el número
de divorcios (de 7 a 13
por cada 100 matrimonios
en menos de 10 años)
Fecundidad de 2.5 hijos por mujer;
la pirámide poblacional comienza
a invertirse; el número de mujeres
que entra a la PEA iguala al
número de hombres
Música y cultura
popular apreciada
Frank Sinatra, Paul Anka,
Richie Valens;
la música de bandas;
Pedro Infante,
Lola Beltrán,
“época de oro”
del cine mexicano.
Elvis Presley, The Beatles,
Simon y Garfunkel,
The Doors, Elton John;
Grace Kelly se casa con
el príncipe de Mónaco;
Marilyn Monroe,
Cantinflas, María Felix
Led Zeppelin, Pink Floyd,
Michael Jackson, U2,
Madonna; Lady D;
Timbiriche, Flans;
El Chavo del 8;
Star Wars,
Back to the Future
Coldplay, Robbie Williams,
Smashing Pumpkins, Goo Goo Dolls,
The Killers, música electrónica,
Enrique Iglesias, Paulina Rubio,
Moenia; “nuevo” cine mexicano.
Avances en la
tecnología
y las comunicaciones
experimentados
Se popularizan
el teléfono, el automóvil
y la televisión;
El matemático
John Turkey acuña
los términos bit y
software; IBM introduce
su primera computadora
Se introduce la vacuna de
la poliomielitis; Nace
la píldora anticonceptiva;
Texas Instruments inventa
el microchip; Nacen los
lenguajes de computación
FORTRAN y COBOL;
Sony introduce la televisión
de transistores
Se introduce la telefonía
móvil; Nace y se
populariza la
computadora personal;
Aparece Internet
(tanto el correo
electrónico como los
navegadores Web)
Se popularizan las computadoras
portátiles; Comienza la era de
Amazon, Google, eBay, Yahoo!;
se extiende el comercio electrónico
y aparecen las redes sociales en
Internet
Dimensiones de la
capital mexicana
Menos de cuatro
millones de habitantes
De seis a nueve millones
de habitantes
De 12 a 14 millones de
habitantes
De 16 a 19 millones en la zona
metropolitana, la segunda más
poblada del mundo
Net Generation (Generación Y)
Antes de 1946
Tradicionalistas
1977-19971946-1964
Baby boomers
1965-1976
Generación X
Nota: Los acontecimientos referenciados no están presentados en orden cronológico, sólo señalan experiencias relevantes vividas por el individuo en un grado de
mayor conciencia.
Fuente: Manpower, 2010
6
En la región se han vivido profundas transformaciones
sociales durante los últimos cuarenta años, las cuales
son parte de la nueva diversidad generacional en el
trabajo.
La escolaridad promedio, por ejemplo, se ha transformado
de manera relevante: hace veinte años el promedio era
de 4 años por persona y ahora se acerca a los 12 años
(Banco Mundial y UNESCO, 2010). Mientras tanto, la
migración del campo a las ciudades y la emigración
principalmente a Estados Unidos han incrementado su
ritmo hasta transformar completamente el entorno
sociolaboral del campo de la región, generando múltiples
zonas metropolitanas de gran magnitud, tales como:
México, Guadalajara, Monterrey, Guatemala, San José,
Santo Domingo, Panamá y San Salvador.
La expectativa de vida al nacer ha crecido aproximada-
mente 25 años, más desde mediados del siglo XX, y las
estadísticas de morbilidad se han convertido de tal
manera que ahora predominan enfermedades crónico-
degenerativas como la diabetes y la hipertensión,
cuando antes lo hacían las enfermedades agudas y las
infecciones. El avance del sistema de salud y la proliferación
de las vacunas para las enfermedades comunes, junto
con los cambios de hábitos de vida y alimentación de la
población, son quizá los principales responsables de
esta transformación de mediano y largo plazo, que está
afectando a nuestra sociedad en los ámbitos privado,
público, económico y familiar.
A partir de la identificación de las tendencias generales
que han sido parte fundamental de la formación y las
experiencias vitales de cada uno de nosotros, es posible
entender que las generaciones piensan diferente, miran
su entorno social con expectativas distintas y, por lo
tanto, se relacionan desde su propio estilo con otros
individuos que los rodean, de su generación u otras.
Debemos ser proactivos para replantear las reglas
que el cambio a nuestro alrededor ya está reescribiendo,
en la convivencia de las cuatro generaciones en el
lugar de trabajo.
En 30% de las empresas de México, los menores de
30 años llegan a ser más de la mitad de la fuerza
laboral total en cada unidad económica, esto implica
que más de la tercera parte de la economía está
dominada por esta generación, que apenas está
entrando a la fuerza laboral.
Podemos concluir, en función de los datos de la Tabla 3,
que solamente en 18% de las empresas los menores de
30 años no tienen lugar o tienen un espacio marginal,
mientras que en el resto de las organizaciones este
grupo tiene una representación igual o mayor que su
proporción poblacional a nivel total.
Por ejemplo, existen empleadores que no sólo acogen,
sino que buscan proactivamente a jóvenes que están
completando sus estudios o dejando su etapa de
instrucción formal para incorporarse al mundo del
trabajo. Estos jóvenes no buscan en muchos casos un
trabajo estable, sino un proyecto temporal que les
permita alcanzar metas de corto plazo, tales como financiar
sus estudios o acceder (de un trabajo a otro) a oportuni-
dades más afines con sus aspiraciones personales.
Los niveles de rotación de personal que se alcanzan en
este tipo de organizaciones pueden ser un escándalo
para quienes manejan personas en otros sectores de la
economía. Sin embargo, manifiestan lo que los jóvenes
buscan para realizarse: un espacio laboral que les
permita cumplir con objetivos a corto plazo y que a la
vez, los lleve a una esfera distinta de expectativas y
desarrollo laboral en una etapa posterior de la vida.
1.3 El cambio social en México,
Centroamérica y República Dominicana
y la diversidad generacional en el trabajo
Tabla 3. Porcentaje de trabajadores menores de 30 años
en las organizaciones de la región
5%No tienen menores de 30 años trabajando en la empresa
Empleadores
13%Menos del 20% de la fuerza laboral es menor a 30 años
53%Entre el 20% y 50% de la plantilla laboral es menor a 30 años
30%
Los menores de 30 años representan más del 50%
de la organización
Fuente: Manpower, 2010
En muchas ocasiones para los jóvenes pesa de una
manera muy significativa tanto el aprendizaje como
la diversión y la flexibilidad en el lugar de trabajo. La
motivación, la mayoría de las veces, no es el salario
percibido, sino una serie de prestaciones aunada al
ambiente alrededor de la función desempeñada;
estos factores son los que atraen a los jóvenes a
estos trabajos “trampolín”.
7
Muchas de las empresas más grandes de México,
Centroamérica y República Dominicana han sabido
mantener a quienes en su momento fueron impulso para
el crecimiento y ahora son garantía de la continuidad y el
balance de las variables organizacionales.
Como puede apreciarse en la Tabla 4, los empleadores
no cuentan con un porcentaje elevado de trabajadores
mayores de 60 años; este grupo poblacional tiende a ser igual
o ligeramente superior a lo que representa con respecto
a la PEA, 5%. Y es que en muchas de estas organizaciones
el crecimiento y la expansión se han conducido de manera
orgánica, premiando la permanencia de los grupos más
veteranos y atrayendo a los más jóvenes desde una
edad temprana; esto les ha permitido moldear su visión y
generar sus experiencias más significativas desde dentro
de la propia cultura organizacional.
Como tipo paradigmático de muchas empresas y
organizaciones en la región, este modelo tuvo su mejor
desarrollo hace algunas décadas, hasta que la competencia
global y el rápido avance tecnológico comenzaron a
poner en jaque a las estructuras tradicionales; se
demandó del talento mayor visión integral de negocio y
de las organizaciones más inventiva para generar espacios
transversales que dieran cauce al desarrollo de nuevas
carreras, para una nueva economía y competencia
novedosas.
Hay quienes decidieron promover un relevo generacional
más acelerado y otros optaron por dar espacio a varias
generaciones para alimentar ciclos de innovación en los
que la permanencia de las bases ha implicado una
exigencia de liderazgo en el cambio por parte de los
mayores.
Algunas organizaciones se han renovado completamente
y otras han permitido o fomentado que el liderazgo
recaiga en los Tradicionalistas, aun cuando su responsabilidad
sea precisamente promover el cambio tecnológico o
mantener la tecnología en la vanguardia. La combinación
de flexibilidad y respeto, así como la claridad en los
objetivos y la exigencia organizacional, pueden ser la
clave de algunos experimentos de este tipo que han sido
exitosos en México, Centroamérica y República Dominicana.
Por supuesto, el éxito en cualquier ejercicio requiere
la comprensión de la diversidad de motivaciones y el
respeto a las diferentes maneras de expresión y
convivencia, propias de cada generación.
En otros casos, se observan empleadores que buscan,
por su orientación económica, integrar un contingente
de jóvenes especialmente numeroso. En organizaciones
de este tipo la innovación continua así como la frescura
en las ideas y su ejecución, requieren los niveles de
inquietud, rebeldía y adrenalina que con frecuencia se
encuentran en los trabajadores de menor edad y los
recién egresados de la instrucción formal.
Algunos empleadores lo que buscan es la actitud
por encima de la edad: si alguien mayor de 60 años
tiene el mismo grado de conexión tecnológica y
empatía que una organización en particular, es
bastante probable que este individuo encuentre un
espacio de satisfacción laboral.
Pero no debe confundirse este ambiente buscado con
una falta de orden y propósito. A muchos jóvenes, a
pesar de su edad y su cultura, les cuesta diferenciar la
espontaneidad, la frescura, la posibilidad de innovar y
"romper las reglas" de manera inteligente, de lo que es la
palabra y la conducta impulsiva; esto provoca una
situación sin reglas ni objetivos, sin límites ni dirección.
Incluso en estas organizaciones, como hemos dicho, los
trabajadores de mayor edad están presentes sin que
exista una interrupción en el contenido o impulso hacia la
vanguardia tecnológica o social. Muchas veces, en la
capacidad de integrar a la generación Tradicionalista
dentro de una dinámica de ruptura y creación dinámica
de ideas puede medirse el verdadero espíritu innovador
de los empleadores.
Por esto, aunque en la mayoría de los casos las
organizaciones cuenten con porcentajes bastante
modestos de mayores de 62 años, podemos decir que la
incorporación creciente de este grupo de edad en la
fuerza laboral será un reto y una oportunidad para repensar
las capacidades competitivas y de innovación con las
que cuenta el entorno productivo en nuestro país.
Tabla 4. Porcentaje de trabajadores mayores de 62 años
en las organizaciones de la región
Empleadores
85%No tienen mayores de 62 trabajando en la empresa
6%Menos de 5% de la fuerza laboral
8%Entre 5% y 10% de la fuerza laboral
2%Más de 10% de la fuerza laboral es mayor de 62 años
Fuente: Manpower, 2010
8
Lo que podríamos afirmar hoy es que si como
empleadores queremos ser capaces de lidiar con los
problemas que se nos presentan en este mosaico de
diversidad cultural, social y generacional, en el que se ha
convertido la fuerza laboral de la región y del mundo, las
habilidades organizacionales y la visión de los directores
en las organizaciones tendrán que estar presentes en el
ámbito del trabajo de manera generalizada.
Como hemos visto, este mosaico está presente en la
mayoría de las organizaciones en las que conviven al
menos tres generaciones (véase Tabla 5). Y aun cuando
es probable que nos encontremos una en la que no haya
Tradicionalistas, la diversidad generacional está presente
y será una de las claves para entender el futuro cercano
de la composición de la fuerza laboral.
Tabla 5. Diversidad generacional en las organizaciones
Empleadores
5%No hay menores de 30 años
79%Hay menores de 30 años, pero no mayores de 63
16%Conviven las cuatro generaciones
Fuente: Manpower, 2010
9
Las diferencias generacionales son relevantes en la medida
en que cada grupo de edad tiene valores, actitudes y
comportamientos distintos. Los íconos culturales, los hitos
históricos, las referencias populares y las tecnologías que
usamos en grupos diferenciados por nuestra edad, se
transmiten a nuestros principios, se convierten en
reacciones conscientes y hasta en reflejos inconscientes
que nos definen como generación. Como puede apreciarse
en la Tabla 6, las cuatro generaciones que conviven hoy en
día en el mundo del trabajo reflejan estas diferencias.
2. Diferencias de objetivos y perspectiva
2.1 Valores asociados con las distintas
generaciones
Adicionalmente, la diversidad en las prioridades, la orientación
y el valor que cada generación aporta es entendida por los
demás como referencias o lugares comunes, aspectos
positivos o negativos que todos podemos vivir a la hora de
entablar contacto con distintas generaciones. En la Tabla 7
se aprecia el resumen de las características mencionadas
de manera espontánea por responsables de recursos
humanos en la región.
Evidentemente, no todas estas características aplican para
un individuo en particular, ni siquiera puede establecerse
efectivamente la generalización de todos los aspectos por
ejemplo, positivos o negativos, a todo el grupo generacional
al que se refieren. Pero esta caracterización y los lugares
comunes que construimos sí reflejan en buena medida la
percepción que tenemos de cada una de las generaciones
y condicionan, por lo tanto, la manera en que, en lo general,
nos relacionamos en la sociedad.
En otra clasificación, que nos revela de manera sintética las
diferencias entre las generaciones (véase Tabla 8), podemos
observar cómo la actitud frente a la vida, la ética en el
trabajo, la relación con la autoridad, el ejercicio del liderazgo
y la motivación de las acciones propias, pueden ser comple-
mentarias, pero en otras ocasiones necesariamente
derivarán en un conflicto que, entre todos, debemos resolver.
Dedicación
Sacrificio
Respeto
Contacto
Responsable
Work-aholic
Busca estatus
Desea
permanecer
joven
Leal
Calidad de vida
Móvil
Impaciente
Self-branding
Flexible
Variedad
Colaboración
Personalización
Entretenimiento
Libertad
Innovación
Integridad
Cuestionamiento
Velocidad
Tradicionalista
más de 65 años
1922-1945
Baby boomers
46-64 años
1946-1964
Generación X
34-45 años
1965-1976
Net Generation
Adolescencia-33 años
1977-1997
Tabla 6. Las cuatro generaciones en las organizaciones
del mundo
Tabla 7. Perspectiva generacional, según expertos de recursos humanos
Fuente: Manpower, 2010
Net Generation (Generación Y)Tradicionalistas Baby boomers Generación X
Fuente: Manpower, 2010
Edad actual
Aspectos positivos Tienen experiencia,
conocimiento
y madurez.
Tienen dominio de
sus actividades.
Muestran una gran
dedicación en
su trabajo.
Apoyan a las personas
de nuevo ingreso.
Aportan valores, conocen
la forma de trabajar y dejan
huella. Les gusta su trabajo
y quieren mantenerlo.
Son muy responsables
y disciplinados.
No son conflictivos
y quieren modernizarse.
Tienen nuevas ideas
y estrategias; frescura y energía.
Tienen mejor actitud
y más agresividad.
Están más actualizados en la
tecnología.
Aspectos negativos No abren sus horizontes,
no están dispuestos
a cambiar.
Son lentos, no aceptan
presiones.
Tienen muchos
problemas de salud.
No se acoplan con
personas de menor edad.
Siguen pautas de conducta
ya establecidas y se
comportan con malicia.
No aceptan los cambios.
Pensamiento cerrado
Faltan por problemas
de salud.
Tienen deseos de retirarse.
Tienen ideas fijas y les
cuesta trabajo adaptarse.
Están a la defensiva
y generan problemas.
Son conformistas y
apáticos
Tienen más experiencia
y responsabilidad.
Están más capacitados
y son más estables;
cuidan su empleo.
Enseñan a los jóvenes.
Son inmaduros e inestables.
Les falta compromiso
y no acatan las reglas.
Son conflictivos y problemáticos.
Otras características No son ágiles
físicamente.
Son tranquilos.
Están cansados.
Creen tener competencia
con los jóvenes.
Conocen bien sus
actividades.
Tienen una vida estable.
Tienen sus propias ideas.
No buscan estabilidad laboral.
No siguen políticas establecidas.
Tienen otras perspectivas con
respecto al trabajo.
Más de 65 años 13 a 33 años46 a 64 años 34 a 45 años
10
Aunque puede argumentarse que, en general, la
motivación más importante para el profesional sigue siendo
la remuneración, encontramos que en distintos segmentos
comienzan a pesar factores más cercanos al concepto de
calidad de vida o de seguridad, incluso si no consideramos
características menos tangibles del trabajo, tales como los
desafíos que éste significa, la relevancia de la función o el
clima de convivencia en el que el trabajador se desarrolla.
Conforme crece la movilidad internacional, nos encontramos
con una fuerza de trabajo diversa por su naturaleza,
variedad que está presente no sólo en las funciones de
mayor jerarquía en las organizaciones, sino que abarca
desde estudiantes hasta operarios, o jóvenes que comienzan
su carrera profesional a grandes distancias de su lugar de
origen, enriqueciendo el mosaico de la composición de la
fuerza laboral en la región.
Las expectativas que tenemos sobre la vida y el trabajo
varían, como hemos dicho, dependen de una serie de
factores relacionados con el perfil de las personas, tales
como el género, la edad, la propia experiencia laboral y la
función que se desempeñe en una organización (véase
Figura 1).
La expectativa que tenemos de los comportamientos
de personas pertenecientes a distintas generaciones,
ante diferentes estímulos y situaciones, varía de
manera relevante; no solamente en el entorno laboral,
sino en todos los ámbitos de la vida.
Por ejemplo, la manera en que buscamos espar-
cimiento y manejamos nuestro tiempo libre puede ser
un reflejo de tendencias generacionales diferenciadas.
Así pues, quienes pertenecen a la Net Generation
están invirtiendo una cantidad creciente de su tiempo
en navegar en Internet, usan redes sociales en Internet
y pueden estar sustituyendo la comunicación presencial
por la comunicación virtual. A esta generación no le
incomoda establecer una relación a través de medios
digitales y no se le dificulta mantenerla a distancia, en
contraposición con otras generaciones.
Buscan un aprendizaje vivencial del mundo, son
inquisitivos, están inconformes con la información que
obtienen cuando no se traslada a sus vivencias y
tienden a ser más emprendedores. Esto no significa
que todos tengan su propio negocio, pero sí que
tienden a ser rebeldes e inconformes, a cuestionar
sistemas y procedimientos establecidos: obligan a
reescribir las reglas. Por ello, no están motivados por
los mismos estímulos ni identificados con los mismos
símbolos, iconos y estados sociales que las genera-
ciones anteriores. No valoran la estabilidad en el
trabajo ni el dinero de la misma manera que la Generación
X, que tiene fama de ser más materialista e individualista.
Mientras que los más jóvenes están más conscientes
de su entorno social y ambiental, los mayores están
más comprometidos con proyectos de largo plazo.
El género, las condiciones del empleo y de
la vida familiar son, por supuesto, factores
que afectan las motivaciones del talento en
el trabajo, pero la perspectiva generacional
es la base sobre la que se construye
muchas veces nuestra visión: nos proporciona
los “lentes” con los que evaluamos nuestra
situación social y laboral.
Tabla 8. Perspectiva generacional en la región, según
expertos en recursos humanos
Fuente: IESE, 2008.
Figura 1. Motivaciones entre grupos distintos
Práctica Optimista Esperanzada
Respeto Amor/odio Cortesía
Tradicionalista
Perspectiva
Dedicados Entusiastas Decididos
Ética
profesional
Actitud ante
la autoridad
Jerarquía Consenso Colectivismo
Toma de
liderazgo por…
Sacrificio Automotivación InclusiónEspíritu de…
Baby
boomers
Escéptica
Desinterés
Equilibrados
Competencia
Anticompromiso
Generación X Net Generation
2.2 Diferencias en las expectativas
sobre la vida y el trabajo
· Relevancia, tutoría y
teletrabajo
Vs.
· Participación
y valores
· Naturaleza del trabajo
y prestigio
Vs.
· Aprendizaje y
participación
Vs.
· Remuneración y
estabilidad
· Clima laboral
y flexibilidad
Vs.
· Retos, decisiones,
status
· Desafíos
y responsabilidad
Vs.
· Tutoría y movilidad
internacional
Mujeres
Vs.
Hombres
Más
experiencia
Vs.
Menos
experiencia
Más
jóvenes
Vs.
Mayores
Directores
Vs.
Gerentes
Vs.
Operativos
Fuente: Manpower, 2010
11
Por su parte, quienes pertenecen a la Generación X en
su mayoría dicen que tienen capacidad de sacrificio y
dedicación, que buscan self-branding y estatus; les
importa relativamente menos el respeto, ya no se sienten
jóvenes ni quieren entretenerse, pero son impacientes.
Los Baby boomers opinan que los de su generación
son dedicados y colaboradores, pero no les gustan
los sacrificios, buscan más respeto que estatus y son
muy leales.
Y por último, los Tradicionalistas se caracterizan a sí
mismos como sacrificados, dedicados y escrupulosos, y
en especial evitan el entretenimiento como valor
(Manpower, 2010).
En la región preguntamos a un grupo amplio de
profesionistas sobre los valores con los que se identifican.
Según la imagen que tienen de sí mismos, quienes
pertenecen a la Net Generation no se describirían como
dedicados, colaborativos ni leales, pero tampoco dirían
que son impacientes, sino que buscan calidad de vida
con integridad y entretenimiento.
Los más jóvenes, pertenecientes a la Net Generation,
son quienes presentan quizá las motivaciones más
contrastantes con respecto al resto de la fuerza laboral.
Ellos nos están forzando a reconfigurar las reglas, como
resultado de la época en la que nacieron, la cual acumula
todos los cambios sociales, económicos, tecnológicos y
culturales que se han acelerado en el mundo en las
últimas décadas.
La Net Generation preferiría vivir sin televisión que
vivir sin Internet (82%); estar constantemente
“conectados” que poder desconectarse cuando
quieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganar
mucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar en
proyectos internacionales, trabajar para varias
compañías y no sólo para una (66%), y tener un
mentor que los guíe (Fields, Wilder, Bunch &
Newbold, 2009).
12
En términos generales, podemos pensar en conflictos
potenciales en la interacción de las distintas genera-
ciones por diversos motivos. Estos conflictos no
solamente tienen que ver con la pertenencia a genera-
ciones distintas, sino también con el papel que se juega
en la organización y con la dinámica que se despliega en
el momento de generar relevos relacionados con el
desarrollo de la historia organizacional y el paso del
tiempo, sobre todo entre quienes mantienen posiciones
de liderazgo.
Muchos de los líderes de opinión de las organiza-
ciones en la región insisten en que la diversidad
generacional no es un “problema” en sentido
negativo. Más bien, cuando reflexionan al respecto,
tienden a valorar este fenómeno como una oportuni-
dad de impulso a la innovación y cambio en las
organizaciones.
Estamos viviendo un momento histórico en el que el
cambio demográfico se está combinando con el cambio
tecnológico en un lapso extraordinariamente breve, que
les toca vivir a las cuatro generaciones presentes en el
actual mundo del trabajo. La conciencia de ello es el
punto de partida de la agenda que cada individuo y
empleador, en conjunto, deben elaborar para enfrentar
con ventajas esta era de turbulencia.
En este sentido, aun ante la velocidad sorprendente con
que está cambiando el mundo, nos encontramos con
que existe la posibilidad muy real y factible de aprovechar
una misma “plataforma” tecnológica de comunicación y
contenidos, la cual es común a las cuatro generaciones
y puede ayudarnos a dar cohesión a las organizaciones
actuales.
La cultura digital, aunque incorporada de manera natural
en la Net Generation, ya es patrimonio de las cuatro
generaciones. Quien pertenezca a la Net Generation
difícilmente puede imaginar un mundo sin Internet ni
telefonía celular. El uso y acceso a esas tecnologías se
ha simplificado de tal manera que para su adopción por
parte de todos requiere voluntad de participación: su
evolución ha hecho que sean naturales para los niños y,
al mismo tiempo, fáciles de acceder y entender para los
mayores.
No se necesita pertenecer a una generación determi-
nada para tener cultura digital: googlear algún concepto,
buscar ideas, contactar gente, acceder a los recursos
profesionales y de entretenimiento que están acercán-
dose sin restricciones de espacio y tiempo.
Por eso, aunque en una organización se exageren
ciertos rasgos propios de la Net Generation (por ejemplo,
el énfasis en el entretenimiento y la disposición de espa-
cios para videojuegos dentro de las oficinas), personas
de todas las generaciones comparten oportunidades de
enriquecimiento en el trabajo.
El uso de nuevas herramientas permite un incremento
notable de la productividad en el uso del tiempo, lo que
motiva a que la persona en lo individual, en el trabajo y en
la escuela, busque y encuentre información relevante,
aprenda y mejore sus capacidades. El tiempo que se
perdía en las transacciones y tareas no sustantivas
puede enfocarse en generar mayor preparación, que a
su vez signifique mayor empleabilidad para los individuos
y una mejor productividad en las funciones profesionales
que desempeñan.
Sin embargo, el contenido de los programas y los
estudios han variado poco, en prácticamente todos los
campos del conocimiento, durante las últimas décadas.
Madre e hija, padre e hijo, con frecuencia cursan la
misma carrera en la misma universidad, y se encuentran
con que el único cambio sustancial sucede en la comuni-
cación y las tecnologías de información: se usan nuevos
medios, se integra la computadora, la educación ya no
es necesariamente presencial, pero el contenido no
evoluciona al mismo ritmo.
3. Oportunidades y riesgos de la
diversidad generacional
3.1 El cambio y la necesidad de nuevas
reglas
13
Si observamos con detenimiento lo que se piensa en la
región sobre las distintas generaciones, podemos ver que
existe una opinión bastante extendida en el sentido de
que, por un lado, la edad sí determina valores, actitudes y
comportamientos (más de 50%); por otro, que cada
generación aporta, primero que nada, aprendizaje a las
otras generaciones (para todas las generaciones, esta
opinión se comparte en más de 50% de los casos).
En segundo término, aparecen valoraciones respecto del
conflicto potencial que representa cada generación, o de
la manera en que un grupo determinado puede ser origen
de conflicto y aprendizaje. La variable que más afecta esta
percepción, de nuevo, es la propia edad de quienes
emiten su opinión.
Por otro lado, la edad es un factor determinante en el
nivel de conflicto que le reconocemos a la Net Generation.
Como puede apreciarse en la Gráfica 4, la Generación X
y los Baby boomers son los grupos de edad en los que
la percepción del conflicto se incrementa de manera
significativa.
La opinión de que la Net Generation aporta aprendizaje
es mucho más frecuente conforme más grande es la
empresa: más de 78% de los directivos consultados en
empresas grandes considera que quienes pertenecen a
esta generación aportan ideas nuevas, frescura,
tecnología.
Es necesaria una actitud positiva hacia la Net Generation
por parte del liderazgo en las organizaciones actuales
para entender su perspectiva, ponderar sus sugerencias y
opiniones y habilitarles espacio para la interacción y la
toma de decisiones. Con ello se aprovecharía el impulso
innovador y la energía que caracteriza a este grupo, por lo
que conviene que las empresas más pequeñas piensen
en el lado positivo del caos que muchas veces trae esta
generación consigo al obligar a los demás a reescribir las
reglas.
El riesgo del conflicto destructivo entre las generaciones
no deja, sin embargo, de estar presente. Los que tienen
mayor conciencia no se encuentran en organizaciones
más grandes, más diversas ni pertenecen preferentemente
a alguno de los dos sexos.
La edad de los responsables de RRHH en la organización
influye en que se considere la edad como factor de
diferencia en valores, actitudes y comportamientos. Como
puede apreciarse en la Gráfica 2, los más jóvenes suelen
estar menos definidos al respecto de si la edad es deter-
minante en el ámbito laboral, mientras que los mayores
tienden a pensar que la edad no predice qué actitudes y
valores tendrá una persona determinada.
3.2 Riesgos de conflicto intergeneracional
Gráfica 2. Relación de la edad con actitudes, valores y
comportamientos (percepción por grupos de edad) Gráfica 3. La Net Generation aporta aprendizaje
Gráfica 4. Conflicto y aprendizaje en las generaciones
Fuente: Manpower, 2010
20-30 31-40
Rango de edad
41-50 51 ó más
De acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
En desacuerdo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Fuente: Manpower, 2010
Pequeña Mediana
Tamaño de empresa
Porcentaje
de aceptación
ResponsablesdeRRHH
Grande
80.0
78.0
76.0
74.0
72.0
70.0
68.0
66.0
64.0
62.0
60.0
Porcentaje
Fuente: Manpower, 2010
20-30 31-40
Rango de edad
41-50 51 ó más
Conflicto
Tanto aprendizaje
como conflicto
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
14
En cambio, entre los mayores de 51 años, los Baby boomers
y Tradicionalistas, el conflicto tiende a ser curiosamente
menor, aunque se eleva significativamente la opinión de
que la Net Generation aporta al mismo tiempo aprendizaje
que conflicto.
La “juventud –dicen algunos directivos en la región– es
más insolente” y cuando se equivocan, “los quieres
matar”, aunque “ellos no se dan cuenta de las
consecuencias o no las toman en serio”. Esto perfectamente
podría ser dicho casi en cualquier circunstancia respecto
de casi cualquier generación. Seguramente se decían
cosas parecidas sobre la Generación X.
La diferencia es que en este momento la Net Generation
se ha encontrado, al mismo tiempo, con ese cambio
generacional ya mencionado y con el inicio de la madurez
de la plataforma tecnológica que globalizó el mundo. Las
estructuras sociales y económicas, la lógica de las
relaciones laborales y la naturaleza del trabajo cambiaron,
por lo que esta generación, nacida justo en el momento
de la ruptura tecnológica de la década de 1980, está
despuntando con una posición en la sociedad esencialmente
diferente a la de sus predecesores, en todos sus papeles
sociales, desde empleados hasta consumidores (véase
Tabla 9).
En contraste con lo que sucede con la Net Generation, se
piensa muy distinto sobre la Generación X. Ni el tamaño de la
empresa ni su diversidad generacional ni el sexo del director
entrevistado son factores que establezcan una valoración
distinta de esta generación. Vuelve a ser la edad el factor
determinante, pero las diferencias de opinión no son signifi-
cativas entre directores de diversos grupos de edad antes de
los 51 años, como puede apreciarse en la Gráfica 5.
Sorprendentemente, los mayores de 50 años son los que
menos consideran que la Generación X aporta conflicto y,
en una proporción que no se repite para ningún otro caso,
opinan que la Generación X no aporta nada, ni aprendizaje
ni conflicto. Esta indiferencia, que pudiera interpretarse
como desprecio o recelo, quizá refleja un conflicto potencial
en la organización, relacionado con el relevo generacional
en las posiciones de liderazgo.
Así pues, los integrantes de la Generación X que estén en
un proceso de relevo generacional en la dirección deben
ser especialmente cuidadosos; por su parte, quienes
puedan ser relevados por alguien cuya edad oscile entre los
30 y 40 años deben enfrentar la situación y tratar de explicitar
Juzgando por estos datos, no parece que la Net Generation
tenga conflictos significativos con la Generación X de
manera directa. En cambio, quienes tienen una opinión
menos favorable hacia estos últimos son los mayores de
50 años, quienes también poseen una postura menos
optimista hacia la Net Generation, como puede observarse
en la Gráfica 6.
Tabla 9. Características de la Net Generation como
empleado y como consumidor
Gráfica 5. Visión de expertos de Recursos Humanos
“La Generación X aporta aprendizaje”
1. Innovación
2. Entretenimiento
3. Libertad
4. Personalización
5. Cuestionamiento
6. Integridad
7. Colaboración
8. Velocidad
1. Libertad
2. Cuestionamiento
3. Integridad
4. Entretenimiento
5. Colaboración
6. Personalización
7. Innovación
8. Velocidad
La Net Generation como empleado La Net Generation como consumidor
Fuente: Manpower, 2010
Fuente: Manpower, 2008
20-30 31-40 41-50
Rango de edad
Porcentaje
51 ó más
92.0
90.0
88.0
86.0
84.0
82.0
80.0
78.0
76.0
74.0
72.0
70.0
Gráfica 6. Visión de expertos de recursos humanos “La
Generación X aporta…”
Conflicto
Tanto aprendizaje
como conflicto
Ni aprendizaje
ni conflicto
Fuente: Manpower, 2010
Rango de edad
Porcentaje
20-30 31-40 41-50 51 ó más
12.0
10.0
8.0
4.0
6.0
2.0
0.0
15
sus expectativas, o bien abrirse a una comunicación más
cercana que les permita valorar de manera directa las
aptitudes de la Generación X.
Por su parte, los jóvenes menores de 30 años ven mayor
posibilidad de conflicto o de una combinación de éste con
aprendizaje cuando valoran el papel de los Baby boomers;
sin embargo, no se registra ninguna diferencia para los
demás grupos de edad. Los conflictos, al parecer, son
potencialmente mayores entre los Baby boomers y la Net
Generation. Es decir, el riesgo de conflicto no se maximiza
entre una generación y la que le sigue, sino entre las que
tienen una generación de por medio.
En este sentido, es interesante comprobar cómo existe
menos conflicto potencial cuando se tienen dos generaciones
trabajando con otras dos de por medio. Esa es la oportunidad
histórica que, nuevamente, nos estamos encontrando en
la región y el resto del mundo. Esta conclusión parece
soportarse por los datos relativos a la valoración de la
cuarta generación, los Tradicionalistas. El tamaño de la
empresa, como puede apreciarse en la Gráfica 7, influye
en cierta medida en la valoración de este grupo; llama la
atención que tienden a ser personas más apreciadas en
las organizaciones pequeñas y en las más grandes. En
empresas medianas, en cambio, se incrementa
significativamente la opinión de que los Tradicionalistas
aportan conflicto.
Para minimizar la posibilidad de los conflictos que
pueden deberse a múltiples factores y ocurrir, en última
instancia, entre todas las generaciones, hay que buscar
entendimiento mutuo.
La tarea es compartida: todos debemos tratar con
prudencia y paciencia a quienes colaboran con
nosotros y pueden no compartir las mismas referen-
cias y supuestos respecto del trabajo.
La juventud, la experiencia, la tecnología, el conocimiento
humano, la espontaneidad y la disciplina, se pueden
balancear si existe en la organización la convicción para
lograrlo; es decir, si entre los individuos que la componen
hay una actitud abierta a la participación con nuevas
ideas, a la capacidad de escuchar y entender al otro
desde su punto de vista y a fomentar el uso de las
nuevas herramientas de trabajo.
Hoy en día, los mentores no son solamente los mayores;
la práctica de apoyar, aconsejar, conducir y acompañar
al otro, de dar retroalimentación positiva y coaching,
debe darse entre todas las generaciones, en ambos
sentidos: los jóvenes ayudan a las generaciones
mayores a comprender la nueva tecnología y su impacto
en nuestra sociedad; los mayores, por su parte, pueden
compartir experiencia, el dominio de las tareas y la
ejecución efectiva.
Siguiendo estos principios podemos aprovechar el
manejo de nuevas herramientas con responsabilidad y
alinear estrategias flexibles de trabajo, pero sin dejar de
lado la parte humana. De igual manera, es posible
reforzar la motivación y sentido de pertenencia en la
empresa, desde un punto de vista nuevo, enriquecido
por la diversidad generacional.
El diálogo, la apertura de los profesionales de mayor
edad y la convicción de integrar activamente a jóvenes
en la toma de decisiones, en un balance adecuado,
puede ayudar a las organizaciones a capitalizar este
fenómeno: cuando se le pide ayuda a la gente más
joven, ésta se involucra más, se siente motivada y
reconoce de una manera diferente el valor de la experiencia
y la trayectoria de los mayores.
Sin embargo, cuando analizamos las opiniones de los
directivos de las empresas en distintos grupos de edad
sobre el papel de la generación tradicionalista, encontramos
que entre los más jóvenes no se incrementa la percepción
de conflicto, sino en los Baby boomers (hasta 42% tiene
esta percepción), quizá nuevamente por el efecto de la
tensión que se genera en el relevo generacional
(Manpower, 2010).
Gráfica 7. Visión de expertos de recursos humanos “Los
Tradicionalistas aportan…”
Pequeña
Mediana
Grande
Fuente: Manpower, 2010
Aportación
Porcentaje
Aprendizaje Conflicto Ambos Ninguno
70.0
60.0
40.0
50.0
20.0
30.0
10.0
0.0
3.3 Balance entre juventud y experiencia
16
El balance debe adquirirse franqueando las brechas
generacionales desde ambos lados: los mayores
deben buscar proactivamente a quienes pertenecen
a la Net Generation y éstos, sobre todo si quieren
desarrollarse en posiciones de liderazgo, deben
acercarse y entender a quienes pretenden dirigir,
convivir con ellos y comprenderlos.
Desde luego, por parte de Tradicionalistas y Baby boom-
ers, se requiere un esfuerzo para entender que quienes
pertenecen a la Net Generation son multitask,1
que así
trabajan y lo pueden hacer muy bien. Pero por parte de los
más jóvenes es necesario que reconozcan que puede
mejorarse mucho en efectividad y crecer si se pone suficiente
atención al detalle y a la calidad.
Por supuesto, hay algunos aspectos puntuales que
generan cierto estrés, como la ortografía y la redacción
de la Net Generation: el texto que se escribe en un
correo electrónico, en un SMS, en Facebook o en
Twitter, sigue usos completamente diferentes a lo
acostumbrado por las otras tres generaciones.
Por esto, nos encontramos en una época en la que
debemos reescribir las reglas. Es absurdo considerar
que las normas de la expresión escrita tradicional deben
aplicarse a los nuevos medios, tanto como es disfuncional
expresarse, por ejemplo, con códigos no reconocidos o
no aceptados en determinados ambientes o tipos de
comunicación.
La nueva cultura que todos requerimos adquirir para
manejar esos códigos y comunicarnos efectivamente a
través de medios y con públicos distintos, dentro y fuera
de las organizaciones, está marcada por la flexibilidad y
la capacidad de adaptación, por la empatía con los
demás, el aprendizaje continuo y la interacción positiva y
abierta.
La edad que tengamos es intrascendente si entendemos
la importancia de la diversidad, el valor de lo que
podemos aprender unos de otros y la mentalidad abierta
que nos permite la innovación, la competitividad y el
crecimiento de las organizaciones, así como el desarrollo
y superación de las personas.
Cuando existe la voluntad recíproca de aprender y de
enseñar de manera permanente, sea cual fuere la
función que se desempeñe en el trabajo o la
generación a la que uno pertenezca, el entusiasmo y
el sentido de la diversión pueden convertir cualquier
conflicto potencial en una oportunidad de agregar
valor a las personas que nos rodean, a la
organización en la que colaboramos y a la sociedad
en su conjunto.
1
Multitask se deriva del concepto human multitasking que se refiere a la habilidad de una persona para ejecutar más de una tarea al mismo tiempo.
17
Hasta ahora hemos enfatizado en las oportunidades de la
diversidad generacional para el desarrollo organizacional,
así como en los conflictos potenciales que deben evitarse o
conducirse para favorecer a las organizaciones y personas.
Ahora bien, con el objeto de ofrecer enseñanzas útiles y
aplicables dirigidas a los individuos, las empresas, las
instituciones educativas, los gobiernos y las organiza-
ciones civiles, debemos analizar las prácticas relacionadas
con la gestión de recursos humanos, de manera concreta
y específica.
Para poder entender la importancia de prácticas
diferenciadas para la gestión y las relaciones con las
generaciones, es necesario establecer los ámbitos en los
que debemos prestar especial atención, tales como:
• Atracción (¿Qué buscan?, ¿Cómo los vinculamos?)
• Motivación (¿Qué piden?, ¿Qué esperan?, ¿Cómo los
habilitamos?)
• Retención (¿Qué valoran?)
• Desarrollo de carrera (¿Cómo logramos que den el
máximo de sí mismos?, ¿Qué pueden ofrecer y dar?)
Estos cuatro puntos de enfoque de las prácticas de
gestión de recursos humanos deben diferenciarse para
cada generación de la que se trata, en el contexto de las
necesidades del trabajo concreto que se espera realizar.
Debemos preguntarnos si ante el cambio generacional
profundo que vive la región, estamos administrando las
variables que impactarán en nuestra capacidad de sacar
provecho a la revolución demográfica o si solamente
estamos reaccionando a los efectos de ésta, conforme se
presentan los fenómenos.
En 72% de las empresas en México, la configuración
de la oferta laboral tiene en consideración la diversi-
dad generacional, pero hay un contraste entre las
empresas grandes y las pequeñas, pues 47% de
éstas declara que no tiene en consideración la
diversidad generacional a la hora de establecer su
oferta de empleo (Manpower, 2010).
4. Prácticas de Recursos Humanos
relacionadas con la diversidad
Al pensar en la selección o administración de motiva-
dores para la atracción de talento, que contemplen la
diversidad generacional, encontramos que sólo en 53%
de las empresas se lleva a cabo esta práctica. Esto
también es muy diferente según el tamaño de la empresa
(34% de las empresas pequeñas declara esta práctica,
frente a 68% de las empresas grandes); sin embargo,
llama la atención que entre las mujeres responsables de
recursos humanos y entre quienes se encuentran en los
grupos de edad extremos (menos de 30 ó más de 50
años) hay una mayor sensibilidad a la diferenciación de
motivadores en función de la pertenencia generacional.
Así, 58% de las mujeres directoras afirma que seleccionan
y administran motivadores distintos para distintas
generaciones, mientras que 46% de los hombres afirma
esto mismo; entre los menores de 30 años también 58%
establece esta diferenciación, y la proporción llega hasta
67% de quienes tienen más de 50 años; en contraste,
55% de los que se encuentran en edades intermedias,
entre 31 y 50 años, indicaron que no llevan a cabo esta
práctica (Manpower, 2010).
Los planes de carrera que se desarrollan en función de la
diversidad generacional son más frecuentes conforme la
empresa es más grande y existe una convivencia
generacional más diversa, como puede apreciarse en la
Gráfica 8.
Gráfica 8. Planes de carrera en las organizaciones por
tamaño de empresa y composición generacional
Fuente: Manpower, 2010
Pequeña GrandeMediana
Fuerza de trabajo
Empleadores
Tamaño de empresa
No hay
menores
de 30
ni mayores
de 63
Hay
menores
de 30
pero no
mayores
de 63
Conviven las
cuatro
generaciones
No diferencian
la generación
Sí tienen plan
de carrera
en función
de generaciones
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
18
Al pensar en el concepto más global y estratégico de la
administración del cambio demográfico, encontramos
que la oportunidad es mayor en todas las empresas en la
región, de todos los tamaños y características.
Entre las empresas grandes son mayoría las que
declaran que no tienen un enfoque específico en este
tipo de administración, 52%; entre las medianas y las
pequeñas la proporción es mucho mayor, 74% y 77%,
respectivamente.
Los empleadores más proclives a definir e impulsar
nuevos esquemas de trabajo tienen una mayor concien-
cia de la necesidad de llevar a cabo prácticas de gestión
de recursos humanos diferenciadas por generación, por
ejemplo, el impulso del teletrabajo o home office.
Quienes han implementado estos esquemas son, en su
mayoría, aquéllos que también ofrecen oportunidades
laborales diferenciadas para las distintas generaciones:
82% de los que cuentan con posibilidades de home
office configuran su oferta laboral pensando en este
factor. De hecho, la probabilidad de que se tenga un
esquema de este tipo prácticamente se duplica para
aquellas empresas en las que existen prácticas de recursos
humanos que tienen en consideración la diversidad
generacional (véase Gráfica 9).
retención del talento, es más importante que la disposición
de recursos tecnológicos o económicos para establecer los
medios efectivos que permitan la práctica del trabajo a
distancia.
En lo que se refiere a los procesos de reclutamiento y
selección, en la región se está viviendo un incremento de
la presión en las organizaciones para
1. Incrementar la calidad de los candidatos
2. Dar mayor velocidad al proceso
3. Mejorar la adecuación de la respuesta a los perfiles
requeridos
Existe una alta competencia por el mismo perfil entre
empleadores líderes en cada actividad; el posicionamiento
de la organización (como marca) permite la atracción de
los mejores candidatos, lo que incrementa aún más la
contienda por el talento.
Es fundamental la identificación de las competencias
adecuadas y necesarias que permitan enfocar los esfuerzos
del reclutamiento, al tiempo en que los motivadores de
las nuevas generaciones deben tomarse en cuenta, para
que la organización, independientemente de su giro o
tamaño, genere una propuesta de valor atractiva a los
candidatos potenciales que busca.
Al mismo tiempo, el cambio de la mentalidad sobre el
desarrollo de la carrera profesional en el talento más
joven hace difícil encontrar candidatos que se comprometan
en el largo plazo, lo que incrementa la presión en los
procesos de reclutamiento y selección, y, eventualmente,
sobre todo el ciclo de la gestión del talento.
La promoción de nuevos esquemas de trabajo también
depende, pero en menor medida, del tamaño de la
empresa. Esto sugiere que la necesidad de introducir
flexibilidad e innovación en los esquemas laborales y la
forma en que éstos impactan en la atracción, motivación y
4.1 Procesos de reclutamiento y
selección
Fuente: Manpower, 2010
Tienen prácticas de Home Office
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Elaboración de perfiles de puestos
No tienen perfiles diferenciados
Selección o administración de motivadores
No tienen motivadores diferenciados
Administración del cambio
demográfico
No están administrando el cambio
Plan de carrera
No tienen planes diferenciados
Configuración de la
oferta laboral
No diferencian la
oferta
Gráfica 9. Gestión del talento (con diferenciación
generacional) y home office
Empleadores
En este sentido, tanto empleadores como candidatos
tienen camino por recorrer; los primeros deben
trabajar en propuestas específicas para el talento que
quieren atraer; los segundos, tienen que desarrollar
conocimientos, habilidades y valores que son críticos
para mejorar su empleabilidad y capacidad de
agregar relevancia a las organizaciones en las que
quieren colaborar.
19
La actualización constante de los perfiles es una herra-
mienta poderosa para la mejora continua en toda la
organización, pero en ocasiones los perfiles son
bastante incongruentes con la necesidad: podrían ser
más flexibles y sobre todo dinámicos, respondiendo a la
forma en la que el talento, las funciones y la tecnología
cambian.
Los directores de recursos humanos mencionan que
actualmente se recluta con perfiles que no han sido
modificados a través del tiempo y que ha sido
complicado incluir una lógica de diversidad, con la
cual se diseñen nuevos perfiles que contemplen
motivadores y atributos principales del trabajador en
función de su género, edad, situación económica,
nivel educativo y, por supuesto, su procedencia
generacional.
Se requiere entonces una definición de perfil más
integral, que contenga competencias de comunicación;
capacidad de aprendizaje, innovación, adaptación y
liderazgo; flexibilidad en el trato intergeneracional e inter-
cultural, y manejo de diversas formas de expresión, y no
solamente idiomas distintos.
La capacidad de adaptación es uno de los ejes
centrales que diferencian al talento en esta época
global de diversidad generacional y de avance
tecnológico continuo. En todas las organizaciones, la
flexibilidad cultural y la capacidad de adaptación de
la persona determinan una parte muy relevante del
éxito y la funcionalidad de la persona.
Para este mundo diverso, complejo y dinámico en el que
nos encontramos, parece ser que la capacidad de adap-
tación es una característica valiosa: sean cuales fueren
las reglas imperantes o la necesidad de reescribirlas, un
perfil capaz de acoplarse y entender, manejarse y sacar
provecho de la diversidad, ya sea de género, generación
o cualquier otra, estará siempre mejor dotado para los
retos que seguramente se le presentarán en el futuro
cercano.
La propuesta de valor del empleador al talento que
quiere atraer, motivar y retener, debe entonces
adaptarse a las dimensiones en que se manifiestan las
necesidades de las personas, tales como: reconocimiento,
flexibilidad, rápido desarrollo, calidad de vida,
responsabilidad social y el propio prestigio de la
organización. Si las estrategias de compensación, desarrollo
y motivación para la retención de talentos están alineadas
a estas diferencias, seguramente se reflejarán en una
distinción relacionada con las cuatro generaciones que
conviven hoy en el mundo del trabajo.
Si se concibe a los colaboradores de todas las generaciones
como nuestro público objetivo, y se busca entender qué
pretenden, qué los motiva y qué necesitan en términos de
capacidades a desarrollar, se obtendrán seguramente
políticas y prácticas con sensibilidad y aceptación, los
cuales generarán confianza y nos retroalimentarán con el
conocimiento necesario para mantener la atención en los
cambios que se registran día a día.
En lo que se refiere a los motivadores diferenciados y a la
oferta laboral que se requiere confeccionar hoy en día, el
primer reto para la gestión efectiva del talento consiste
en entender cómo piensan los diferentes grupos en sus
distintas generaciones.
4.2 Motivadores y oferta laboral
Algunas mejores prácticas:
1. Mantener proactividad en la identificación de posibles
mejoras en los ambientes de trabajo. Establecer los
cambios basados en las necesidades específicas,
involucrando más a las personas, con especial atención a
su perfil individual y a la diversidad generacional del grupo.
2. Crear apertura para que el personal aporte sus ideas e
implementarlas, con oportunidades de desarrollo personal y
humano. La generación más joven incluye colaboradores
con ideas altamente útiles para el desarrollo integral de la
organización, los cuales pueden aprovecharse haciéndolos
partícipes de las decisiones, lo que a su vez los motiva y
compromete.
3. Desarrollar planes de vida y carrera, sistemas de
vinculación empresa-familia y de reconocimiento efectivo,
también con especial atención a la diversidad generacional
del grupo.
4. Diseñar esquemas creativos de compensación,
considerando las expectativas y cambios en los patrones
de comportamiento de los trabajadores mexicanos y las
diferencias generacionales que trascienden la expectativa
de la sola remuneración.
5. Relacionar la compensación con calidad de vida,
desempeño, reconocimiento y desarrollo del trabajador,
como una estrategia más global, atendiendo a la persona
en sus diferentes expectativas, sobre todo en función de su
etapa de vida y procedencia generacional.
Fuente: Manpower, 2010
20
La demanda de individualización y creatividad por parte
de los responsables en las organizaciones crece
paralelamente a la complejidad de incorporar al mejor
talento, de mantener y ayudar a crecer a las personas,
para que sus capacidades permitan a la organización a
cumplir sus objetivos en ambientes de alta competencia.
Así, en organizaciones de diferentes ámbitos y dimensiones,
podemos encontrar desde mujeres ejecutivas que llegan
con sus hijos a la oficina en periodos de vacaciones o en
días feriados, hasta off-sites recreativos,2
en los que se
organizan juegos de gotcha y carts, o bien la asistencia a
eventos de interés vinculados a temas de responsabilidad
social o viajes recreativos.
En otras organizaciones se integran paquetes que
incluyen gastos médicos menores o mayores, cobertura
dental, cuidado de la visión y otros beneficios que se
entienden como parte de la inversión que hace la
empresa. Estos detalles hacen un todo que motiva y
retiene, y entre los que la “marca” de la organización
como tal es uno de los factores que más peso tiene,
debido a la transferencia de valor en la identificación del
individuo con el grupo, pero también por la empleabilidad
que en algunos casos transfiere la experiencia o trayectoria
en una organización determinada a un individuo
concreto.
Se ha llegado, en algunos casos, a desarrollar “programas
de puntos” para compensar el talento, los cuales
permiten superar los obstáculos relacionados con el
reconocimiento monetario de los logros laborales. Estos
“puntos” pueden canjearse por elementos que no
necesariamente están vinculados a un costo monetario
directo, y pueden ser hasta pequeños privilegios que
implican una motivación simbólica.
Por supuesto, un sistema de motivación así sólo se
pone en marcha cuando hay un conocimiento
profundo tanto de las necesidades y aspiraciones de
las personas como de las diferencias que existen en
la motivación de distintos grupos que hablan
“idiomas” diferentes y reaccionan a su propia
manera ante los esfuerzos de las organizaciones
para reconocer su trabajo
Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias genera-
ciones, de la supervisión y el control del trabajo, debemos
considerar que el estilo de dirección apropiado para cada
grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su
potencial, tiene que responder a las diferencias de valores,
actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo.
Sin embargo, ante esta sofisticación creciente, existe un
número significativo de empleadores que no presta
suficiente atención a la variedad de expectativas entre
distintos grupos sociales y generacionales. Estas orga-
nizaciones rígidas conviven en un entorno en el que la
normatividad tampoco se ha movido a la velocidad de
los cambios del mundo, lo que incrementa algunas veces
el desempate entre las necesidades de las personas y la
oferta de las organizaciones.
El reconocimiento de las diferencias nos lleva a ver cómo
la gente muy joven no percibe el valor de un plan de
pensiones, mientras que para los Baby boomers es
crucial, pues necesitan mantener sus estándares de
vida.
El entorno laboral no facilita que la relación sea más
flexible y que pueda buscarse una gama mayor de
beneficios para satisfacer, pero la administración de la
relación en forma estándar, entre la empresa y la
persona, es un impedimento mayor para el desarrollo
mutuo.
Dependiendo de la generación a la que pertenecen
las personas, nos encontramos con intereses
distintos y contrastantes: la salud y el deporte es
importante para algunos; el desarrollo cultural e
intelectual, para otros; la adquisición de conocimien-
tos técnicos o idiomas, para los demás.
Tenemos que reescribir las reglas, entendiendo que sí
hay una realidad que no ha cambiado: la gente más
comprometida es la más productiva y el compromiso se
logra cuando se alinean los objetivos de la persona y los
de su empleador.
2
El término off-site se refiere a instalaciones anexas de una organización, destinadas a alguna actividad en particular; por ejemplo, una operación off-site de desarrollo
de software.
4.3 Liderazgo, supervisión y control
21
Aquí se requiere desarrollar el papel del mentor que
conozca realmente la organización; que esté comprometido
con la formación del liderazgo nuevo; que comunique al
talento de alto potencial cuál puede ser el camino de su
desarrollo y de qué depende, y que además le pueda
proporcionar retos en múltiples direcciones, con objetivos
explícitos de aprendizaje y problemas a resolver dentro de
un equipo en el que complemente sus habilidades y logre
aprender de quienes tienen más rango en la organización.
El reto de la implementación del concepto de mentor en
todos los niveles, para la incorporación de programas de
desarrollo integrales con asesoría efectiva y continua, va
aparejado a la necesidad de que el talento se haga más
consciente de la responsabilidad individual que cada quien
tiene sobre su propio desarrollo, lo que implica la creación
de un plan y una agenda concretos.
Esta tarea recae principalmente en la propia persona y no
sólo en la organización, que, sin embargo, debe
mantenerse abierta y receptiva, buscando acercar los
medios para que un proyecto personal de alto potencial
pueda llevarse a cabo en beneficio y crecimiento de todos.
La promoción de autonomía y personalización del desarrollo
de los colaboradores trae consigo la demanda de un
ambiente de responsabilidad en el que cada individuo se
apropie de los resultados, sin importar en dónde esté. De
igual manera, reclama la adaptación al cambio y la adopción
de nuevos esquemas de trabajo por objetivos, lo cual es
más esperado por las nuevas generaciones.
La flexibilidad no sólo implica el teletrabajo o home office,
sino también la posibilidad de trabajos simultáneos en
esquemas diferentes. El reto más relevante radica en el
cambio cultural para aceptar plenamente esta transformación
del trabajo, lo que, a su vez, implica superar tanto la
inercia de los esquemas administrativos y de control
preexistentes como la costumbre en el ejercicio del
liderazgo en la organización. Este cambio debe darse
incluso dentro de esquemas que pudieran incluso seguir
siendo válidos para el trato con algunas generaciones más
experimentadas, pero que, en realidad, nos alejan de la
posibilidad de transferir beneficios en términos de calidad
de vida a las personas y de productividad a las
organizaciones, además de que hacen más complicado
atraer y retener talento joven para construir o asegurar el
futuro.
Por supuesto, quienes deben realizar el primer esfuerzo
para la comprensión de las diferencias, y además tienen
que trabajar para ajustar su estilo de manera sólida y
convincente, son los que ejercen ya la función de
liderazgo en las organizaciones.
Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias
generaciones, de la supervisión y el control del trabajo,
debemos considerar que el estilo de dirección apropiado
para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo
mejor de su potencial, tiene que responder a las
diferencias de valores, actitudes y comportamientos que
hemos venido discutiendo.
Como se puede apreciar en la Tabla 10, la función del
liderazgo se entiende de formas muy diferentes debido a
la actitud general ante la vida y la forma en que ésta se
refleja en el trabajo, en la relación con la autoridad y con
la organización. De esta manera, no podemos esperar
que el talento responda a formatos de liderazgo ni de
supervisión o control que no respeten su perspectiva
particular ni tengan en consideración la impronta que
mejor les sienta a la hora de relacionarse con la autoridad
y cuando deban ejercer su trabajo e insertarse en la vida
de la organización.
Tabla 10. Tipo de liderazgo para cada generación
Másde65años 46-64 13-33
Práctico Optimista Colaborador
Tradicionalista
Edad actual
Jerarquía Consenso
Participación
y conciliación
Liderazgo por:
Actitud
Dedicado Enfocado Busca libertad
Actitud frente
al trabajo
Baby
boomer
34-45
Escéptico
Competencia
Busca balance
Actitud frente
a la autoridad
Respeto Amor/odio Cuestionamiento
Distancia
y autonomía
Relación con
la organización
Sacrificado
Gratificación
personal
Ganar-ganar
Poco dispuesto
al compromiso
Aspiración
vital
Sobrevivir Vivir mejor
Encontrar
sentido a su vida
Tener
“vida personal”
Generación X Net Generation
Fuente: Manpower, 2010
Para poder integrar a la generación más joven con la
“vieja guardia” y compatibilizar las diferentes actitudes
y expectativas en cuanto a la función del propio
liderazgo, es necesario promover la comunicación y
convivencia intergeneracional, buscando acercar a los
jóvenes con los más experimentados, en una
dinámica de enriquecimiento mutuo.
22
El cambio no solamente es cultural, sino también de
enfoque de gestión: implica asegurar los sistemas de
fijación de objetivos y gestión de resultados con mucha
disciplina y rigor, porque si bien la flexibilidad parte del
supuesto de la capacidad de autonomía y madurez de
las personas, la claridad de lo que se espera y el control
adecuado del rumbo y el cumplimiento de los objetivos
concretos son una condición para asegurar que la
flexibilidad no se convierta en caos.
Podríamos resumir los principios que nos permitirán
reescribir las reglas de la siguiente manera: libertad con
responsabilidad y enfoque en la persona, sensibilidad a
las diferencias generacionales en un ambiente de trabajo
que permita la asimilación y promueva la capacidad de
adaptación como valor de la convivencia.
Y para esa tarea probablemente los mejores aliados están
entre los más jóvenes si cumplen con el papel que las
organizaciones en México esperan de ellos, como se
aprecia en la Tabla 11.
Al integrarse en las organizaciones, los más jóvenes
deben aprender y generar habilidades, desarrollar una
carrera y superarse, pero se les busca además para que
integren nuevas ideas y formas de pensar, para que
muevan a la organización con su energía.
Si logran hacerlo aprovechando la experiencia de
los otros adaptándose socialmente, comunicándose
efectivamente y comprendiendo el punto de vista de los
más experimentados en la organización, seguramente
cumplirán con las metas que se les asignen; las
organizaciones lograrán impulsar la innovación y la
competitividad, y los mayores, el grupo en su conjunto y
la sociedad, se enriquecerán en el proceso de la
convivencia entre las cuatro generaciones en el mundo
del trabajo.
Una perspectiva fundamental del cambio que estamos
viviendo tiene que ver con la transformación de la cultura
interna en las organizaciones; esto nos conduce a reescribir
las reglas de la convivencia en el trabajo.
El reto consiste en entender y utilizar las fuerzas del entorno
social y económico, y no solamente mirar hacia dentro de
las organizaciones, para ser, en efecto, más competitivos e
innovadores. Para ello es necesario identificar líderes que
apoyen el manejo de equipos autodirigidos, y promover la
colaboración; esto, de alguna forma, es más natural a la Net
Generation, ya que valora mucho la participación.
Sin embargo, la cultura del trabajo colaborativo aún no
es totalmente aceptada en la región, lo que también tiene
que ver con el factor generacional. Por ello, es necesario
promoverla activamente, comenzando desde la cabeza
de la organización, para entenderla como un equipo
nutrido por otras organizaciones y vinculado a la sociedad
y al mercado.
Para lograr la innovación necesaria en la coyuntura
económica en la que nos encontramos, de la mano de la
colaboración en el interior de las organizaciones y del
establecimiento de vínculos sólidos con nuestro entorno,
debemos incrementar la apertura a las opiniones y
aportaciones que se generan en la organización. Los
líderes de cada organización marcan la pauta de este
proceso, en el que las generaciones más jóvenes ansían
participar, y del que las generaciones más experimentadas
deben sacar energía, ideas y posibilidades de potenciar
su propia experiencia y conocimiento a la hora de
diseñar o ejecutar soluciones nuevas a los problemas de
siempre y a los desafíos a los que nos enfrenta el mundo
de hoy.
4.4 Cultura interna y reglas de
convivencia en el trabajo
Aprender y desarrollar habilidades
Desarrollar una carrera y superarse día a día
Integrar nuevas ideas y formas de pensar la organización
Mantener una actitud positiva y mantenerse motivados
Utilizar su energía para mover a la organización
Aprovechar la experiencia de los demás
Trabajar con calidad y enfoque en los detalles
Ser responsables
21.7%
17.9%
16.6%
13.9%
9.5%
8.8%
7.3%
6.3%
Adaptarse socialmente con los demás y en el trabajo
Cumplir con las metas que se les asignan
5.6%
5.1%
Papel de la Net Generation Empleadores
Tabla 11. Lo que esperan los empleadores en la región
de la Net Generation
Fuente: Manpower, 2010
23
5. Aprovechando las oportunidades
implícitas en el fenómeno
Como se ha observado a lo largo de este documento,
la nueva dinámica generacional presenta distintas
oportunidades de alta importancia estratégica para las
empresas, tales como crecimiento de la organización,
diseño de nuevos productos y servicios, incremento de
productividad y retención de talento. Para tener éxito en
la ejecución de planes de acción que tienen como meta
dichos objetivos es necesario implementar una gestión
del talento que considere el factor generacional.
distintas situaciones puedan abrir la posibilidad de
que el líder del equipo de trabajo sea un integrante
con actitudes, valores y estilos de trabajo propios a
cualquier generación. La posición de liderazgo representa
retos en cualquier caso, pero la dimensión de la
brecha generacional presenta retos muy concretos
según los individuos que participen y sus posiciones
relativas.
La siguiente tabla ilustra un ejercicio analítico que
busca entender, por un lado, los retos y las oportunidades
que se pueden presentar cuando un talento es líder
de un equipo de trabajo integrado por elementos
pertenecientes a otra generación, además de examinar
qué puede aprender y enseñar cada uno de los miembros
del equipo en cada una de las interacciones en el
lugar de trabajo.
5.1 La diversidad generacional en
escenarios clave
La dinámica en las organizaciones requiere que los
equipos se conformen con talento que proviene de
una diversidad generacional creciente. De ahí que
Liderazgo
Net Generation
(Generación Y)
Net Generation
(Generación Y)
Tradicionalistas Baby boomers Generación X
Generación X
Tradicionalistas
Baby Boomers
El reto para el Tradicionalista será
aceptar y adaptarse a la sucesión
generacional. El Baby boomer
necesitará utilizar sus capacidades
de motivación para fomentar el
dinamismo del Tradicionalista.
Situación conocida para los
dos, ya que han sido las
generaciones que más tiempo
han trabajado juntas. El reto
del Tradicionlalista puede
consistir en manejar las
expectativas de sucesión del
Baby Boomer, quién puede
aprender a convivir con
personas de menor edad.
El reto de esta situación será la
diferencia en el ritmo de trabajo de
ambas generaciones. El X
necesitará adaptarse al ritmo lento
del Tradicionalista, pero el
Tradicionalista necesitará adaptarse
a la visión del X.
Se presenta el reto de la sucesión
generacional. El X necesitará
manejar la resistencia al cambio del
Baby boomer, utilizando sus
atributos diplomáticos y de
“self-branding”, este último podrá
aprender del uso de estrategias y
tecnologías modernas del X.
La Net Gen no será extraña para el
X, por lo tanto estará mejor
preparado para brindarle el
empowerment que necesita. El reto
para el Net consistirá en aprender
lo más que pueda de la experiencia
y el estilo del X, quien necesitará
apertura para no ver al Net como
competencia.
La fortaleza del Net para esta
situación radicará en su actitud
incluyente. El Tradicionalista
necesitará paciencia y apertura para
entender la visión del Net.
El reto del Baby boomer será
entender un punto de vista
completamente distinto y aprovechar
las oportunidades de comunicar sus
ideas. El Net Gen puede aprovechar
su inclinación a la colaboración y
aprender un enfoque pragmático que
no es común en su generación.
El reto del Baby boomer consistirá
en manejar el escepticismo del X.
El X podrá aprender del Baby
boomer la orientación a los
resultados y al Baby boomer le
servirá la experiencia que posee
para mantener su espíritu
competitivo.
El reto para el Tradicionalista
será ganarse el respeto del X y
adaptarse a su naturaleza
competitiva. El X necesitará
cambiar su actitud de
desinterés para aprovechar la
oportunidad de aprender de la
dedicación del Tradicionalista.
El X podrá tener problemas para
aceptar el liderazgo del Net y
necesitará aprender que el Net tiene
prioridades profesionales distintas a
las que el está acostumbrado. El Net
podrá aprender del expertise del X y
podrá aportar su actitud más audaz.
La búsqueda de consenso del
Baby boomer será bien recibida
por el Net. El reto para el Boomer
será traducir esto en un ambiente
de colaboración e inclusión sin que
signifique pérdida de autoridad. El
Net puede aprender de la disciplina
y responsabilidad del Baby boomer
para madurar.
El Tradicionalista necesitará
enfocar la energía y las ideas
del Net, éste podría aprender
el enfoque pragmático del
tradicionalista y aceptar que no
todos entienden el concepto
de equipo como él lo hace.
Miembrodelequipodetrabajo
Nota: Debido al objetivo del análisis en términos de la diversidad generacional se excluyen las intersecciones de las mismas generaciones
Fuente: Manpower, 2010
Tabla 12. Escenario: Liderazgo en un entorno de diversidad
24
La tabla se interpreta considerando que la generación
de las columnas es el líder de un equipo y que la generación
de las filas es un miembro de ese equipo. Cada casilla
representa una situación independiente, el objetivo es
explorar todos los casos de liderazgo en un entorno de
brecha generacional.
Los contextos correspondientes a la parte inferior de la
diagonal de la matriz representan situaciones más
comunes en las cuales el líder es el mayor de edad. El
reto de éstas estará directamente relacionado con las
diferencias en valores, prioridades, puntos de vista,
ritmo de trabajo, los desafíos de la brecha generacional
usuales. Es previsible que las interacciones con un sólo
grado de diferencia sean las menos conflictivas, ya que
han crecido juntos en sus carreras y se esperaría que
las diferencias en valores no sean tan fuertes.
Las situaciones que se encuentran en la parte superior
de la diagonal presentan un reto adicional, los más
jóvenes son líderes de los mayores. Se podría esperar
que esto llegue a generar mayores conflictos ya que en
la región aún no es un panorama común. El contexto de
estas situaciones puede darse en torno al final de la
carrera del mayor o el despunte de la carrera del más
joven. Los conflictos se pueden presentar de distinta
manera de acuerdo al grado de separación de las
generaciones. Por ejemplo en el caso de un Net Gen que
sea líder de un equipo en el cual se encuentra un X, es
una oportunidad de crecimiento para ambos ya que los
dos tienen una parte muy significativa de su carrera por
delante.
Tabla 13. Escenario: Negociación en un entorno de diversidad
Fuente: Manpower 2010
Otro escenario interesante a considerar es la negocia-
ción entre dos generaciones distintas. Ésta será
entendida como una situación en la cual se encuen-
tran dos individuos que requieren llegar a un acuerdo
para alcanzar un resultado mutuamente benéfico. En
este sentido la negociación será más efectiva en la
medida en la que cada participante pueda obtener
los mayores beneficios con los menores problemas y
retardos asociados.
La siguiente tabla ilustra algunos retos y oportunidades
que se pueden dar en las prácticas de negociación entre
generaciones. La intención es proporcionar una idea de
las probables fuentes de conflicto en cada situación y
algunas recomendaciones para resolverlos. Cada casilla
está basada en las características y actitudes mencionadas
en el capítulo 2 del presente estudio. Debido a que el
análisis está orientado a contextos de diversidad genera-
cional, no se contemplan aquellas situaciones en donde
los involucrados pertenecen a la misma generación.
Negociación
Net Generation
(Generación Y)
Baby boomers Generación X
Esta situación puede ser una de las
más fluidas ya que es bien conocida
para ambos. El reto consistirá en
encontrar una base común de
entendimiento y que el Tradicionalista
se contagie de la perspectiva
optimista del Baby boomer.
El Tradicionalista tendrá muy claro lo que
busca, la flexibilidad del X será una
ventaja. El reto en esta situación es la
diferencia de ritmos, si el X impone
presión el Tradicionalista no va a
responder positivamente.
Estas generaciones pueden coincidir
en el deber ser, aunque la fuente sea
distinta. El Tradicionalista necesitará
cuidar en no basar su negociación en
jerarquías que el Net no ve ni
entiende. La cortesía del Net será útil
para que los canales de
comunicación permanezcan abiertos.
Un reto en esta situación para el X será
entender las reacciones del Baby
boomer. Será importante para el X definir
el ritmo de la negociación de manera fría
y sin presiones. El Baby boomer podrá
utilizar este escenario para encontrar sus
propios motivadores e identificar el punto
medio donde se puede enfocar la
negociación de manera mutuamente
benéfica.
El pragmatismo del Baby boomer
chocará con el idealismo del Net. Los
problemas comenzarán desde definir
de que están hablando y las bases de
la negociación. El Baby boomer
necesitará apertura para escuchar las
soluciones “poco ortodoxas” del Net y
el Net necesitará madurez para
aceptar el resultado aún si no es el
ideal para él.
El Net necesitará adaptarse al estilo
desinteresado del X que difícilmente
entenderá los principios que motivan
al Net. La mejor manera de resolver
esta situación será enfocarse en el
beneficio mutuo y no en las formas de
cada uno.
Baby boomers
Generación X
Tradicionalistas
25
La siguiente tabla resume el aporte que puede tener
cada generación en el contexto de un equipo de
innovación. El objetivo de este análisis es presentar una
idea del valor que puede agregar un equipo de
innovación diverso.
Las probables fuentes de conflicto entre las
generaciones son tan variadas que este análisis se
podría extender de manera indefinida. Lo importante
es entender las características de cada generación y
considerar que las perspectivas, los motivadores y las
formas de pensamiento son distintas para cada uno
de los individuos involucrados.
El primer paso consistiría en identificar las motivaciones
de la contraparte, preguntarse qué busca de la negocia-
ción. De igual manera, contemplar que cada generación
cuenta con distintas prioridades, mientras los Baby
boomers pueden ser motivados por la calidad de vida y
los resultados, un Net Gen podrá estar priorizando la
justicia de la situación. Una vez que sabemos sus objetivos
podremos preguntarnos qué perspectivas tiene y cómo
ve el tema en cuestión cada una de las partes. Esta
respuesta es importante porque indicará la manera de
aproximación de cada uno de los involucrados. Por
ejemplo, si los X tienden a ser escépticos es natural que
el primer paso para motivar la negociación es darles
argumentos sólidos acerca del punto que se está
defendiendo. Por último podríamos cuestionarnos
acerca de las formas en que basaremos nuestra
comunicación. Los Tradicionalistas dan mayor importancia
a las jerarquías y a los canales formales de comunicación,
para un Net Gen éste ni siquiera es un tema que tenga
importancia y para un X la comunicación es más
despersonalizada. La interacción entre estas maneras tan
distintas de comunicarse puede ser una fuente importante
de rezagos y malos entendidos por lo cual es importante
considerarla.
Los procesos de innovación son de los más complejos
que puede experimentar un equipo de trabajo, debido a
las diferencias entre las perspectivas personales entre
quienes lo conforman. La diversidad generacional
acentúa estas discrepancias en enfoques y opiniones
para la generación de ideas, desarrollo de nuevos
productos y servicios, así como la implementación o
ejecución de planes de acción. Es importante recalcar
que para conciliar estas diferencias y lograr un proceso
de innovación exitoso será necesario gestionar al talento
considerando las características generacionales de cada
elemento.
Innovación
Tabla 14. El aporte de cada generación a un equipo
de Innovación
Tradicionalistas
Baby boomers
La aportación de un Tradicionalista en términos de su
experiencia es difícil de sustituir, tanto a nivel
operativo, identificando obstáculos o cuellos de
botella, como en términos del resultado a largo plazo,
visualizando el lugar que puede llegar a tener un
producto o servicio en una organización.
La naturaleza optimista de esta generación puede ser
un impulso muy importante para un equipo de
innovación. Los Baby boomers no son limitados por
los riesgos y sus aspiraciones pueden darle una
perspectiva muy ambiciosa a cualquier proyecto. Las
críticas de esta generación pueden ser muy valiosas,
aunque deben contextualizarse ya que por el nivel de
involucramiento personal al que tienden, estarán
sesgadas por sus apreciaciones personales.
Gen X
La ventaja de esta generación consiste en que se
adapta fácilmente a los nuevos avances tecnológicos
y ya ha acumulado una experiencia importante en
ejecución. Dadas estas dos características, los
pertenecientes a esta generación pueden ser
entendidos como los líderes naturales que llevan el
proceso de la generación de la innovación a la
comercialización de la misma.
Net Generation
Esta generación tiene dos claras ventajas en este
tema:
• Pertenece al mercado que tiene mayor
crecimiento, por su aumento en poder adquisitivo,
y que presenta nuevas necesidades
• Es nativa de las nuevas tecnologías y formas de
comunicación
Estos dos hechos apuntan a que esta generación
puede ser una fuente importante de nuevas ideas y
formas de implementación. Su dominio de la
tecnología le permite también acceder a una cantidad
ilimitada de información.
El reto para aprovechar el aporte innovador de esta
generación consiste en enfocarla, ya que el proceso
de innovación puede resultar tan entretenido que
puede terminar en un ciclo que no derive en ningún
resultado concreto.
Se está generando una cultura que
supera a las generaciones.
Fuente: Manpower 2010
Las perspectivas analizadas apuntan a una necesidad
de adaptación de los empleadores y las
organizaciones. Los retos y las oportunidades que el
fenómeno conlleva, en términos de las dinámicas de
los equipos de trabajo, pueden convertirse en una
ventaja competitiva para aquellas organizaciones que
incluyan esta diversidad generacional en sus
estrategias. El fenómeno llegó para quedarse y las
consecuencias son claras, ahora es el turno de los
empleadores para definir su posición y reescribir las
reglas de la gestión de talento para afrontarlo.
26
Glosario
Empowerment:
Proceso que faculta a los individuos y/o grupos a accede
a poder personal o colectivo, autoridad e influencia al
interior de una organización o sociedad. Este concepto
es relevante para expertos en recursos humanos y se
relaciona con el desarrollo personal, aprendizaje
continuo, inteligencia emocional y reconocimiento.
Expectativa de vida:
Es el número de años de vida que en promedio tendrá
una persona tomando en cuenta su edad actual. Expectativa
de vida al nacer se refiere a los años que en promedio
tendrá un recién nacido considerando el año en que
nació.
Generación Cultural:
Es una fracción de la población con un mismo rango de
edad y experiencias culturales similares.
Población Económicamente Activa (PEA):
En Economía se refiere a la parte de la población que es
capaz de trabajar y desea hacerlo. La definición de la
PEA varía en función a la legislación o convención de
cada país o región económica. A nivel general, la edad
más baja del rango está alrededor de los 12 a 15 años, y
la más alta estriba entre los 60 y 70 años.
Región:
México, Centroamérica y República Dominicana.
Revolución tecnológica:
También llamada tercera revolución industrial, se refiere
a la tercera revolución científico-técnica. Se origina a
mediados de los años 1940 y contempla una segunda
oleada de descubrimientos científicos y tecnológicos de
las décadas de 1970 y 1980. Se trata de una verdadera
"Revolución de la Inteligencia". Las áreas donde están
surgiendo más innovaciones tecnológicas son la energía
nuclear, la informática, la robótica, la biotecnología, las
telecomunicaciones y las ciencias del espacio
(Federación Española de Entidades de Innovación y
Tecnología, FEDIT, 2006).
Self-branding:
Posicionamiento (creación de una imagen) del capital
humano en el mercado laboral global, como elemento
clave para la solución de necesidades de determinada
industria. Así como las marcas invierten en crear
propuestas de valor, también las personas están más
conscientes en crear una marca propia.
Reescribiendo las reglas_la interaccion_generacional_en_el_trabajo[1] (1)
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Reescribiendo las reglas_la interaccion_generacional_en_el_trabajo[1] (1)

  • 1. Un documento Manpower Reescribiendo las reglas: La interacción generacional en el trabajo
  • 2.
  • 3. Contenido Resumen Ejecutivo 1 26 27 28 28 1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo en México, Centroamérica y República Dominicana 2. Diferencias de objetivos y perspectiva 5. Aprovechando las oportunidades implícitas en el fenómeno 4. Prácticas de Recursos Humanos relacionadas con la diversidad 3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional 3 Glosario Referencias Información de Manpower Acerca del Estudio 9 17 23 12
  • 4.
  • 5. 1 Reescribiendo las reglas: La interacción generacional en el trabajo también representa una ventaja para los profesionales, ya que este conocimiento aportará elementos para identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementación y sinergias, para detectar las posibles fuentes de conflictos, así como para manejarlos adecuadamente, o bien, evitarlos a tiempo. El origen de los contrastes generacionales varía dependiendo de qué grupos de edad y temas específicos se pretenda comparar. Por ejemplo, la cuestión de la actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se relaciona con la brecha generacional. En este sentido, los Tradicionalistas suelen entender a las jerarquías como una fuente natural de liderazgo, mientras que la Generación X tiende a reaccionar con desinterés ante la autoridad, identificando muchas veces el liderazgo como función de la competencia. Pero este contraste no se explica únicamente como función de la edad: los “Net gens”, aún más jóvenes que los X, presentan una actitud de cortesía ante la autoridad y entienden el liderazgo como una actividad colectiva. Muchos empleadores en la región ya han contemplado la diversidad generacional dentro de su agenda directiva. Por ejemplo, en México, el 72% de los Directores de Recursos Humanos contemplan este fenómeno en el diseño de su estrategia. Pero la profundidad de estas prácticas varía, ya que pueden derivar en estrategias de atracción, retención, motivación y desarrollo de carrera. La adopción de prácticas que tomen en cuenta las necesidades generacionales es consecuencia natural de la presencia de la misma diversidad en la plantilla de trabajadores de las organizaciones. Entre aquéllas en las que no hay menores de 30 años ni mayores de 63, el 30% ha implementado prácticas que consideran la diversidad generacional. Mientras que en los empleadores que cuentan con personal tanto menores de 30 como mayores de 63 la ejecución de este tipo de prácticas es mayor al 65%. De lo anterior, es posible afirmar que la diversidad generacional es un fenómeno que deja huella en la cultura organizacional. Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo. Gracias a cambios culturales, productivos, tecnológicos, demográficos, así como en las condiciones de salud de las personas, hoy presenciamos una diversidad generacional nunca antes vista en el mundo del trabajo: el 85% de los profesionales se relaciona con al menos 3 generaciones distintas en su lugar de trabajo en la región (Manpower, 2010). Estas generaciones que hoy conviven en el mundo laboral tienen una diferencia máxima de 51 años y comprenden desde los "Tradicionalistas" (nacidos antes de 1946), pasando por los “Baby boomers” (nacidos entre 1946 y 1964) y los miembros de la “Generación X” (nacidos entre 1964 y 1976), hasta la Net Generation (nacidos entre 1977 y 1997). Cada una de ellas está conformada por individuos que crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente distinto al de aquellos pertenecientes a la generación anterior. De ahí que cada grupo de individuos que nacieron en un período determinado comparta valores y prioridades, entienda el trabajo de formas distintas, mantenga actitudes diferentes ante la autoridad, ejerza y viva la responsabilidad también a su manera. El fenómeno presenta retos para todos: tanto los empleadores como los profesionales, los gobiernos y las instituciones educativas debemos encarar esta diversidad generacional con conciencia e inteligencia. Nos enfrentamos a peligros y oportunidades que no podemos dejar de examinar y comprender, si queremos maximizar los beneficios potenciales que trae consigo la variedad de perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y actitudes ante la vida en general. La diferencia de objetivos, principios y valores de cada generación puede derivar en conflictos de fondo que a la vez pueden afectar el ambiente laboral. Conocer estas diferencias es una necesidad para los empleadores y Resumen Ejecutivo
  • 6. 2 Por su parte, la incidencia de conflictos entre generaciones se presenta de manera distinta según los individuos que estén interactuando. Por ejemplo, los mayores de 51 años (Baby boomers y Tradicionalistas) reportan una actitud de indiferencia ante la Generación X (mayores de 34 años y menores de 45) que no se repite en ninguna otra comparación. Este fenómeno se podría explicar con base en los actuales o potenciales procesos de sucesión generacional. Si combinamos esta observación con el aplazamiento de los retiros laborales, podríamos concluir que los mayores de 50 años no están conformes con retirarse y muestran cierto recelo ante aquellos que aspiran a sucederlos. Distintas situaciones en el trabajo pueden exacerbar las diferencias generacionales. La conformación de equipos, la selección de los líderes, el trabajo en una actividad innovadora y la negociación, son escenarios en los cuales el conflicto entre los diferentes grupos de edad puede determinar el éxito o fracaso de los esfuerzos organizacionales. Entender las motivaciones y las interacciones entre cada generación es importante para gestionar dichas situaciones con el objetivo de aprovechar la diversidad como palanca y como ventaja. La diversidad bien manejada se convierte en una fuente de riqueza de ideas y soluciones, no solamente para desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades del consumidor, adoptar nuevas tecnologías y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado, sino también para consolidar el éxito, eficientar el uso de recursos, integrar grupos humanos sólidos y duraderos o garantizar la vigencia de los valores institucionales de las organizaciones. El fin de la primera década del siglo XXI nos brinda la oportunidad de apreciar las características únicas y diferenciadoras de nuestra situación histórica. Los avances científicos y tecnológicos han impactado en nuestra calidad de vida de manera integral. Por ejemplo, la expectativa de vida al nacer era de 48 años al inicio del siglo pasado, y ahora es de 75 años en promedio a nivel mundial (OMS 2009). Los adelantos en las ciencias de la salud, combinados con la potencia de la tecnología de la información, la biotecnología y la nanotecnología, nos aseguran una vida mucho más larga a quienes hoy conformamos parte la fuerza de trabajo, pero también a quienes aún no se han incorporado al mundo del trabajo. En estos avances se encuentra la raíz del fenómeno de las 4 generaciones, que en poco tiempo serán 5 (al final de la segunda década de este siglo, ya estarán activos también los primeros representantes de la Generación Z, los nacidos desde 1997). No se trata de un fenómeno pasajero, sino del resultado del avance de la humanidad en los últimos 150 años, por esto es imperativo que como personas, como organizaciones, como sociedad, logremos entender la necesidad de reescribir las reglas de nuestra convivencia en el mundo del trabajo, para aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado por una diversidad generacional que sea efectivamente enriquecedora para todos.
  • 7. 3 1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo en México, Centroamérica y República Dominicana 1. La composición de la Población Económicamente Activa. Hay cuatro generaciones conviviendo en el mundo laboral, con un rango de más de cuarenta años entre sí. El 85% de los profesionales se relaciona en su entorno laboral con al menos tres generaciones distintas (Manpower, 2010). Aun cuando en 2010 la generación conocida como "Tradicionalistas" (los mayores de 63 años) representa, en promedio, en los países de Centroa- mérica el 3% y en México el 6% de la Población Económicamente Activa (PEA) (CONAPO, SIECA 2010), 45% de los profesionales en la región convive con alguien perteneciente a esta generación (Manpower, 2010). Las aspiraciones y las expectativas, así como las referencias sociales o culturales, son distintas para cada generación, por lo que la convivencia implica un reto para todos: en lo individual, en las organizaciones, pero sobre todo en la dirección de personas. La diversidad puede ser algunas veces fuente de conflicto, aunque también enriquece la visión de quienes pertenecen a la misma organización, sea ésta una institución académica, una empresa, una organización de la sociedad civil o una entidad administrativa de carácter público. El manejo de la diversidad generacional es relevante para la relación de cada una de estas organizaciones con sus alumnos, clientes, proveedores, voluntarios o ciudadanos. Nuestras opiniones, perspectivas y experiencias, enriquecidas por la diversidad, fomentan la innovación en la medida en que nos permiten ver las cosas de manera distinta, ya sea desde la perspectiva de la organización a la que pertenecemos o desde el punto de vista de otros agentes externos. A continuación se presentan algunos factores que están convirtiendo el reto de la diversidad generacional en una cuestión fundamental para el presente y futuro del entorno laboral en México, Centroamérica y República Dominicana: 1.1 La dimensión del fenómeno 2. La continua elevación de la expectativa de vida al nacer, que en la región radica en un rango entre 69 y 79 años de edad, además del aumento de la esperanza de vida a partir de los 60 años, obligará a las organizaciones en lo particular y al país en su conjunto a revisar integral- mente la edad de jubilación y el sistema de pensiones, tal y como está sucediendo en otras partes del mundo (Manpower, 2010). 3. La escasez de talento y el cambio demográfico en los países más desarrollados, que generará mayor movilidad (Manpower, 2007) y también más presión en nuestro mercado laboral, tanto para enfrentar lo que se ha llamado la “guerra global por el talento” como para recibir y aprovechar a los Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) que están o empiezan a retirarse en la región, pero tienen vitalidad e interés suficientes para seguir trabajando (Manpower, 2006). Fuente: Manpower, con base en datos de CONAPO y SIECA, 2010. Gráfica 1. Proporción de la PEA por grupo de edad (sin considerar menores de 20 años) 2009 2015 2020 2030 2040 20-29 30-39 40-49 60 ó más 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% México 2010 2020 2030 2040 Más de 60 años PorcentajedePEAPorcentajedePEA 50-59 40-49 30-39 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 20-29 Centroamérica y República Dominicana
  • 8. 4 4. El ritmo del cambio tecnológico, que obliga a colocar a los jóvenes cada vez más cerca de los círculos de influencia y toma de decisiones, en empresas que apuestan por la innovación y la asimilación de la tecnología. 5. La disminución relativa de talento joven disponible en la PEA, aunada a la presión de la competencia económica global y el cambio tecnológico, genera incentivos adicionales para la inclusión de los adultos mayores en la actividad productiva. Por esto, además de crecer en número como resultado del cambio demográfico, los adultos mayores se incluirán con más frecuencia en la PEA. En términos absolutos, de aquí a 2020 veremos cómo aumentarán considerablemente los mayores de 60 años (la Generación X), superando incluso a los menores de 40 años que se incorporarán en la actividad laboral. En las próximas dos décadas, la participación de los adultos mayores y las mujeres en el mercado laboral se incrementará, mientras que disminuirá la tasa de participación de los más jóvenes (hasta antes de los 25 años) en la PEA. Siguiendo a las clasificaciones que, con algunas variaciones, se han empleado durante los últimos años para el estudio de la diversidad generacional (Manpower, 2008), podemos decir que hay cuatro generaciones que conviven hoy día en el entorno laboral, las cuales crecieron en contextos históricos, sociales y políticos particulares que influyeron en su visión y apreciación de la vida. 1.2 Las cuatro generaciones y los eventos históricos que las definen Los Tradicionalistas, nacidos antes de 1946. Algunos acontecimientos relevantes para esta generación fueron las dos Guerras Mundiales y la Gran Depresión; en México, la Revolución Mexicana, la instauración del presidencialismo y la Expropiación Petrolera. La separación de Panamá; y los procesos de revolución y contrarrevolución de Guatemala y otros países de la región. Los Baby boomers, nacidos entre el final de la Segunda Guerra Mundial y 1964, cuando el grupo de rock The Beatles desembarcó en Estados Unidos, un año después de la muerte de J. F. Kennedy. En México se estableció el derecho de las mujeres a votar, Miguel Alemán es el primer presidente no militar, se desarrolló una época de fuerte progreso económico. En Costa Rica la Guerra Civil y la abolición del ejército, mientras que en Honduras se renovaba la constitución (incorporación de la inviolabilidad de la dignidad humana y el respeto a los derechos humanos) y República Dominicana estaba inmersa en la era de Trujillo. La Generación X, comprende a los nacidos desde mediados de la década de 1960 hasta 1976. En este periodo murió Mao Tse-tung; es el contexto de la Guerra Fría, la guerra de Vietnam, el movimiento estudiantil de 1968 en México, los golpes de Estado en Europa y las dictaduras en Centroamérica y República Dominicana. En este tiempo, José López Portillo fue electo presidente en México y Jimmy Carter en Estados Unidos, Bill Gates fundó Microsoft al lado de Paul Allen, y Stephen Wozniak y Steve Jobs crearon Apple Computer. De igual manera, la contención del comunismo en la región (operación Cóndor de USA) prevalecía con intervenciones norteamericanas en los países de Centroamérica. La Generación Y o Net Generation (Net Gen), en la que se cuenta a los nacidos entre 1977 y 1997. En este periodo llegó el fin de la Guerra Fría, la guerra del Golfo Pérsico; se dió la caída de las dictaduras y golpes de Estado; inició la globalización y la integración regional, así como la ola de consumismo que trajo consigo el auge de los medios de comunicación (Internet, teléfono celular, reproductores de discos compactos). En México entró en vigor una reforma electoral crucial para la transición a la democracia y se firmó el Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLCAN). En Panamá la invasión de EEUU con miras hacia la persecución de dictadores; continuos conflictos civiles en la región (por ejemplo, la revolución sandinista de Nicaragua). Otros eventos como los terremotos de Guatemala y de México; y el inicio de los procesos de transición democrática tuvieron una influencia en el desarrollo de esta generación. La Generación Z comprende a los nacidos entre 1997 y la última década de 2000. Son jóvenes muy ligados a la tecnología, desde muy pequeños han utilizado DVD, Internet, teléfonos celulares, reproductores de formato MP3, las redes sociales como Facebook, LinkedIn , Twitter y YouTube. A sus integrantes se les denomina “nativos digitales”. Algunos eventos históricos referentes a esta generación son los ataques terroristas del 11 de septiembre a Estados Unidos, la invasión de este último a Afganistán e Iraq, y el atentado terrorista de Madrid en 2004. En la región predomina la inserción a estructuras económicas globales con la firma del Tratado de Libre Comercio con USA (CAFTA y República Dominicana). Esta generación se encuentra en formación; en este documento no abundaremos en ella porque aún está por integrarse al mercado laboral. Fuente: Manpower, 2010.
  • 9. 5 Tabla 1. Características sociodemográficas de la población en México, Centroamérica y República Dominicana Año de nacimiento Edad actual Proporción de la PEA en la región, 2010 Esperanza de vida al nacer (años) Antes de 1946 Más de 65 5% 50 1946-1964 46-64 22% 57 1965-1976 34-45 26% 62 1977-1997 13-33 47% 70 Tradicionalistas Baby boomers Generación X Net Generation (Generación Y) Como puede apreciarse en la Tabla 1, las características sociodemográficas de la población han variado de manera fundamental. También los cambios tecnológicos y los eventos históricos y culturales acontecidos a lo largo de los años, han marcado épocas que distinguen a las generaciones (véase Tabla 2). Tabla 2. Experiencias determinantes en la infancia/juventud de cada generación en México Fecha de nacimiento del individuo Época presidencial vivida en México Manuel Ávila Camacho, Miguel Alemán, Adolfo Ruiz Cortines Adolfo López Mateos, Gustavo Díaz Ordaz, Luis Echeverría José López Portillo, Miguel de la Madrid, Carlos Salinas de Gortari. Ernesto Zedillo, Vicente Fox, Felipe Calderón Eventos políticos y sociales locales e internacionales presenciados Se inicia la Guerra Fría; Nikita Khrushchev llega al poder en la URSS; Tito se impone en Yugoslavia; se instala la doctrina Eisenhower y Mao Tse-tung lanza su “Gran salto hacia delante” en China Fidel Castro llega al poder en Cuba; J. F. Kennedy es asesinado; Guerra de Vietnam; Revueltas estudiantiles y matanza de Tlatelolco; Juegos olímpicos en México; El hombre llega a la Luna; Mueren Mao Tse-tung y Francisco Franco Pinochet toma el poder tras el golpe de estado contra Salvador Allende; Guerra de las Malvinas; Cae el Muro de Berlín y se desintegra la URSS; Atentado contra el papa Juan Pablo II; México es sede de dos mundiales de fútbol Fujimori disuelve el parlamento en Perú; Guerra de los Balcanes; Insurrección del Ejercito Zapatista de Liberación Nacional en Chiapas; Asesinato de Luis Donaldo Colosio; Introducción del euro; Ataque terrorista del 11 de Septiembre de 2001; Guerra en Afganistán e Irak Papel de la mujer asimilado: fecundidad y familia Las mujeres no podían votar hasta 1953 en México; La edad promedio de casamiento rondaba los 20 años; Máximo histórico de 7.3 hijos por mujer en 1960 La fecundidad desciende de seis a cuatro hijos por mujer; Tres divorcios por cada 100 matrimonios Se refuerzan políticas de control de natalidad y se promueve la planificación familiar; Se incrementa el número de divorcios (de 7 a 13 por cada 100 matrimonios en menos de 10 años) Fecundidad de 2.5 hijos por mujer; la pirámide poblacional comienza a invertirse; el número de mujeres que entra a la PEA iguala al número de hombres Música y cultura popular apreciada Frank Sinatra, Paul Anka, Richie Valens; la música de bandas; Pedro Infante, Lola Beltrán, “época de oro” del cine mexicano. Elvis Presley, The Beatles, Simon y Garfunkel, The Doors, Elton John; Grace Kelly se casa con el príncipe de Mónaco; Marilyn Monroe, Cantinflas, María Felix Led Zeppelin, Pink Floyd, Michael Jackson, U2, Madonna; Lady D; Timbiriche, Flans; El Chavo del 8; Star Wars, Back to the Future Coldplay, Robbie Williams, Smashing Pumpkins, Goo Goo Dolls, The Killers, música electrónica, Enrique Iglesias, Paulina Rubio, Moenia; “nuevo” cine mexicano. Avances en la tecnología y las comunicaciones experimentados Se popularizan el teléfono, el automóvil y la televisión; El matemático John Turkey acuña los términos bit y software; IBM introduce su primera computadora Se introduce la vacuna de la poliomielitis; Nace la píldora anticonceptiva; Texas Instruments inventa el microchip; Nacen los lenguajes de computación FORTRAN y COBOL; Sony introduce la televisión de transistores Se introduce la telefonía móvil; Nace y se populariza la computadora personal; Aparece Internet (tanto el correo electrónico como los navegadores Web) Se popularizan las computadoras portátiles; Comienza la era de Amazon, Google, eBay, Yahoo!; se extiende el comercio electrónico y aparecen las redes sociales en Internet Dimensiones de la capital mexicana Menos de cuatro millones de habitantes De seis a nueve millones de habitantes De 12 a 14 millones de habitantes De 16 a 19 millones en la zona metropolitana, la segunda más poblada del mundo Net Generation (Generación Y) Antes de 1946 Tradicionalistas 1977-19971946-1964 Baby boomers 1965-1976 Generación X Nota: Los acontecimientos referenciados no están presentados en orden cronológico, sólo señalan experiencias relevantes vividas por el individuo en un grado de mayor conciencia. Fuente: Manpower, 2010
  • 10. 6 En la región se han vivido profundas transformaciones sociales durante los últimos cuarenta años, las cuales son parte de la nueva diversidad generacional en el trabajo. La escolaridad promedio, por ejemplo, se ha transformado de manera relevante: hace veinte años el promedio era de 4 años por persona y ahora se acerca a los 12 años (Banco Mundial y UNESCO, 2010). Mientras tanto, la migración del campo a las ciudades y la emigración principalmente a Estados Unidos han incrementado su ritmo hasta transformar completamente el entorno sociolaboral del campo de la región, generando múltiples zonas metropolitanas de gran magnitud, tales como: México, Guadalajara, Monterrey, Guatemala, San José, Santo Domingo, Panamá y San Salvador. La expectativa de vida al nacer ha crecido aproximada- mente 25 años, más desde mediados del siglo XX, y las estadísticas de morbilidad se han convertido de tal manera que ahora predominan enfermedades crónico- degenerativas como la diabetes y la hipertensión, cuando antes lo hacían las enfermedades agudas y las infecciones. El avance del sistema de salud y la proliferación de las vacunas para las enfermedades comunes, junto con los cambios de hábitos de vida y alimentación de la población, son quizá los principales responsables de esta transformación de mediano y largo plazo, que está afectando a nuestra sociedad en los ámbitos privado, público, económico y familiar. A partir de la identificación de las tendencias generales que han sido parte fundamental de la formación y las experiencias vitales de cada uno de nosotros, es posible entender que las generaciones piensan diferente, miran su entorno social con expectativas distintas y, por lo tanto, se relacionan desde su propio estilo con otros individuos que los rodean, de su generación u otras. Debemos ser proactivos para replantear las reglas que el cambio a nuestro alrededor ya está reescribiendo, en la convivencia de las cuatro generaciones en el lugar de trabajo. En 30% de las empresas de México, los menores de 30 años llegan a ser más de la mitad de la fuerza laboral total en cada unidad económica, esto implica que más de la tercera parte de la economía está dominada por esta generación, que apenas está entrando a la fuerza laboral. Podemos concluir, en función de los datos de la Tabla 3, que solamente en 18% de las empresas los menores de 30 años no tienen lugar o tienen un espacio marginal, mientras que en el resto de las organizaciones este grupo tiene una representación igual o mayor que su proporción poblacional a nivel total. Por ejemplo, existen empleadores que no sólo acogen, sino que buscan proactivamente a jóvenes que están completando sus estudios o dejando su etapa de instrucción formal para incorporarse al mundo del trabajo. Estos jóvenes no buscan en muchos casos un trabajo estable, sino un proyecto temporal que les permita alcanzar metas de corto plazo, tales como financiar sus estudios o acceder (de un trabajo a otro) a oportuni- dades más afines con sus aspiraciones personales. Los niveles de rotación de personal que se alcanzan en este tipo de organizaciones pueden ser un escándalo para quienes manejan personas en otros sectores de la economía. Sin embargo, manifiestan lo que los jóvenes buscan para realizarse: un espacio laboral que les permita cumplir con objetivos a corto plazo y que a la vez, los lleve a una esfera distinta de expectativas y desarrollo laboral en una etapa posterior de la vida. 1.3 El cambio social en México, Centroamérica y República Dominicana y la diversidad generacional en el trabajo Tabla 3. Porcentaje de trabajadores menores de 30 años en las organizaciones de la región 5%No tienen menores de 30 años trabajando en la empresa Empleadores 13%Menos del 20% de la fuerza laboral es menor a 30 años 53%Entre el 20% y 50% de la plantilla laboral es menor a 30 años 30% Los menores de 30 años representan más del 50% de la organización Fuente: Manpower, 2010 En muchas ocasiones para los jóvenes pesa de una manera muy significativa tanto el aprendizaje como la diversión y la flexibilidad en el lugar de trabajo. La motivación, la mayoría de las veces, no es el salario percibido, sino una serie de prestaciones aunada al ambiente alrededor de la función desempeñada; estos factores son los que atraen a los jóvenes a estos trabajos “trampolín”.
  • 11. 7 Muchas de las empresas más grandes de México, Centroamérica y República Dominicana han sabido mantener a quienes en su momento fueron impulso para el crecimiento y ahora son garantía de la continuidad y el balance de las variables organizacionales. Como puede apreciarse en la Tabla 4, los empleadores no cuentan con un porcentaje elevado de trabajadores mayores de 60 años; este grupo poblacional tiende a ser igual o ligeramente superior a lo que representa con respecto a la PEA, 5%. Y es que en muchas de estas organizaciones el crecimiento y la expansión se han conducido de manera orgánica, premiando la permanencia de los grupos más veteranos y atrayendo a los más jóvenes desde una edad temprana; esto les ha permitido moldear su visión y generar sus experiencias más significativas desde dentro de la propia cultura organizacional. Como tipo paradigmático de muchas empresas y organizaciones en la región, este modelo tuvo su mejor desarrollo hace algunas décadas, hasta que la competencia global y el rápido avance tecnológico comenzaron a poner en jaque a las estructuras tradicionales; se demandó del talento mayor visión integral de negocio y de las organizaciones más inventiva para generar espacios transversales que dieran cauce al desarrollo de nuevas carreras, para una nueva economía y competencia novedosas. Hay quienes decidieron promover un relevo generacional más acelerado y otros optaron por dar espacio a varias generaciones para alimentar ciclos de innovación en los que la permanencia de las bases ha implicado una exigencia de liderazgo en el cambio por parte de los mayores. Algunas organizaciones se han renovado completamente y otras han permitido o fomentado que el liderazgo recaiga en los Tradicionalistas, aun cuando su responsabilidad sea precisamente promover el cambio tecnológico o mantener la tecnología en la vanguardia. La combinación de flexibilidad y respeto, así como la claridad en los objetivos y la exigencia organizacional, pueden ser la clave de algunos experimentos de este tipo que han sido exitosos en México, Centroamérica y República Dominicana. Por supuesto, el éxito en cualquier ejercicio requiere la comprensión de la diversidad de motivaciones y el respeto a las diferentes maneras de expresión y convivencia, propias de cada generación. En otros casos, se observan empleadores que buscan, por su orientación económica, integrar un contingente de jóvenes especialmente numeroso. En organizaciones de este tipo la innovación continua así como la frescura en las ideas y su ejecución, requieren los niveles de inquietud, rebeldía y adrenalina que con frecuencia se encuentran en los trabajadores de menor edad y los recién egresados de la instrucción formal. Algunos empleadores lo que buscan es la actitud por encima de la edad: si alguien mayor de 60 años tiene el mismo grado de conexión tecnológica y empatía que una organización en particular, es bastante probable que este individuo encuentre un espacio de satisfacción laboral. Pero no debe confundirse este ambiente buscado con una falta de orden y propósito. A muchos jóvenes, a pesar de su edad y su cultura, les cuesta diferenciar la espontaneidad, la frescura, la posibilidad de innovar y "romper las reglas" de manera inteligente, de lo que es la palabra y la conducta impulsiva; esto provoca una situación sin reglas ni objetivos, sin límites ni dirección. Incluso en estas organizaciones, como hemos dicho, los trabajadores de mayor edad están presentes sin que exista una interrupción en el contenido o impulso hacia la vanguardia tecnológica o social. Muchas veces, en la capacidad de integrar a la generación Tradicionalista dentro de una dinámica de ruptura y creación dinámica de ideas puede medirse el verdadero espíritu innovador de los empleadores. Por esto, aunque en la mayoría de los casos las organizaciones cuenten con porcentajes bastante modestos de mayores de 62 años, podemos decir que la incorporación creciente de este grupo de edad en la fuerza laboral será un reto y una oportunidad para repensar las capacidades competitivas y de innovación con las que cuenta el entorno productivo en nuestro país. Tabla 4. Porcentaje de trabajadores mayores de 62 años en las organizaciones de la región Empleadores 85%No tienen mayores de 62 trabajando en la empresa 6%Menos de 5% de la fuerza laboral 8%Entre 5% y 10% de la fuerza laboral 2%Más de 10% de la fuerza laboral es mayor de 62 años Fuente: Manpower, 2010
  • 12. 8 Lo que podríamos afirmar hoy es que si como empleadores queremos ser capaces de lidiar con los problemas que se nos presentan en este mosaico de diversidad cultural, social y generacional, en el que se ha convertido la fuerza laboral de la región y del mundo, las habilidades organizacionales y la visión de los directores en las organizaciones tendrán que estar presentes en el ámbito del trabajo de manera generalizada. Como hemos visto, este mosaico está presente en la mayoría de las organizaciones en las que conviven al menos tres generaciones (véase Tabla 5). Y aun cuando es probable que nos encontremos una en la que no haya Tradicionalistas, la diversidad generacional está presente y será una de las claves para entender el futuro cercano de la composición de la fuerza laboral. Tabla 5. Diversidad generacional en las organizaciones Empleadores 5%No hay menores de 30 años 79%Hay menores de 30 años, pero no mayores de 63 16%Conviven las cuatro generaciones Fuente: Manpower, 2010
  • 13. 9 Las diferencias generacionales son relevantes en la medida en que cada grupo de edad tiene valores, actitudes y comportamientos distintos. Los íconos culturales, los hitos históricos, las referencias populares y las tecnologías que usamos en grupos diferenciados por nuestra edad, se transmiten a nuestros principios, se convierten en reacciones conscientes y hasta en reflejos inconscientes que nos definen como generación. Como puede apreciarse en la Tabla 6, las cuatro generaciones que conviven hoy en día en el mundo del trabajo reflejan estas diferencias. 2. Diferencias de objetivos y perspectiva 2.1 Valores asociados con las distintas generaciones Adicionalmente, la diversidad en las prioridades, la orientación y el valor que cada generación aporta es entendida por los demás como referencias o lugares comunes, aspectos positivos o negativos que todos podemos vivir a la hora de entablar contacto con distintas generaciones. En la Tabla 7 se aprecia el resumen de las características mencionadas de manera espontánea por responsables de recursos humanos en la región. Evidentemente, no todas estas características aplican para un individuo en particular, ni siquiera puede establecerse efectivamente la generalización de todos los aspectos por ejemplo, positivos o negativos, a todo el grupo generacional al que se refieren. Pero esta caracterización y los lugares comunes que construimos sí reflejan en buena medida la percepción que tenemos de cada una de las generaciones y condicionan, por lo tanto, la manera en que, en lo general, nos relacionamos en la sociedad. En otra clasificación, que nos revela de manera sintética las diferencias entre las generaciones (véase Tabla 8), podemos observar cómo la actitud frente a la vida, la ética en el trabajo, la relación con la autoridad, el ejercicio del liderazgo y la motivación de las acciones propias, pueden ser comple- mentarias, pero en otras ocasiones necesariamente derivarán en un conflicto que, entre todos, debemos resolver. Dedicación Sacrificio Respeto Contacto Responsable Work-aholic Busca estatus Desea permanecer joven Leal Calidad de vida Móvil Impaciente Self-branding Flexible Variedad Colaboración Personalización Entretenimiento Libertad Innovación Integridad Cuestionamiento Velocidad Tradicionalista más de 65 años 1922-1945 Baby boomers 46-64 años 1946-1964 Generación X 34-45 años 1965-1976 Net Generation Adolescencia-33 años 1977-1997 Tabla 6. Las cuatro generaciones en las organizaciones del mundo Tabla 7. Perspectiva generacional, según expertos de recursos humanos Fuente: Manpower, 2010 Net Generation (Generación Y)Tradicionalistas Baby boomers Generación X Fuente: Manpower, 2010 Edad actual Aspectos positivos Tienen experiencia, conocimiento y madurez. Tienen dominio de sus actividades. Muestran una gran dedicación en su trabajo. Apoyan a las personas de nuevo ingreso. Aportan valores, conocen la forma de trabajar y dejan huella. Les gusta su trabajo y quieren mantenerlo. Son muy responsables y disciplinados. No son conflictivos y quieren modernizarse. Tienen nuevas ideas y estrategias; frescura y energía. Tienen mejor actitud y más agresividad. Están más actualizados en la tecnología. Aspectos negativos No abren sus horizontes, no están dispuestos a cambiar. Son lentos, no aceptan presiones. Tienen muchos problemas de salud. No se acoplan con personas de menor edad. Siguen pautas de conducta ya establecidas y se comportan con malicia. No aceptan los cambios. Pensamiento cerrado Faltan por problemas de salud. Tienen deseos de retirarse. Tienen ideas fijas y les cuesta trabajo adaptarse. Están a la defensiva y generan problemas. Son conformistas y apáticos Tienen más experiencia y responsabilidad. Están más capacitados y son más estables; cuidan su empleo. Enseñan a los jóvenes. Son inmaduros e inestables. Les falta compromiso y no acatan las reglas. Son conflictivos y problemáticos. Otras características No son ágiles físicamente. Son tranquilos. Están cansados. Creen tener competencia con los jóvenes. Conocen bien sus actividades. Tienen una vida estable. Tienen sus propias ideas. No buscan estabilidad laboral. No siguen políticas establecidas. Tienen otras perspectivas con respecto al trabajo. Más de 65 años 13 a 33 años46 a 64 años 34 a 45 años
  • 14. 10 Aunque puede argumentarse que, en general, la motivación más importante para el profesional sigue siendo la remuneración, encontramos que en distintos segmentos comienzan a pesar factores más cercanos al concepto de calidad de vida o de seguridad, incluso si no consideramos características menos tangibles del trabajo, tales como los desafíos que éste significa, la relevancia de la función o el clima de convivencia en el que el trabajador se desarrolla. Conforme crece la movilidad internacional, nos encontramos con una fuerza de trabajo diversa por su naturaleza, variedad que está presente no sólo en las funciones de mayor jerarquía en las organizaciones, sino que abarca desde estudiantes hasta operarios, o jóvenes que comienzan su carrera profesional a grandes distancias de su lugar de origen, enriqueciendo el mosaico de la composición de la fuerza laboral en la región. Las expectativas que tenemos sobre la vida y el trabajo varían, como hemos dicho, dependen de una serie de factores relacionados con el perfil de las personas, tales como el género, la edad, la propia experiencia laboral y la función que se desempeñe en una organización (véase Figura 1). La expectativa que tenemos de los comportamientos de personas pertenecientes a distintas generaciones, ante diferentes estímulos y situaciones, varía de manera relevante; no solamente en el entorno laboral, sino en todos los ámbitos de la vida. Por ejemplo, la manera en que buscamos espar- cimiento y manejamos nuestro tiempo libre puede ser un reflejo de tendencias generacionales diferenciadas. Así pues, quienes pertenecen a la Net Generation están invirtiendo una cantidad creciente de su tiempo en navegar en Internet, usan redes sociales en Internet y pueden estar sustituyendo la comunicación presencial por la comunicación virtual. A esta generación no le incomoda establecer una relación a través de medios digitales y no se le dificulta mantenerla a distancia, en contraposición con otras generaciones. Buscan un aprendizaje vivencial del mundo, son inquisitivos, están inconformes con la información que obtienen cuando no se traslada a sus vivencias y tienden a ser más emprendedores. Esto no significa que todos tengan su propio negocio, pero sí que tienden a ser rebeldes e inconformes, a cuestionar sistemas y procedimientos establecidos: obligan a reescribir las reglas. Por ello, no están motivados por los mismos estímulos ni identificados con los mismos símbolos, iconos y estados sociales que las genera- ciones anteriores. No valoran la estabilidad en el trabajo ni el dinero de la misma manera que la Generación X, que tiene fama de ser más materialista e individualista. Mientras que los más jóvenes están más conscientes de su entorno social y ambiental, los mayores están más comprometidos con proyectos de largo plazo. El género, las condiciones del empleo y de la vida familiar son, por supuesto, factores que afectan las motivaciones del talento en el trabajo, pero la perspectiva generacional es la base sobre la que se construye muchas veces nuestra visión: nos proporciona los “lentes” con los que evaluamos nuestra situación social y laboral. Tabla 8. Perspectiva generacional en la región, según expertos en recursos humanos Fuente: IESE, 2008. Figura 1. Motivaciones entre grupos distintos Práctica Optimista Esperanzada Respeto Amor/odio Cortesía Tradicionalista Perspectiva Dedicados Entusiastas Decididos Ética profesional Actitud ante la autoridad Jerarquía Consenso Colectivismo Toma de liderazgo por… Sacrificio Automotivación InclusiónEspíritu de… Baby boomers Escéptica Desinterés Equilibrados Competencia Anticompromiso Generación X Net Generation 2.2 Diferencias en las expectativas sobre la vida y el trabajo · Relevancia, tutoría y teletrabajo Vs. · Participación y valores · Naturaleza del trabajo y prestigio Vs. · Aprendizaje y participación Vs. · Remuneración y estabilidad · Clima laboral y flexibilidad Vs. · Retos, decisiones, status · Desafíos y responsabilidad Vs. · Tutoría y movilidad internacional Mujeres Vs. Hombres Más experiencia Vs. Menos experiencia Más jóvenes Vs. Mayores Directores Vs. Gerentes Vs. Operativos Fuente: Manpower, 2010
  • 15. 11 Por su parte, quienes pertenecen a la Generación X en su mayoría dicen que tienen capacidad de sacrificio y dedicación, que buscan self-branding y estatus; les importa relativamente menos el respeto, ya no se sienten jóvenes ni quieren entretenerse, pero son impacientes. Los Baby boomers opinan que los de su generación son dedicados y colaboradores, pero no les gustan los sacrificios, buscan más respeto que estatus y son muy leales. Y por último, los Tradicionalistas se caracterizan a sí mismos como sacrificados, dedicados y escrupulosos, y en especial evitan el entretenimiento como valor (Manpower, 2010). En la región preguntamos a un grupo amplio de profesionistas sobre los valores con los que se identifican. Según la imagen que tienen de sí mismos, quienes pertenecen a la Net Generation no se describirían como dedicados, colaborativos ni leales, pero tampoco dirían que son impacientes, sino que buscan calidad de vida con integridad y entretenimiento. Los más jóvenes, pertenecientes a la Net Generation, son quienes presentan quizá las motivaciones más contrastantes con respecto al resto de la fuerza laboral. Ellos nos están forzando a reconfigurar las reglas, como resultado de la época en la que nacieron, la cual acumula todos los cambios sociales, económicos, tecnológicos y culturales que se han acelerado en el mundo en las últimas décadas. La Net Generation preferiría vivir sin televisión que vivir sin Internet (82%); estar constantemente “conectados” que poder desconectarse cuando quieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganar mucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar en proyectos internacionales, trabajar para varias compañías y no sólo para una (66%), y tener un mentor que los guíe (Fields, Wilder, Bunch & Newbold, 2009).
  • 16. 12 En términos generales, podemos pensar en conflictos potenciales en la interacción de las distintas genera- ciones por diversos motivos. Estos conflictos no solamente tienen que ver con la pertenencia a genera- ciones distintas, sino también con el papel que se juega en la organización y con la dinámica que se despliega en el momento de generar relevos relacionados con el desarrollo de la historia organizacional y el paso del tiempo, sobre todo entre quienes mantienen posiciones de liderazgo. Muchos de los líderes de opinión de las organiza- ciones en la región insisten en que la diversidad generacional no es un “problema” en sentido negativo. Más bien, cuando reflexionan al respecto, tienden a valorar este fenómeno como una oportuni- dad de impulso a la innovación y cambio en las organizaciones. Estamos viviendo un momento histórico en el que el cambio demográfico se está combinando con el cambio tecnológico en un lapso extraordinariamente breve, que les toca vivir a las cuatro generaciones presentes en el actual mundo del trabajo. La conciencia de ello es el punto de partida de la agenda que cada individuo y empleador, en conjunto, deben elaborar para enfrentar con ventajas esta era de turbulencia. En este sentido, aun ante la velocidad sorprendente con que está cambiando el mundo, nos encontramos con que existe la posibilidad muy real y factible de aprovechar una misma “plataforma” tecnológica de comunicación y contenidos, la cual es común a las cuatro generaciones y puede ayudarnos a dar cohesión a las organizaciones actuales. La cultura digital, aunque incorporada de manera natural en la Net Generation, ya es patrimonio de las cuatro generaciones. Quien pertenezca a la Net Generation difícilmente puede imaginar un mundo sin Internet ni telefonía celular. El uso y acceso a esas tecnologías se ha simplificado de tal manera que para su adopción por parte de todos requiere voluntad de participación: su evolución ha hecho que sean naturales para los niños y, al mismo tiempo, fáciles de acceder y entender para los mayores. No se necesita pertenecer a una generación determi- nada para tener cultura digital: googlear algún concepto, buscar ideas, contactar gente, acceder a los recursos profesionales y de entretenimiento que están acercán- dose sin restricciones de espacio y tiempo. Por eso, aunque en una organización se exageren ciertos rasgos propios de la Net Generation (por ejemplo, el énfasis en el entretenimiento y la disposición de espa- cios para videojuegos dentro de las oficinas), personas de todas las generaciones comparten oportunidades de enriquecimiento en el trabajo. El uso de nuevas herramientas permite un incremento notable de la productividad en el uso del tiempo, lo que motiva a que la persona en lo individual, en el trabajo y en la escuela, busque y encuentre información relevante, aprenda y mejore sus capacidades. El tiempo que se perdía en las transacciones y tareas no sustantivas puede enfocarse en generar mayor preparación, que a su vez signifique mayor empleabilidad para los individuos y una mejor productividad en las funciones profesionales que desempeñan. Sin embargo, el contenido de los programas y los estudios han variado poco, en prácticamente todos los campos del conocimiento, durante las últimas décadas. Madre e hija, padre e hijo, con frecuencia cursan la misma carrera en la misma universidad, y se encuentran con que el único cambio sustancial sucede en la comuni- cación y las tecnologías de información: se usan nuevos medios, se integra la computadora, la educación ya no es necesariamente presencial, pero el contenido no evoluciona al mismo ritmo. 3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional 3.1 El cambio y la necesidad de nuevas reglas
  • 17. 13 Si observamos con detenimiento lo que se piensa en la región sobre las distintas generaciones, podemos ver que existe una opinión bastante extendida en el sentido de que, por un lado, la edad sí determina valores, actitudes y comportamientos (más de 50%); por otro, que cada generación aporta, primero que nada, aprendizaje a las otras generaciones (para todas las generaciones, esta opinión se comparte en más de 50% de los casos). En segundo término, aparecen valoraciones respecto del conflicto potencial que representa cada generación, o de la manera en que un grupo determinado puede ser origen de conflicto y aprendizaje. La variable que más afecta esta percepción, de nuevo, es la propia edad de quienes emiten su opinión. Por otro lado, la edad es un factor determinante en el nivel de conflicto que le reconocemos a la Net Generation. Como puede apreciarse en la Gráfica 4, la Generación X y los Baby boomers son los grupos de edad en los que la percepción del conflicto se incrementa de manera significativa. La opinión de que la Net Generation aporta aprendizaje es mucho más frecuente conforme más grande es la empresa: más de 78% de los directivos consultados en empresas grandes considera que quienes pertenecen a esta generación aportan ideas nuevas, frescura, tecnología. Es necesaria una actitud positiva hacia la Net Generation por parte del liderazgo en las organizaciones actuales para entender su perspectiva, ponderar sus sugerencias y opiniones y habilitarles espacio para la interacción y la toma de decisiones. Con ello se aprovecharía el impulso innovador y la energía que caracteriza a este grupo, por lo que conviene que las empresas más pequeñas piensen en el lado positivo del caos que muchas veces trae esta generación consigo al obligar a los demás a reescribir las reglas. El riesgo del conflicto destructivo entre las generaciones no deja, sin embargo, de estar presente. Los que tienen mayor conciencia no se encuentran en organizaciones más grandes, más diversas ni pertenecen preferentemente a alguno de los dos sexos. La edad de los responsables de RRHH en la organización influye en que se considere la edad como factor de diferencia en valores, actitudes y comportamientos. Como puede apreciarse en la Gráfica 2, los más jóvenes suelen estar menos definidos al respecto de si la edad es deter- minante en el ámbito laboral, mientras que los mayores tienden a pensar que la edad no predice qué actitudes y valores tendrá una persona determinada. 3.2 Riesgos de conflicto intergeneracional Gráfica 2. Relación de la edad con actitudes, valores y comportamientos (percepción por grupos de edad) Gráfica 3. La Net Generation aporta aprendizaje Gráfica 4. Conflicto y aprendizaje en las generaciones Fuente: Manpower, 2010 20-30 31-40 Rango de edad 41-50 51 ó más De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fuente: Manpower, 2010 Pequeña Mediana Tamaño de empresa Porcentaje de aceptación ResponsablesdeRRHH Grande 80.0 78.0 76.0 74.0 72.0 70.0 68.0 66.0 64.0 62.0 60.0 Porcentaje Fuente: Manpower, 2010 20-30 31-40 Rango de edad 41-50 51 ó más Conflicto Tanto aprendizaje como conflicto 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0
  • 18. 14 En cambio, entre los mayores de 51 años, los Baby boomers y Tradicionalistas, el conflicto tiende a ser curiosamente menor, aunque se eleva significativamente la opinión de que la Net Generation aporta al mismo tiempo aprendizaje que conflicto. La “juventud –dicen algunos directivos en la región– es más insolente” y cuando se equivocan, “los quieres matar”, aunque “ellos no se dan cuenta de las consecuencias o no las toman en serio”. Esto perfectamente podría ser dicho casi en cualquier circunstancia respecto de casi cualquier generación. Seguramente se decían cosas parecidas sobre la Generación X. La diferencia es que en este momento la Net Generation se ha encontrado, al mismo tiempo, con ese cambio generacional ya mencionado y con el inicio de la madurez de la plataforma tecnológica que globalizó el mundo. Las estructuras sociales y económicas, la lógica de las relaciones laborales y la naturaleza del trabajo cambiaron, por lo que esta generación, nacida justo en el momento de la ruptura tecnológica de la década de 1980, está despuntando con una posición en la sociedad esencialmente diferente a la de sus predecesores, en todos sus papeles sociales, desde empleados hasta consumidores (véase Tabla 9). En contraste con lo que sucede con la Net Generation, se piensa muy distinto sobre la Generación X. Ni el tamaño de la empresa ni su diversidad generacional ni el sexo del director entrevistado son factores que establezcan una valoración distinta de esta generación. Vuelve a ser la edad el factor determinante, pero las diferencias de opinión no son signifi- cativas entre directores de diversos grupos de edad antes de los 51 años, como puede apreciarse en la Gráfica 5. Sorprendentemente, los mayores de 50 años son los que menos consideran que la Generación X aporta conflicto y, en una proporción que no se repite para ningún otro caso, opinan que la Generación X no aporta nada, ni aprendizaje ni conflicto. Esta indiferencia, que pudiera interpretarse como desprecio o recelo, quizá refleja un conflicto potencial en la organización, relacionado con el relevo generacional en las posiciones de liderazgo. Así pues, los integrantes de la Generación X que estén en un proceso de relevo generacional en la dirección deben ser especialmente cuidadosos; por su parte, quienes puedan ser relevados por alguien cuya edad oscile entre los 30 y 40 años deben enfrentar la situación y tratar de explicitar Juzgando por estos datos, no parece que la Net Generation tenga conflictos significativos con la Generación X de manera directa. En cambio, quienes tienen una opinión menos favorable hacia estos últimos son los mayores de 50 años, quienes también poseen una postura menos optimista hacia la Net Generation, como puede observarse en la Gráfica 6. Tabla 9. Características de la Net Generation como empleado y como consumidor Gráfica 5. Visión de expertos de Recursos Humanos “La Generación X aporta aprendizaje” 1. Innovación 2. Entretenimiento 3. Libertad 4. Personalización 5. Cuestionamiento 6. Integridad 7. Colaboración 8. Velocidad 1. Libertad 2. Cuestionamiento 3. Integridad 4. Entretenimiento 5. Colaboración 6. Personalización 7. Innovación 8. Velocidad La Net Generation como empleado La Net Generation como consumidor Fuente: Manpower, 2010 Fuente: Manpower, 2008 20-30 31-40 41-50 Rango de edad Porcentaje 51 ó más 92.0 90.0 88.0 86.0 84.0 82.0 80.0 78.0 76.0 74.0 72.0 70.0 Gráfica 6. Visión de expertos de recursos humanos “La Generación X aporta…” Conflicto Tanto aprendizaje como conflicto Ni aprendizaje ni conflicto Fuente: Manpower, 2010 Rango de edad Porcentaje 20-30 31-40 41-50 51 ó más 12.0 10.0 8.0 4.0 6.0 2.0 0.0
  • 19. 15 sus expectativas, o bien abrirse a una comunicación más cercana que les permita valorar de manera directa las aptitudes de la Generación X. Por su parte, los jóvenes menores de 30 años ven mayor posibilidad de conflicto o de una combinación de éste con aprendizaje cuando valoran el papel de los Baby boomers; sin embargo, no se registra ninguna diferencia para los demás grupos de edad. Los conflictos, al parecer, son potencialmente mayores entre los Baby boomers y la Net Generation. Es decir, el riesgo de conflicto no se maximiza entre una generación y la que le sigue, sino entre las que tienen una generación de por medio. En este sentido, es interesante comprobar cómo existe menos conflicto potencial cuando se tienen dos generaciones trabajando con otras dos de por medio. Esa es la oportunidad histórica que, nuevamente, nos estamos encontrando en la región y el resto del mundo. Esta conclusión parece soportarse por los datos relativos a la valoración de la cuarta generación, los Tradicionalistas. El tamaño de la empresa, como puede apreciarse en la Gráfica 7, influye en cierta medida en la valoración de este grupo; llama la atención que tienden a ser personas más apreciadas en las organizaciones pequeñas y en las más grandes. En empresas medianas, en cambio, se incrementa significativamente la opinión de que los Tradicionalistas aportan conflicto. Para minimizar la posibilidad de los conflictos que pueden deberse a múltiples factores y ocurrir, en última instancia, entre todas las generaciones, hay que buscar entendimiento mutuo. La tarea es compartida: todos debemos tratar con prudencia y paciencia a quienes colaboran con nosotros y pueden no compartir las mismas referen- cias y supuestos respecto del trabajo. La juventud, la experiencia, la tecnología, el conocimiento humano, la espontaneidad y la disciplina, se pueden balancear si existe en la organización la convicción para lograrlo; es decir, si entre los individuos que la componen hay una actitud abierta a la participación con nuevas ideas, a la capacidad de escuchar y entender al otro desde su punto de vista y a fomentar el uso de las nuevas herramientas de trabajo. Hoy en día, los mentores no son solamente los mayores; la práctica de apoyar, aconsejar, conducir y acompañar al otro, de dar retroalimentación positiva y coaching, debe darse entre todas las generaciones, en ambos sentidos: los jóvenes ayudan a las generaciones mayores a comprender la nueva tecnología y su impacto en nuestra sociedad; los mayores, por su parte, pueden compartir experiencia, el dominio de las tareas y la ejecución efectiva. Siguiendo estos principios podemos aprovechar el manejo de nuevas herramientas con responsabilidad y alinear estrategias flexibles de trabajo, pero sin dejar de lado la parte humana. De igual manera, es posible reforzar la motivación y sentido de pertenencia en la empresa, desde un punto de vista nuevo, enriquecido por la diversidad generacional. El diálogo, la apertura de los profesionales de mayor edad y la convicción de integrar activamente a jóvenes en la toma de decisiones, en un balance adecuado, puede ayudar a las organizaciones a capitalizar este fenómeno: cuando se le pide ayuda a la gente más joven, ésta se involucra más, se siente motivada y reconoce de una manera diferente el valor de la experiencia y la trayectoria de los mayores. Sin embargo, cuando analizamos las opiniones de los directivos de las empresas en distintos grupos de edad sobre el papel de la generación tradicionalista, encontramos que entre los más jóvenes no se incrementa la percepción de conflicto, sino en los Baby boomers (hasta 42% tiene esta percepción), quizá nuevamente por el efecto de la tensión que se genera en el relevo generacional (Manpower, 2010). Gráfica 7. Visión de expertos de recursos humanos “Los Tradicionalistas aportan…” Pequeña Mediana Grande Fuente: Manpower, 2010 Aportación Porcentaje Aprendizaje Conflicto Ambos Ninguno 70.0 60.0 40.0 50.0 20.0 30.0 10.0 0.0 3.3 Balance entre juventud y experiencia
  • 20. 16 El balance debe adquirirse franqueando las brechas generacionales desde ambos lados: los mayores deben buscar proactivamente a quienes pertenecen a la Net Generation y éstos, sobre todo si quieren desarrollarse en posiciones de liderazgo, deben acercarse y entender a quienes pretenden dirigir, convivir con ellos y comprenderlos. Desde luego, por parte de Tradicionalistas y Baby boom- ers, se requiere un esfuerzo para entender que quienes pertenecen a la Net Generation son multitask,1 que así trabajan y lo pueden hacer muy bien. Pero por parte de los más jóvenes es necesario que reconozcan que puede mejorarse mucho en efectividad y crecer si se pone suficiente atención al detalle y a la calidad. Por supuesto, hay algunos aspectos puntuales que generan cierto estrés, como la ortografía y la redacción de la Net Generation: el texto que se escribe en un correo electrónico, en un SMS, en Facebook o en Twitter, sigue usos completamente diferentes a lo acostumbrado por las otras tres generaciones. Por esto, nos encontramos en una época en la que debemos reescribir las reglas. Es absurdo considerar que las normas de la expresión escrita tradicional deben aplicarse a los nuevos medios, tanto como es disfuncional expresarse, por ejemplo, con códigos no reconocidos o no aceptados en determinados ambientes o tipos de comunicación. La nueva cultura que todos requerimos adquirir para manejar esos códigos y comunicarnos efectivamente a través de medios y con públicos distintos, dentro y fuera de las organizaciones, está marcada por la flexibilidad y la capacidad de adaptación, por la empatía con los demás, el aprendizaje continuo y la interacción positiva y abierta. La edad que tengamos es intrascendente si entendemos la importancia de la diversidad, el valor de lo que podemos aprender unos de otros y la mentalidad abierta que nos permite la innovación, la competitividad y el crecimiento de las organizaciones, así como el desarrollo y superación de las personas. Cuando existe la voluntad recíproca de aprender y de enseñar de manera permanente, sea cual fuere la función que se desempeñe en el trabajo o la generación a la que uno pertenezca, el entusiasmo y el sentido de la diversión pueden convertir cualquier conflicto potencial en una oportunidad de agregar valor a las personas que nos rodean, a la organización en la que colaboramos y a la sociedad en su conjunto. 1 Multitask se deriva del concepto human multitasking que se refiere a la habilidad de una persona para ejecutar más de una tarea al mismo tiempo.
  • 21. 17 Hasta ahora hemos enfatizado en las oportunidades de la diversidad generacional para el desarrollo organizacional, así como en los conflictos potenciales que deben evitarse o conducirse para favorecer a las organizaciones y personas. Ahora bien, con el objeto de ofrecer enseñanzas útiles y aplicables dirigidas a los individuos, las empresas, las instituciones educativas, los gobiernos y las organiza- ciones civiles, debemos analizar las prácticas relacionadas con la gestión de recursos humanos, de manera concreta y específica. Para poder entender la importancia de prácticas diferenciadas para la gestión y las relaciones con las generaciones, es necesario establecer los ámbitos en los que debemos prestar especial atención, tales como: • Atracción (¿Qué buscan?, ¿Cómo los vinculamos?) • Motivación (¿Qué piden?, ¿Qué esperan?, ¿Cómo los habilitamos?) • Retención (¿Qué valoran?) • Desarrollo de carrera (¿Cómo logramos que den el máximo de sí mismos?, ¿Qué pueden ofrecer y dar?) Estos cuatro puntos de enfoque de las prácticas de gestión de recursos humanos deben diferenciarse para cada generación de la que se trata, en el contexto de las necesidades del trabajo concreto que se espera realizar. Debemos preguntarnos si ante el cambio generacional profundo que vive la región, estamos administrando las variables que impactarán en nuestra capacidad de sacar provecho a la revolución demográfica o si solamente estamos reaccionando a los efectos de ésta, conforme se presentan los fenómenos. En 72% de las empresas en México, la configuración de la oferta laboral tiene en consideración la diversi- dad generacional, pero hay un contraste entre las empresas grandes y las pequeñas, pues 47% de éstas declara que no tiene en consideración la diversidad generacional a la hora de establecer su oferta de empleo (Manpower, 2010). 4. Prácticas de Recursos Humanos relacionadas con la diversidad Al pensar en la selección o administración de motiva- dores para la atracción de talento, que contemplen la diversidad generacional, encontramos que sólo en 53% de las empresas se lleva a cabo esta práctica. Esto también es muy diferente según el tamaño de la empresa (34% de las empresas pequeñas declara esta práctica, frente a 68% de las empresas grandes); sin embargo, llama la atención que entre las mujeres responsables de recursos humanos y entre quienes se encuentran en los grupos de edad extremos (menos de 30 ó más de 50 años) hay una mayor sensibilidad a la diferenciación de motivadores en función de la pertenencia generacional. Así, 58% de las mujeres directoras afirma que seleccionan y administran motivadores distintos para distintas generaciones, mientras que 46% de los hombres afirma esto mismo; entre los menores de 30 años también 58% establece esta diferenciación, y la proporción llega hasta 67% de quienes tienen más de 50 años; en contraste, 55% de los que se encuentran en edades intermedias, entre 31 y 50 años, indicaron que no llevan a cabo esta práctica (Manpower, 2010). Los planes de carrera que se desarrollan en función de la diversidad generacional son más frecuentes conforme la empresa es más grande y existe una convivencia generacional más diversa, como puede apreciarse en la Gráfica 8. Gráfica 8. Planes de carrera en las organizaciones por tamaño de empresa y composición generacional Fuente: Manpower, 2010 Pequeña GrandeMediana Fuerza de trabajo Empleadores Tamaño de empresa No hay menores de 30 ni mayores de 63 Hay menores de 30 pero no mayores de 63 Conviven las cuatro generaciones No diferencian la generación Sí tienen plan de carrera en función de generaciones 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
  • 22. 18 Al pensar en el concepto más global y estratégico de la administración del cambio demográfico, encontramos que la oportunidad es mayor en todas las empresas en la región, de todos los tamaños y características. Entre las empresas grandes son mayoría las que declaran que no tienen un enfoque específico en este tipo de administración, 52%; entre las medianas y las pequeñas la proporción es mucho mayor, 74% y 77%, respectivamente. Los empleadores más proclives a definir e impulsar nuevos esquemas de trabajo tienen una mayor concien- cia de la necesidad de llevar a cabo prácticas de gestión de recursos humanos diferenciadas por generación, por ejemplo, el impulso del teletrabajo o home office. Quienes han implementado estos esquemas son, en su mayoría, aquéllos que también ofrecen oportunidades laborales diferenciadas para las distintas generaciones: 82% de los que cuentan con posibilidades de home office configuran su oferta laboral pensando en este factor. De hecho, la probabilidad de que se tenga un esquema de este tipo prácticamente se duplica para aquellas empresas en las que existen prácticas de recursos humanos que tienen en consideración la diversidad generacional (véase Gráfica 9). retención del talento, es más importante que la disposición de recursos tecnológicos o económicos para establecer los medios efectivos que permitan la práctica del trabajo a distancia. En lo que se refiere a los procesos de reclutamiento y selección, en la región se está viviendo un incremento de la presión en las organizaciones para 1. Incrementar la calidad de los candidatos 2. Dar mayor velocidad al proceso 3. Mejorar la adecuación de la respuesta a los perfiles requeridos Existe una alta competencia por el mismo perfil entre empleadores líderes en cada actividad; el posicionamiento de la organización (como marca) permite la atracción de los mejores candidatos, lo que incrementa aún más la contienda por el talento. Es fundamental la identificación de las competencias adecuadas y necesarias que permitan enfocar los esfuerzos del reclutamiento, al tiempo en que los motivadores de las nuevas generaciones deben tomarse en cuenta, para que la organización, independientemente de su giro o tamaño, genere una propuesta de valor atractiva a los candidatos potenciales que busca. Al mismo tiempo, el cambio de la mentalidad sobre el desarrollo de la carrera profesional en el talento más joven hace difícil encontrar candidatos que se comprometan en el largo plazo, lo que incrementa la presión en los procesos de reclutamiento y selección, y, eventualmente, sobre todo el ciclo de la gestión del talento. La promoción de nuevos esquemas de trabajo también depende, pero en menor medida, del tamaño de la empresa. Esto sugiere que la necesidad de introducir flexibilidad e innovación en los esquemas laborales y la forma en que éstos impactan en la atracción, motivación y 4.1 Procesos de reclutamiento y selección Fuente: Manpower, 2010 Tienen prácticas de Home Office 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Elaboración de perfiles de puestos No tienen perfiles diferenciados Selección o administración de motivadores No tienen motivadores diferenciados Administración del cambio demográfico No están administrando el cambio Plan de carrera No tienen planes diferenciados Configuración de la oferta laboral No diferencian la oferta Gráfica 9. Gestión del talento (con diferenciación generacional) y home office Empleadores En este sentido, tanto empleadores como candidatos tienen camino por recorrer; los primeros deben trabajar en propuestas específicas para el talento que quieren atraer; los segundos, tienen que desarrollar conocimientos, habilidades y valores que son críticos para mejorar su empleabilidad y capacidad de agregar relevancia a las organizaciones en las que quieren colaborar.
  • 23. 19 La actualización constante de los perfiles es una herra- mienta poderosa para la mejora continua en toda la organización, pero en ocasiones los perfiles son bastante incongruentes con la necesidad: podrían ser más flexibles y sobre todo dinámicos, respondiendo a la forma en la que el talento, las funciones y la tecnología cambian. Los directores de recursos humanos mencionan que actualmente se recluta con perfiles que no han sido modificados a través del tiempo y que ha sido complicado incluir una lógica de diversidad, con la cual se diseñen nuevos perfiles que contemplen motivadores y atributos principales del trabajador en función de su género, edad, situación económica, nivel educativo y, por supuesto, su procedencia generacional. Se requiere entonces una definición de perfil más integral, que contenga competencias de comunicación; capacidad de aprendizaje, innovación, adaptación y liderazgo; flexibilidad en el trato intergeneracional e inter- cultural, y manejo de diversas formas de expresión, y no solamente idiomas distintos. La capacidad de adaptación es uno de los ejes centrales que diferencian al talento en esta época global de diversidad generacional y de avance tecnológico continuo. En todas las organizaciones, la flexibilidad cultural y la capacidad de adaptación de la persona determinan una parte muy relevante del éxito y la funcionalidad de la persona. Para este mundo diverso, complejo y dinámico en el que nos encontramos, parece ser que la capacidad de adap- tación es una característica valiosa: sean cuales fueren las reglas imperantes o la necesidad de reescribirlas, un perfil capaz de acoplarse y entender, manejarse y sacar provecho de la diversidad, ya sea de género, generación o cualquier otra, estará siempre mejor dotado para los retos que seguramente se le presentarán en el futuro cercano. La propuesta de valor del empleador al talento que quiere atraer, motivar y retener, debe entonces adaptarse a las dimensiones en que se manifiestan las necesidades de las personas, tales como: reconocimiento, flexibilidad, rápido desarrollo, calidad de vida, responsabilidad social y el propio prestigio de la organización. Si las estrategias de compensación, desarrollo y motivación para la retención de talentos están alineadas a estas diferencias, seguramente se reflejarán en una distinción relacionada con las cuatro generaciones que conviven hoy en el mundo del trabajo. Si se concibe a los colaboradores de todas las generaciones como nuestro público objetivo, y se busca entender qué pretenden, qué los motiva y qué necesitan en términos de capacidades a desarrollar, se obtendrán seguramente políticas y prácticas con sensibilidad y aceptación, los cuales generarán confianza y nos retroalimentarán con el conocimiento necesario para mantener la atención en los cambios que se registran día a día. En lo que se refiere a los motivadores diferenciados y a la oferta laboral que se requiere confeccionar hoy en día, el primer reto para la gestión efectiva del talento consiste en entender cómo piensan los diferentes grupos en sus distintas generaciones. 4.2 Motivadores y oferta laboral Algunas mejores prácticas: 1. Mantener proactividad en la identificación de posibles mejoras en los ambientes de trabajo. Establecer los cambios basados en las necesidades específicas, involucrando más a las personas, con especial atención a su perfil individual y a la diversidad generacional del grupo. 2. Crear apertura para que el personal aporte sus ideas e implementarlas, con oportunidades de desarrollo personal y humano. La generación más joven incluye colaboradores con ideas altamente útiles para el desarrollo integral de la organización, los cuales pueden aprovecharse haciéndolos partícipes de las decisiones, lo que a su vez los motiva y compromete. 3. Desarrollar planes de vida y carrera, sistemas de vinculación empresa-familia y de reconocimiento efectivo, también con especial atención a la diversidad generacional del grupo. 4. Diseñar esquemas creativos de compensación, considerando las expectativas y cambios en los patrones de comportamiento de los trabajadores mexicanos y las diferencias generacionales que trascienden la expectativa de la sola remuneración. 5. Relacionar la compensación con calidad de vida, desempeño, reconocimiento y desarrollo del trabajador, como una estrategia más global, atendiendo a la persona en sus diferentes expectativas, sobre todo en función de su etapa de vida y procedencia generacional. Fuente: Manpower, 2010
  • 24. 20 La demanda de individualización y creatividad por parte de los responsables en las organizaciones crece paralelamente a la complejidad de incorporar al mejor talento, de mantener y ayudar a crecer a las personas, para que sus capacidades permitan a la organización a cumplir sus objetivos en ambientes de alta competencia. Así, en organizaciones de diferentes ámbitos y dimensiones, podemos encontrar desde mujeres ejecutivas que llegan con sus hijos a la oficina en periodos de vacaciones o en días feriados, hasta off-sites recreativos,2 en los que se organizan juegos de gotcha y carts, o bien la asistencia a eventos de interés vinculados a temas de responsabilidad social o viajes recreativos. En otras organizaciones se integran paquetes que incluyen gastos médicos menores o mayores, cobertura dental, cuidado de la visión y otros beneficios que se entienden como parte de la inversión que hace la empresa. Estos detalles hacen un todo que motiva y retiene, y entre los que la “marca” de la organización como tal es uno de los factores que más peso tiene, debido a la transferencia de valor en la identificación del individuo con el grupo, pero también por la empleabilidad que en algunos casos transfiere la experiencia o trayectoria en una organización determinada a un individuo concreto. Se ha llegado, en algunos casos, a desarrollar “programas de puntos” para compensar el talento, los cuales permiten superar los obstáculos relacionados con el reconocimiento monetario de los logros laborales. Estos “puntos” pueden canjearse por elementos que no necesariamente están vinculados a un costo monetario directo, y pueden ser hasta pequeños privilegios que implican una motivación simbólica. Por supuesto, un sistema de motivación así sólo se pone en marcha cuando hay un conocimiento profundo tanto de las necesidades y aspiraciones de las personas como de las diferencias que existen en la motivación de distintos grupos que hablan “idiomas” diferentes y reaccionan a su propia manera ante los esfuerzos de las organizaciones para reconocer su trabajo Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias genera- ciones, de la supervisión y el control del trabajo, debemos considerar que el estilo de dirección apropiado para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su potencial, tiene que responder a las diferencias de valores, actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo. Sin embargo, ante esta sofisticación creciente, existe un número significativo de empleadores que no presta suficiente atención a la variedad de expectativas entre distintos grupos sociales y generacionales. Estas orga- nizaciones rígidas conviven en un entorno en el que la normatividad tampoco se ha movido a la velocidad de los cambios del mundo, lo que incrementa algunas veces el desempate entre las necesidades de las personas y la oferta de las organizaciones. El reconocimiento de las diferencias nos lleva a ver cómo la gente muy joven no percibe el valor de un plan de pensiones, mientras que para los Baby boomers es crucial, pues necesitan mantener sus estándares de vida. El entorno laboral no facilita que la relación sea más flexible y que pueda buscarse una gama mayor de beneficios para satisfacer, pero la administración de la relación en forma estándar, entre la empresa y la persona, es un impedimento mayor para el desarrollo mutuo. Dependiendo de la generación a la que pertenecen las personas, nos encontramos con intereses distintos y contrastantes: la salud y el deporte es importante para algunos; el desarrollo cultural e intelectual, para otros; la adquisición de conocimien- tos técnicos o idiomas, para los demás. Tenemos que reescribir las reglas, entendiendo que sí hay una realidad que no ha cambiado: la gente más comprometida es la más productiva y el compromiso se logra cuando se alinean los objetivos de la persona y los de su empleador. 2 El término off-site se refiere a instalaciones anexas de una organización, destinadas a alguna actividad en particular; por ejemplo, una operación off-site de desarrollo de software. 4.3 Liderazgo, supervisión y control
  • 25. 21 Aquí se requiere desarrollar el papel del mentor que conozca realmente la organización; que esté comprometido con la formación del liderazgo nuevo; que comunique al talento de alto potencial cuál puede ser el camino de su desarrollo y de qué depende, y que además le pueda proporcionar retos en múltiples direcciones, con objetivos explícitos de aprendizaje y problemas a resolver dentro de un equipo en el que complemente sus habilidades y logre aprender de quienes tienen más rango en la organización. El reto de la implementación del concepto de mentor en todos los niveles, para la incorporación de programas de desarrollo integrales con asesoría efectiva y continua, va aparejado a la necesidad de que el talento se haga más consciente de la responsabilidad individual que cada quien tiene sobre su propio desarrollo, lo que implica la creación de un plan y una agenda concretos. Esta tarea recae principalmente en la propia persona y no sólo en la organización, que, sin embargo, debe mantenerse abierta y receptiva, buscando acercar los medios para que un proyecto personal de alto potencial pueda llevarse a cabo en beneficio y crecimiento de todos. La promoción de autonomía y personalización del desarrollo de los colaboradores trae consigo la demanda de un ambiente de responsabilidad en el que cada individuo se apropie de los resultados, sin importar en dónde esté. De igual manera, reclama la adaptación al cambio y la adopción de nuevos esquemas de trabajo por objetivos, lo cual es más esperado por las nuevas generaciones. La flexibilidad no sólo implica el teletrabajo o home office, sino también la posibilidad de trabajos simultáneos en esquemas diferentes. El reto más relevante radica en el cambio cultural para aceptar plenamente esta transformación del trabajo, lo que, a su vez, implica superar tanto la inercia de los esquemas administrativos y de control preexistentes como la costumbre en el ejercicio del liderazgo en la organización. Este cambio debe darse incluso dentro de esquemas que pudieran incluso seguir siendo válidos para el trato con algunas generaciones más experimentadas, pero que, en realidad, nos alejan de la posibilidad de transferir beneficios en términos de calidad de vida a las personas y de productividad a las organizaciones, además de que hacen más complicado atraer y retener talento joven para construir o asegurar el futuro. Por supuesto, quienes deben realizar el primer esfuerzo para la comprensión de las diferencias, y además tienen que trabajar para ajustar su estilo de manera sólida y convincente, son los que ejercen ya la función de liderazgo en las organizaciones. Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias generaciones, de la supervisión y el control del trabajo, debemos considerar que el estilo de dirección apropiado para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su potencial, tiene que responder a las diferencias de valores, actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo. Como se puede apreciar en la Tabla 10, la función del liderazgo se entiende de formas muy diferentes debido a la actitud general ante la vida y la forma en que ésta se refleja en el trabajo, en la relación con la autoridad y con la organización. De esta manera, no podemos esperar que el talento responda a formatos de liderazgo ni de supervisión o control que no respeten su perspectiva particular ni tengan en consideración la impronta que mejor les sienta a la hora de relacionarse con la autoridad y cuando deban ejercer su trabajo e insertarse en la vida de la organización. Tabla 10. Tipo de liderazgo para cada generación Másde65años 46-64 13-33 Práctico Optimista Colaborador Tradicionalista Edad actual Jerarquía Consenso Participación y conciliación Liderazgo por: Actitud Dedicado Enfocado Busca libertad Actitud frente al trabajo Baby boomer 34-45 Escéptico Competencia Busca balance Actitud frente a la autoridad Respeto Amor/odio Cuestionamiento Distancia y autonomía Relación con la organización Sacrificado Gratificación personal Ganar-ganar Poco dispuesto al compromiso Aspiración vital Sobrevivir Vivir mejor Encontrar sentido a su vida Tener “vida personal” Generación X Net Generation Fuente: Manpower, 2010 Para poder integrar a la generación más joven con la “vieja guardia” y compatibilizar las diferentes actitudes y expectativas en cuanto a la función del propio liderazgo, es necesario promover la comunicación y convivencia intergeneracional, buscando acercar a los jóvenes con los más experimentados, en una dinámica de enriquecimiento mutuo.
  • 26. 22 El cambio no solamente es cultural, sino también de enfoque de gestión: implica asegurar los sistemas de fijación de objetivos y gestión de resultados con mucha disciplina y rigor, porque si bien la flexibilidad parte del supuesto de la capacidad de autonomía y madurez de las personas, la claridad de lo que se espera y el control adecuado del rumbo y el cumplimiento de los objetivos concretos son una condición para asegurar que la flexibilidad no se convierta en caos. Podríamos resumir los principios que nos permitirán reescribir las reglas de la siguiente manera: libertad con responsabilidad y enfoque en la persona, sensibilidad a las diferencias generacionales en un ambiente de trabajo que permita la asimilación y promueva la capacidad de adaptación como valor de la convivencia. Y para esa tarea probablemente los mejores aliados están entre los más jóvenes si cumplen con el papel que las organizaciones en México esperan de ellos, como se aprecia en la Tabla 11. Al integrarse en las organizaciones, los más jóvenes deben aprender y generar habilidades, desarrollar una carrera y superarse, pero se les busca además para que integren nuevas ideas y formas de pensar, para que muevan a la organización con su energía. Si logran hacerlo aprovechando la experiencia de los otros adaptándose socialmente, comunicándose efectivamente y comprendiendo el punto de vista de los más experimentados en la organización, seguramente cumplirán con las metas que se les asignen; las organizaciones lograrán impulsar la innovación y la competitividad, y los mayores, el grupo en su conjunto y la sociedad, se enriquecerán en el proceso de la convivencia entre las cuatro generaciones en el mundo del trabajo. Una perspectiva fundamental del cambio que estamos viviendo tiene que ver con la transformación de la cultura interna en las organizaciones; esto nos conduce a reescribir las reglas de la convivencia en el trabajo. El reto consiste en entender y utilizar las fuerzas del entorno social y económico, y no solamente mirar hacia dentro de las organizaciones, para ser, en efecto, más competitivos e innovadores. Para ello es necesario identificar líderes que apoyen el manejo de equipos autodirigidos, y promover la colaboración; esto, de alguna forma, es más natural a la Net Generation, ya que valora mucho la participación. Sin embargo, la cultura del trabajo colaborativo aún no es totalmente aceptada en la región, lo que también tiene que ver con el factor generacional. Por ello, es necesario promoverla activamente, comenzando desde la cabeza de la organización, para entenderla como un equipo nutrido por otras organizaciones y vinculado a la sociedad y al mercado. Para lograr la innovación necesaria en la coyuntura económica en la que nos encontramos, de la mano de la colaboración en el interior de las organizaciones y del establecimiento de vínculos sólidos con nuestro entorno, debemos incrementar la apertura a las opiniones y aportaciones que se generan en la organización. Los líderes de cada organización marcan la pauta de este proceso, en el que las generaciones más jóvenes ansían participar, y del que las generaciones más experimentadas deben sacar energía, ideas y posibilidades de potenciar su propia experiencia y conocimiento a la hora de diseñar o ejecutar soluciones nuevas a los problemas de siempre y a los desafíos a los que nos enfrenta el mundo de hoy. 4.4 Cultura interna y reglas de convivencia en el trabajo Aprender y desarrollar habilidades Desarrollar una carrera y superarse día a día Integrar nuevas ideas y formas de pensar la organización Mantener una actitud positiva y mantenerse motivados Utilizar su energía para mover a la organización Aprovechar la experiencia de los demás Trabajar con calidad y enfoque en los detalles Ser responsables 21.7% 17.9% 16.6% 13.9% 9.5% 8.8% 7.3% 6.3% Adaptarse socialmente con los demás y en el trabajo Cumplir con las metas que se les asignan 5.6% 5.1% Papel de la Net Generation Empleadores Tabla 11. Lo que esperan los empleadores en la región de la Net Generation Fuente: Manpower, 2010
  • 27. 23 5. Aprovechando las oportunidades implícitas en el fenómeno Como se ha observado a lo largo de este documento, la nueva dinámica generacional presenta distintas oportunidades de alta importancia estratégica para las empresas, tales como crecimiento de la organización, diseño de nuevos productos y servicios, incremento de productividad y retención de talento. Para tener éxito en la ejecución de planes de acción que tienen como meta dichos objetivos es necesario implementar una gestión del talento que considere el factor generacional. distintas situaciones puedan abrir la posibilidad de que el líder del equipo de trabajo sea un integrante con actitudes, valores y estilos de trabajo propios a cualquier generación. La posición de liderazgo representa retos en cualquier caso, pero la dimensión de la brecha generacional presenta retos muy concretos según los individuos que participen y sus posiciones relativas. La siguiente tabla ilustra un ejercicio analítico que busca entender, por un lado, los retos y las oportunidades que se pueden presentar cuando un talento es líder de un equipo de trabajo integrado por elementos pertenecientes a otra generación, además de examinar qué puede aprender y enseñar cada uno de los miembros del equipo en cada una de las interacciones en el lugar de trabajo. 5.1 La diversidad generacional en escenarios clave La dinámica en las organizaciones requiere que los equipos se conformen con talento que proviene de una diversidad generacional creciente. De ahí que Liderazgo Net Generation (Generación Y) Net Generation (Generación Y) Tradicionalistas Baby boomers Generación X Generación X Tradicionalistas Baby Boomers El reto para el Tradicionalista será aceptar y adaptarse a la sucesión generacional. El Baby boomer necesitará utilizar sus capacidades de motivación para fomentar el dinamismo del Tradicionalista. Situación conocida para los dos, ya que han sido las generaciones que más tiempo han trabajado juntas. El reto del Tradicionlalista puede consistir en manejar las expectativas de sucesión del Baby Boomer, quién puede aprender a convivir con personas de menor edad. El reto de esta situación será la diferencia en el ritmo de trabajo de ambas generaciones. El X necesitará adaptarse al ritmo lento del Tradicionalista, pero el Tradicionalista necesitará adaptarse a la visión del X. Se presenta el reto de la sucesión generacional. El X necesitará manejar la resistencia al cambio del Baby boomer, utilizando sus atributos diplomáticos y de “self-branding”, este último podrá aprender del uso de estrategias y tecnologías modernas del X. La Net Gen no será extraña para el X, por lo tanto estará mejor preparado para brindarle el empowerment que necesita. El reto para el Net consistirá en aprender lo más que pueda de la experiencia y el estilo del X, quien necesitará apertura para no ver al Net como competencia. La fortaleza del Net para esta situación radicará en su actitud incluyente. El Tradicionalista necesitará paciencia y apertura para entender la visión del Net. El reto del Baby boomer será entender un punto de vista completamente distinto y aprovechar las oportunidades de comunicar sus ideas. El Net Gen puede aprovechar su inclinación a la colaboración y aprender un enfoque pragmático que no es común en su generación. El reto del Baby boomer consistirá en manejar el escepticismo del X. El X podrá aprender del Baby boomer la orientación a los resultados y al Baby boomer le servirá la experiencia que posee para mantener su espíritu competitivo. El reto para el Tradicionalista será ganarse el respeto del X y adaptarse a su naturaleza competitiva. El X necesitará cambiar su actitud de desinterés para aprovechar la oportunidad de aprender de la dedicación del Tradicionalista. El X podrá tener problemas para aceptar el liderazgo del Net y necesitará aprender que el Net tiene prioridades profesionales distintas a las que el está acostumbrado. El Net podrá aprender del expertise del X y podrá aportar su actitud más audaz. La búsqueda de consenso del Baby boomer será bien recibida por el Net. El reto para el Boomer será traducir esto en un ambiente de colaboración e inclusión sin que signifique pérdida de autoridad. El Net puede aprender de la disciplina y responsabilidad del Baby boomer para madurar. El Tradicionalista necesitará enfocar la energía y las ideas del Net, éste podría aprender el enfoque pragmático del tradicionalista y aceptar que no todos entienden el concepto de equipo como él lo hace. Miembrodelequipodetrabajo Nota: Debido al objetivo del análisis en términos de la diversidad generacional se excluyen las intersecciones de las mismas generaciones Fuente: Manpower, 2010 Tabla 12. Escenario: Liderazgo en un entorno de diversidad
  • 28. 24 La tabla se interpreta considerando que la generación de las columnas es el líder de un equipo y que la generación de las filas es un miembro de ese equipo. Cada casilla representa una situación independiente, el objetivo es explorar todos los casos de liderazgo en un entorno de brecha generacional. Los contextos correspondientes a la parte inferior de la diagonal de la matriz representan situaciones más comunes en las cuales el líder es el mayor de edad. El reto de éstas estará directamente relacionado con las diferencias en valores, prioridades, puntos de vista, ritmo de trabajo, los desafíos de la brecha generacional usuales. Es previsible que las interacciones con un sólo grado de diferencia sean las menos conflictivas, ya que han crecido juntos en sus carreras y se esperaría que las diferencias en valores no sean tan fuertes. Las situaciones que se encuentran en la parte superior de la diagonal presentan un reto adicional, los más jóvenes son líderes de los mayores. Se podría esperar que esto llegue a generar mayores conflictos ya que en la región aún no es un panorama común. El contexto de estas situaciones puede darse en torno al final de la carrera del mayor o el despunte de la carrera del más joven. Los conflictos se pueden presentar de distinta manera de acuerdo al grado de separación de las generaciones. Por ejemplo en el caso de un Net Gen que sea líder de un equipo en el cual se encuentra un X, es una oportunidad de crecimiento para ambos ya que los dos tienen una parte muy significativa de su carrera por delante. Tabla 13. Escenario: Negociación en un entorno de diversidad Fuente: Manpower 2010 Otro escenario interesante a considerar es la negocia- ción entre dos generaciones distintas. Ésta será entendida como una situación en la cual se encuen- tran dos individuos que requieren llegar a un acuerdo para alcanzar un resultado mutuamente benéfico. En este sentido la negociación será más efectiva en la medida en la que cada participante pueda obtener los mayores beneficios con los menores problemas y retardos asociados. La siguiente tabla ilustra algunos retos y oportunidades que se pueden dar en las prácticas de negociación entre generaciones. La intención es proporcionar una idea de las probables fuentes de conflicto en cada situación y algunas recomendaciones para resolverlos. Cada casilla está basada en las características y actitudes mencionadas en el capítulo 2 del presente estudio. Debido a que el análisis está orientado a contextos de diversidad genera- cional, no se contemplan aquellas situaciones en donde los involucrados pertenecen a la misma generación. Negociación Net Generation (Generación Y) Baby boomers Generación X Esta situación puede ser una de las más fluidas ya que es bien conocida para ambos. El reto consistirá en encontrar una base común de entendimiento y que el Tradicionalista se contagie de la perspectiva optimista del Baby boomer. El Tradicionalista tendrá muy claro lo que busca, la flexibilidad del X será una ventaja. El reto en esta situación es la diferencia de ritmos, si el X impone presión el Tradicionalista no va a responder positivamente. Estas generaciones pueden coincidir en el deber ser, aunque la fuente sea distinta. El Tradicionalista necesitará cuidar en no basar su negociación en jerarquías que el Net no ve ni entiende. La cortesía del Net será útil para que los canales de comunicación permanezcan abiertos. Un reto en esta situación para el X será entender las reacciones del Baby boomer. Será importante para el X definir el ritmo de la negociación de manera fría y sin presiones. El Baby boomer podrá utilizar este escenario para encontrar sus propios motivadores e identificar el punto medio donde se puede enfocar la negociación de manera mutuamente benéfica. El pragmatismo del Baby boomer chocará con el idealismo del Net. Los problemas comenzarán desde definir de que están hablando y las bases de la negociación. El Baby boomer necesitará apertura para escuchar las soluciones “poco ortodoxas” del Net y el Net necesitará madurez para aceptar el resultado aún si no es el ideal para él. El Net necesitará adaptarse al estilo desinteresado del X que difícilmente entenderá los principios que motivan al Net. La mejor manera de resolver esta situación será enfocarse en el beneficio mutuo y no en las formas de cada uno. Baby boomers Generación X Tradicionalistas
  • 29. 25 La siguiente tabla resume el aporte que puede tener cada generación en el contexto de un equipo de innovación. El objetivo de este análisis es presentar una idea del valor que puede agregar un equipo de innovación diverso. Las probables fuentes de conflicto entre las generaciones son tan variadas que este análisis se podría extender de manera indefinida. Lo importante es entender las características de cada generación y considerar que las perspectivas, los motivadores y las formas de pensamiento son distintas para cada uno de los individuos involucrados. El primer paso consistiría en identificar las motivaciones de la contraparte, preguntarse qué busca de la negocia- ción. De igual manera, contemplar que cada generación cuenta con distintas prioridades, mientras los Baby boomers pueden ser motivados por la calidad de vida y los resultados, un Net Gen podrá estar priorizando la justicia de la situación. Una vez que sabemos sus objetivos podremos preguntarnos qué perspectivas tiene y cómo ve el tema en cuestión cada una de las partes. Esta respuesta es importante porque indicará la manera de aproximación de cada uno de los involucrados. Por ejemplo, si los X tienden a ser escépticos es natural que el primer paso para motivar la negociación es darles argumentos sólidos acerca del punto que se está defendiendo. Por último podríamos cuestionarnos acerca de las formas en que basaremos nuestra comunicación. Los Tradicionalistas dan mayor importancia a las jerarquías y a los canales formales de comunicación, para un Net Gen éste ni siquiera es un tema que tenga importancia y para un X la comunicación es más despersonalizada. La interacción entre estas maneras tan distintas de comunicarse puede ser una fuente importante de rezagos y malos entendidos por lo cual es importante considerarla. Los procesos de innovación son de los más complejos que puede experimentar un equipo de trabajo, debido a las diferencias entre las perspectivas personales entre quienes lo conforman. La diversidad generacional acentúa estas discrepancias en enfoques y opiniones para la generación de ideas, desarrollo de nuevos productos y servicios, así como la implementación o ejecución de planes de acción. Es importante recalcar que para conciliar estas diferencias y lograr un proceso de innovación exitoso será necesario gestionar al talento considerando las características generacionales de cada elemento. Innovación Tabla 14. El aporte de cada generación a un equipo de Innovación Tradicionalistas Baby boomers La aportación de un Tradicionalista en términos de su experiencia es difícil de sustituir, tanto a nivel operativo, identificando obstáculos o cuellos de botella, como en términos del resultado a largo plazo, visualizando el lugar que puede llegar a tener un producto o servicio en una organización. La naturaleza optimista de esta generación puede ser un impulso muy importante para un equipo de innovación. Los Baby boomers no son limitados por los riesgos y sus aspiraciones pueden darle una perspectiva muy ambiciosa a cualquier proyecto. Las críticas de esta generación pueden ser muy valiosas, aunque deben contextualizarse ya que por el nivel de involucramiento personal al que tienden, estarán sesgadas por sus apreciaciones personales. Gen X La ventaja de esta generación consiste en que se adapta fácilmente a los nuevos avances tecnológicos y ya ha acumulado una experiencia importante en ejecución. Dadas estas dos características, los pertenecientes a esta generación pueden ser entendidos como los líderes naturales que llevan el proceso de la generación de la innovación a la comercialización de la misma. Net Generation Esta generación tiene dos claras ventajas en este tema: • Pertenece al mercado que tiene mayor crecimiento, por su aumento en poder adquisitivo, y que presenta nuevas necesidades • Es nativa de las nuevas tecnologías y formas de comunicación Estos dos hechos apuntan a que esta generación puede ser una fuente importante de nuevas ideas y formas de implementación. Su dominio de la tecnología le permite también acceder a una cantidad ilimitada de información. El reto para aprovechar el aporte innovador de esta generación consiste en enfocarla, ya que el proceso de innovación puede resultar tan entretenido que puede terminar en un ciclo que no derive en ningún resultado concreto. Se está generando una cultura que supera a las generaciones. Fuente: Manpower 2010 Las perspectivas analizadas apuntan a una necesidad de adaptación de los empleadores y las organizaciones. Los retos y las oportunidades que el fenómeno conlleva, en términos de las dinámicas de los equipos de trabajo, pueden convertirse en una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que incluyan esta diversidad generacional en sus estrategias. El fenómeno llegó para quedarse y las consecuencias son claras, ahora es el turno de los empleadores para definir su posición y reescribir las reglas de la gestión de talento para afrontarlo.
  • 30. 26 Glosario Empowerment: Proceso que faculta a los individuos y/o grupos a accede a poder personal o colectivo, autoridad e influencia al interior de una organización o sociedad. Este concepto es relevante para expertos en recursos humanos y se relaciona con el desarrollo personal, aprendizaje continuo, inteligencia emocional y reconocimiento. Expectativa de vida: Es el número de años de vida que en promedio tendrá una persona tomando en cuenta su edad actual. Expectativa de vida al nacer se refiere a los años que en promedio tendrá un recién nacido considerando el año en que nació. Generación Cultural: Es una fracción de la población con un mismo rango de edad y experiencias culturales similares. Población Económicamente Activa (PEA): En Economía se refiere a la parte de la población que es capaz de trabajar y desea hacerlo. La definición de la PEA varía en función a la legislación o convención de cada país o región económica. A nivel general, la edad más baja del rango está alrededor de los 12 a 15 años, y la más alta estriba entre los 60 y 70 años. Región: México, Centroamérica y República Dominicana. Revolución tecnológica: También llamada tercera revolución industrial, se refiere a la tercera revolución científico-técnica. Se origina a mediados de los años 1940 y contempla una segunda oleada de descubrimientos científicos y tecnológicos de las décadas de 1970 y 1980. Se trata de una verdadera "Revolución de la Inteligencia". Las áreas donde están surgiendo más innovaciones tecnológicas son la energía nuclear, la informática, la robótica, la biotecnología, las telecomunicaciones y las ciencias del espacio (Federación Española de Entidades de Innovación y Tecnología, FEDIT, 2006). Self-branding: Posicionamiento (creación de una imagen) del capital humano en el mercado laboral global, como elemento clave para la solución de necesidades de determinada industria. Así como las marcas invierten en crear propuestas de valor, también las personas están más conscientes en crear una marca propia.