Gestión de calidad y seguridad en obra

U N I D A D D I D A C T I C A :
G E S T I O N D E L A C A L I D A D Y S E G U R I D A D E N O B R A
D O C E N T E :
T E C . C I V I L : M A N U E L J A N A M P A A M B R O C I O
PROGRAMADE ESTUDIOSDE
CONSTRUCCIONCIVIL
INSTITUTODE EDUCACIONSUPERIOR TECNOLOGICO
PUBLICO“RODRIGOSALAZARPALACIOS”

INTRODUCCIÓN
En los últimos años el uso de la palabra calidad se ha vuelto
común tanto en nuestra vida diaria como en nuestra vida
profesional. Esta palabra es mucho más que una simple forma
de calificar un producto o servicio, se encuentra más identificado
con una filosofía o política de producción, con el sencillo pero
poderoso objetivo de satisfacer al cliente mediante el uso de
herramientas como los sistemas de aseguramiento de la calidad.

OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERALES
 Satisfacer al cliente mediante el uso de herramientas como los sistemas de
aseguramiento de la calidad.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 todo el conjunto de intenciones y directrices de una organización para conseguir la
calidad como se expresa.
 Mejorar el producto, la calidad y el servicio final que ofrece una empresa.
 comprobar que se cumplan todas las condiciones exigidas en la información, condición
indispensable para que el producto terminado posea las características y calidad.

DEFINICIÓN DE CALIDAD
Cumplimiento de los requerimientos (Philip Crosby).
La totalidad de las propiedades y características de un producto o servicio
que tienen relación con su aptitud para satisfacer necesidades manifiestas o
implícitas (British Stan dar 4778, ISO 9000)
Adecuabilidad para el uso (Joseph Juran)
Calidad es el resultado de la constancia en los propósitos y de un continuo
mejoramiento de los productos y servicios que se ofrecen. Calidad es una
característica del trabajo de cada uno.

GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
PARA EVITAR CONSECUENCIAS NEGATIVAS EN
EL PROCEDIMIENTO CONSTRUCTIVO Y EN EL
PRODUCTO FINAL AL MOMENTO DE LA
RECEPCIÓN Y ENTREGA DE OBRA , ES
NECESARIO INCORPORAR LA GESTIÓN DE
CALIDAD.

La gestión de calidad total es un esquema administrativo que tiene como objetivo lograr la
calidad en todos los ámbitos de funcionamiento de una empresa y en especial en sus
productos y servicios.
Principales conceptos
La gestión de calidad es crucial para la sobrevivencia de una empresa y merece la atención y
compromiso de la alta dirección
La principal responsabilidad sobre la calidad debe recaer en aquellos que realizan el trabajo
Para que los departamentos de producción acepten la responsabilidad por la calidad, la alta
dirección debe establecer sistemas para el control y verificación del trabajo
Educación y capacitación serán recuperados por una mayor producción y menos pérdidas,
una mejor calidad del producto y mayores utilidades

NORMAS Y ESTÁNDARES
NORMAS ISO (INTERNATIONAL STANDARDS ORGANIZATION) DE LA
SERIE 9000
LAS NORMAS ISO 9000 TIENEN POR OBJETO INDICAR A LOS
PROVEEDORES Y PRODUCTORES, LO QUE SE REQUIERE DE UN
SISTEMA ORIENTADO A LA GESTIÓN DE CALIDAD, APLICABLE A TODOS
LOS SECTORES INDUSTRIALES, E INDEPENDIENTE DE LAS
CARACTERÍSTICAS, LA ACTIVIDAD O DEL TAMAÑO DE CADA
EMPRESA.

LAS NORMAS ISO Y SU EVOLUCIÓN
El motivo que impulso que se creará este estándar de gran repercusión
internacional fue un desastre militar sucedido en Reino Unido en el que tuvieron
lugar unas detonaciones accidentales de carga explosiva. Como consecuencia de
ello se comenzó a exigir a los fabricantes que registraran por escrito todos los
procedimientos empleados en la fabricación de explosivos.
Ésta, fue una práctica similar a la que actualmente se realiza en la
implementación de un Sistema de Gestión Ambiental en una empresa.
Después de esto en 1959 Estados Unidos se utilizó un programa de
requerimientos de calidad en los suministros militares. En 1968 creó la Allied
Quality Assurance Procedures (AQAP) un sistema para asegurar la calidad de los
insumos militares de la alianza.

NORMAS ISO EVOLUCION
No fue hasta 1971 que el estándar salió del campo militar, por parte del Instituto
de Estandarización Británico que creó la BS 9000, norma de calidad en la
industria electrónica la cual en 1970 pasó a ser la BS 5750 que englobaba más
campos por lo que era más aplicable.
La BS 5750 fue precursora de la que en 1987 se constituyó como la primera
norma ISO 9000. La ISO 9000:1987 usaba los modelos de la BS 5750 para los
sistemas de administración de la calidad.
A partir de esta primera norma ISO de calidad se han ido añadiendo
modificaciones, se han moderado algunos requerimientos muy exigentes y se han
añadido términos como mejora continua, monitoreo o seguimiento de la
satisfacción del cliente, hasta generar la actual ISO 9001:2008.

El acrónimo ISO hace referencia a la institución que creo todo este abanico de
normas la Organización Internacional para la estandarización (International
Organization for Standardization). El orden de las letras de este acrónimo está
alterado a propósito escribiéndose ISO en lugar de IOS. Esta alteración no se
trata de un error si no que está pensada para sugerir la palabra
igualdad como ocurre en palabras que provienen del griego como isomorfos,
isotérmico, isobaras etc.
ISO Tools es una plataforma tecnológica que facilita el tedioso proceso de
implementación y seguimiento de estándares como la ISO 9001 en las
empresas, convirtiendo este proceso en una práctica eficaz y sencilla.

ISO 9001-9002-9003-9004
ISO 9001 SE APLICA A EMPRESAS QUE:
DISEÑAN PRODUCTOS O SERVICIOS
ISO 9002 SE APLICA A EMPRESAS QUE :
PRODUCEN PRODUCTOS O SERVCIOS
ISO 9003 SE APLICA A EMPRESAS QUE:
VENDEN PRODUCTOS O SERVICIOS QUE NO DISEÑAN NI FABRICAN
ISO 9004 APLICABLE A EMPRESAS DE TRANSPORTES ESPECIALES
(ELECTRICIDAD, GAS, COMUNICACIONES) QUE EVIDENTEMENTE,
DEBERÁN SER PRONTO ADAPTADAS SEGÚN LOS CRITERIOS DE LA
NORMA 2000-2008

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD
ETAPAS
1) EVALUACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA
2) ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
3) EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
4) MEJORAMIENTO Y ESTABILIZACIÓN DE PROCESOS
5) PARTICPACION DETODOS LOS EMPLEADOS
6) MEJORAMIENTO CONTÍNUO

1.) EVALUACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA
INICIO DE PROCESO
EVALUACIÓN DE NECESIDADES
MEJORAR LA CALIDAD
REDUCIR PÉRDIDAS
SATISFACIÓN DE LOS CLIENTES
MEJORA DE LA ACTITUD DEL PERSONAL
TOMAR LA DECISIÓN DE CAMBIAR Y COMUNICAR LA NECESIDAD DE
CAMBIAR A TODA LA ORGANIZACIÓN
ETAPA DE PREPARACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA EL PROCESO
DE TRANSFORMACIÓN.

PROCESO
SE DEBE CONFECCIONAR UN PLAN DE ACCIÓN PARA EL PROYECTO DE CALIDAD
PLAN DE ACCIÓN PARA EL PROYECTO DE CALIDAD
• DIRECCIÓN ESTRATÉTIGA O MISIÓN DE CALIDAD DE LA EMPRESA
• POLÍTICA DE CALIDAD ADOPTADA POR LA ORGANIZACIÓN
• PRINCIPIOS Y VALORES A SER COMPARTIDOS POR TODOS LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN
• LA ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
• UN PLAN DE CALIDAD QUE INVOLUCRE A TODOS LOS TRABAJADORES DE LA
ORGANIZACIÓN
• UN CONJUNTO DE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
PROCESO
• DETERMINACIÓN DE LOS RECURSOS REQUERIDOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DEL PLAN
• LAS METAS DE CALIDAD PERSEGUIDAS POR EL PLAN Y LOS CRITERIOS DE
EVALUACIÓN

2.) ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
• ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN ADECUADA PARA IMPLEMENTAR LA
GESTIÓN DE CALIDAD
• DEFINIR LOS OBEJTIVOS Y POLÍTICAS DE CALIDAD
• INCORPORAR LA CALIDAD DENTRO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA
EMPRESA
• ESTABLECER LOS CRITERIOS PARA EVALUAR EL PROCESO Y LA
IMPLEMENTACIÓN RESULTANTE
POLITICA DE CALIDAD
SON LAS ORIENTACIONES Y OBJETIVOS GENERALES DE UNA
ORGANIZACIÓN CON RELACIÓN A LA CALIDAD, EXPRESADOS
FORMALMENTE POR LA DIRECCIÓN SUPERIOR.

ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
CREACIÓN DE UN CARGO DE RESPONSABILIDAD POR TODOS LOS
ASPECTOS Y ACCIONES RELACIONADOS CON LA CALIDAD.
(GERENTE O JEFE DE CALIDAD)
CONFORMACIÓN DE UN COMITÉ DE CALIDAD
CUYA FUNCIÓN ES REUNIR A EJECUTIVOS FUNCIONALES,
RESPONSABLES DE ADMINISTRAR EL PROCESO DE
IMPLEMENTACIÓN DE LA CALIDAD EN SUS RESPECTIVAS ÁREAS.
ESTE ESQUEMA SE REPITE DENTRO DE CADA ÁREA EN LOS
DIFERENTES NIVELES, INCORPORANDO EQUIPOS DE CALIDADPARA
CONDUCIR EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN Y MEJORAMIENTO EN
CADA NIVEL

3) EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN
SE DEBE INCORPORAR A TODO EL PERSONAL A UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN SOBRE LOS CONCEPTOS GENERALES
DE LA GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL. JUNTO CON ELLO, SE LES DEBE
ENTREGAR CAPACITACIÓN EN HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE
LOS PROCESOS DE TRABAJO, SU EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO
LA EDUCACIÓN DEBE CENTRARSE EN LA ELIMINACIÓN DE LAS
BARRERAS Y EL TEMOR AL CAMBIO, Y EN EL DESARROLLO DE
CONCEPTOS ESTADÍSTICOS

4) MEJORAMIENTO Y ESTABILIZACIÓN DE PROCESOS
• ANÁLISIS DE LOS PROCESOS MÁS IMPORTANTES
• PRODUCIR MEJORAMIENTOS POR MEDIO DE REDUCCIÓN DE
PÉRDIDAS Y AUMENTO DE EFICIENCIA
• ADECUADA IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD
DE LOS CLIENTES, PROCESOS Y PROVEEDORES
• REVISIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA EMPRESA A LA
LUZ DE DICHO ANÁLISIS
• RESULTADO : IMPLEMENTACION DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD
GENERAL EN LA EMPRESA Y GENERACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD
SEGUN LAS SERIE ISO 9000.

5) PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS
SE DEBE LOGRAR QUE TODOS LOS GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO
EN LOS DISTINTOS NIVELES ESTABLEZCAN SISTEMAS DE
EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO EN TODAS LAS ÁREAS DE LA
ORGANIZACIÓN
EN FORMA PARALELA RECONOCER LOS LOGROS DE CALIDAD
CADA GRUPO DE TRABAJO DEBE ESTABLECER PROPIAS METAS DE
MEJORAMIENTO DE CALIDAD
REMOCIÓN DE TODAS LAS BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
EXISTENTES AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN, REQUISITO BÁSICO
PARA LA GESTIÓN DE MEJORA Y PARA LA PARTICIPACIÓN DEL
PERSONAL.

6) MEJORAMIENTO CONTÍNUO
UNA VEZ QUE SE HA LOGRADO IMPLEMENTAR LA GESTIÓN DE
CALIDAD TOTAL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, ES NECESARIO
MANTENER EN FORMA PERMANENTE UNA ACCIÓN CONTÍNUA DE
CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.
USO AMPLIO DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS
REDUCCIÓN DE CAMBIOS EN LOS PROCESOS EN FORMA PLA
NIFICADA
ASI SE LOGRA LA MEJORA CONTÍNUA DE PROCESOS
EL MEJORAMIENTO CONTÍNUO SE HACE EN FUNCIÓN DE LOS
PROCESOS.

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

1.- PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
DEFINIR, ESTUDIAR, IDENTIFICAR, GENERAR ALTERNATIVAS, SOLUCIÓN,
SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN E IMPLEMENTAR LA
SOLUCIÓN
2.- EJECUCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN
EJECUTAR EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
SELECCIONADA
3.- SEGUIMIENTO Y CONTROL
SEGUIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN Y VERIFICAR LOS RESULTADOS
OBTENIDOS
CORREGIR DESVIACIONES
4.- MEJORAMIENTO DE PROCESOS
INTRODUCIR MEJORAS AL PROCESO EN BASE A LO APRENDIDO EN EL
CICLO ANTERIOR Y LAS IDEAS GENERADAS DURANTE LA PLANIFICACIÓN
Y EL ANÁLISIS

DE LA FIG 2.
LA ADMINISTRACIÓN DEBE PROPORCIONAR :
CAPACITACIÓN
LOS MEDIOS
LOS SISTEMAS
AMBIENTE
MOTIVACIÓN
PARA QUE LOS PROCESOS SEAS EFICIENTES Y EFECTIVOS

GESTIÓN DE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN
EN LA CONSTRUCCIÓN, EL PROBLEMA DE CALIDAD SE HA MANEJADO
PREFERENTEMENTE A TRAVÉS DE LOS SISTEMAS DE INSPECCIÓN,
ES DECIR A TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN DE OBRA O INSPECTOR
SEGÚN SEA EL CASO
LA INSPECCIÓN O SUPERVISIÓN NO HA ENTREGADO RESULTADOS
SATISFACTORIOS POSITIVOS COMO MECANISMO PARA LOGRAR EL
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS PROYECTOS
EL ESQUEMA DE INSPECCIÓN SE HA DESARROLLADO A TRAVÉS DE
LOS AÑOS EN LA DETECCIÓN DE LOS PROBLEMAS DE CALIDAD
CUANDO REPRESENTAN UN ALTO COSTO APLICAR LA CORRECCIÓN,
ES DECIR NO EXISTE LA MITIGACIÓN DE FALLAS EN LOS PROCESOS
CONSTRUCTIVOS PRESCRITOS EN LAS ESPECIFICACIONES
TÉCNICAS DEL EXPEDIENTE TÉCNICO DE OBRA.

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN

DE LA FIG.3
TAL COMO SE MUESTRA EN LA FIGURA EL DIAGRAMA DE FLUJO,
MUESTRA A LA SUPERVISIÓN COMO UNA ENTIDAD DE DETECCIÓN DE
PROBLEMAS MÁS NO UNA GENERADORA DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN QUE PUEDEN SER ELEGIDAS POR EL CONTRATISTA PARA
LA CORRECCIÓN DE ERRORES EN EL PRESENTE COMO DE
SITUACIONES CONTENCIOSAS EN EL FUTURO ENTRE LOS ENTES
QUE PARTICIPAN DEL PROYECTO.

POR LO VISTO EN LA FIG 3
• LA NO CALIDAD DEBE PREVENIRSE
• PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS QUE TRABAJAN EN EL PROYECTO
CONSTRUCTIVO
• GENERAR CALIDAD Y NO DESCANSAR EN LA INSPECCIÓN POST-
CONSTRUCCIÓN
• CONSIDERAR COSTOS TOTALES DE UN PROYECTO Y NO LOS
INICIALES
LA GESTIÓN DE CALIDAD DEBE, ENTONCES, VELAR POR COMPROMETER
A TODA LA ORGANIZACIÓN EN EL LOGRO DE LA CALIDAD.
TODAS LAS OPERACIONES DEL CONTRATISTA DEBEN TENER COMO FIN
EL LOGRO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO.

DE LA FIG. 4
LA IDEA ES DESMENUZAR LOS PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN A
DIFERENTES NIVELES DE AGREGACIÓN, COMENZANDO A NIVEL DE
PROYECTO, E IDENTIFICANDO LOS DIFERENTES FACTORES Y
SUBFACTORES QUE TIENEN INFLUENCIA EN EL RESULTADO O
PRODUCTO FINAL

CARACTERÍSTICAS DE LA CONSTRUCCIÓN CON
RESPECTO A LA CALIDAD

TENIENDO A LA CALIDAD COMO OBJETIVO PRINCIPAL, A TRAVÉS DE
LA REVISIÓN Y ACTUAR EN FORMA PERMANENTE SOBRE LOS
DIFERENTES FACTORES DEL TRABAJO, ES POSIBLE LOGRAR EL
ÉXITO EN LA EJECUCION DE LA OBRA CUMPLIENDO O EXCEDIENDO
LOS REQUERIMINETOS CON LA CONSIGUIENTE SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE Y MEJORANDO AL MISMO TIEMPO LA CALIDAD DE
EJECUCIÓN DEL CONTRATISTA.
ES ASÍ QUE EN CADA OBRA EJECUTADA DEBEN DE INNOVARSE
NUEVOS PROCEDIMEINTOS CONSTRUCTUVOS A LOS YA CONOCIDOS

CARACTERÍSTICAS DE LA CONSTRUCCIÓN CON
RESPECTO A LA CALIDAD
• CASI TODOS LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN SON ÚNICOS
• EL SITIO ES UNICO
• EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS ES MUCHO MÁS LARGO, EN
TÉRMINOS RELATIVOS, QUE EL DE LOS PRODUCTOS MANUFACTURADOS
• LOGISTICA PROPIA
• NO HAY DESARROLLO DE ESTANDARES CLAROS Y PRECISOS PARA LA
EVALUACIÓN DE LA INGENIERÍA DE CONSULTORÍA Y CONSTRUCCIÓN AL
CONTRARIO DE LOS PRODUCTOS MANUFACTURADOS
• DIFERENCIAS DE CRITERIO ENTRE LOS QUE REALIZAN LA CONSULTORÍA
DE DISEÑO Y EL CONTRATISTA
• NO HAY RETROALIMENTACIÓN.
PARTICIPACIÓN DE DIVERSAS EMPRESAS CONSULTORIA, SUPERVISIÓN,
EJECUCIÓN, ENTIDAD, LIQUIDACIÓN, TODAS CON INTERESES DIFERENTES
DIFICULTANDO LA INTEGRACIÓN.

LA CALIDAD DEBE SER CONTROLADA Y ASEGURADA DESDE LOS INICIOS
DE UN PROYECTO.
NO SE DEBE LLEGAR AL INICIO DE UNA OBRA CON UN MAL DISEÑO Y
DEFINICIÓN Y CONFIAR LA CALIDAD EN EL CONTROL ESTRICTO DE LOS
PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS DE LAS ETAPAS SIGUIENTES
PARA ELLO LOS PLANES DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD
DEBEN SER REALIZADOS EN LAS PRIMERAS ETAPAS DEL PROYECTO Y
DEBEN CUBRIR CON LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA
CONCEPCIÓN DEL PROYECTO, FACTOR HUMANO, FABRICACIÓN DE
PRODUCTOS (CONCRETO, AFIRMADO,BASE, ETC), PROCEDIMIENTOS Y
CONSTRUCCIÓN

LA CALIDAD SE DEBE GARANTIZAR A PARTIR
DEL INICIO DE LOS PROYECTOS

COSTOS DE CALIDAD
El costo de calidad consiste en identificar y cuantificar todos los
costos derivados del esfuerzo de una compañía hacia la planeación
de la calidad los costos de verificar que los parámetros de calidad
estén siendo logrados los costos de fallas y procesos y los
rechazos de los clientes.
Los costos de calidad se distribuyen en 3 clasificaciones
diferentes por conveniencia de análisis y control.
a) Costos de prevención.
b) Costos de evaluación.
c) Costos por fallas.

COSTOS DE PREVICIÓN
Son los costos incurridos al realizar esfuerzos por prevenir que ocurran
defectos. Estos están asociados con personal involucrado en diseño,
implementación, y mantenimiento (incluyendo auditorias) de los
sistemas de calidad.

a.- Entrenamiento: realizara reporte mensual escrito indicando
cuantas personas se les proporciono entrenamiento, por cuantas
horas y que temas este reporte se entregara al contralor.

b.- Control de calidad: el ingeniero de calidad reportara los
estudios de capacidad, auditorías al sistema y revisiones de nuevos
productos.
Algunos ejemplos de los costos de prevención son:
 Estudio de capacidad
 Revisión de diseño
 Descripción de puestos
 Proyectos nuevos
 Planeación
 Estudio de tiempos y movimientos
 Escribir procedimientos

COSTOS DE EVALUACIÓN
Son los costos incurridos para mantener niveles de calidad dentro de
control mediante la realización de inspecciones y pruebas en procesos
y al producto terminado, ya sea por personal de calidad y/o producción.

1. El costo de auditores de control de calidad: este costo es el
de los salarios de los auditores de calidad, ya está capturado
en el sistema de normas de cada compañía e incluye el tiempo
normal trabajado y las horas extras si es que fue necesario
para realizar las inspecciones y pruebas.

1. .
2. Costos de operadores de producción haciendo inspecciones y
pruebas: aplica cuando existen operadores que utilizan más del 75% de
su tiempo verificando características de calidad y/o haciendo pruebas,
algunos ejemplos de los costos de evaluación son:
 Auditorias
 Calibración de equipos
 Inspección en proceso
 Inspección final
 Pruebas de laboratorio
 Inspección de recibo
 Inspección de embarques

COSTOS POR FALLAS
Los costos por fallas pueden dividirse en:
1. Costos por fallas internas.
2. Costos por fallas externas.

COSTOS DE FALLAS INTERNAS
Son los costos causados por defectos de los materiales y productos que
no reunieron las especificaciones de calidad y suceden antes de
entregarle un producto al cliente, incluye todos los desperdicios y
retrabajo, por ejemplo material equivocado, mala programación, mal
fabricado, equipo en mal estado y errores en el muestreo.

 Costo de inspeccionar 100%: Aquí el departamento de
producción es el responsable de reportar el material
inspeccionado, la cantidad de horas utilizadas y la cantidad de
personas que se utilizó para inspeccionar el material.
 Costo de trabajar 100%: se reporta la cantidad de piezas buenas
y malas además de lo mencionado en el costo de inspeccionar
100%.
 Costo de desperdicio: el departamento de producción es el
responsable de reportar a diario el desperdicio por áreas.

COSTOS DE FALLAS EXTERNAS
Son los costos causados por productos defectuosos que han sido
embarcados y que ha rechazado el cliente, o sea el gasto de
investigar, el trabajo de recepción de los productos devueltos (incluye
los fletes), los costos de sortear, retrabajar y enviar el producto de
nuevo y los gastos legales que puede ocasionar una situación como
esta por una demanda del cliente. Son los más delicados, pues va en
juego la imagen de la empresa y la lealtad de ella.

COSTOS DE NO CALIDAD
Los costos de la no calidad se refieren a los negocios que se
dejaron de hacer. Dado un servicio o entregado un producto que
produce la insatisfacción en el cliente, este no vuelve a comprar o
los costos producidos por devoluciones, bien sea por no-
cumplimiento en los términos de la negociación, tales como tiempo
de entrega falsa promesa por parte de los vendedores, costos
finales más elevados, entre otras razones.

El servicio al cliente realmente genera ingresos, no
gastos. Un mal servicio produce costos de la NO
CALIDAD y repercute en la recuperación de la cartera
que afecta al área de cobranzas y área financiera al no
recuperar montos adecuados oportunamente.

Los costos de la no calidad pueden significar alrededor de un
20 al 25% de los valores totales facturados. Definitivament5e
estos costos varían en cada organización, sin embargo debe
encaminarse esfuerzos para iniciar procesos para evitar los
costos de la NO-calidad ya que su identificación al no ser
presentada a los comités gerenciales sorprenderán por sus cifras
y proyecciones y esta alarma será la impulsora hacia procesos
de cambio de una nueva orientación hacia el servicio al cliente.

La gerencia debe estar atenta como se están
manejando los costos de la no calidad, por que en
muchas empresas ha originado problemas. Para ello
debe estar plenamente identificado con lo que estos
costos involucran, como debe ser tomado en cuenta,
especialmente en aquellas empresas, pymes que no
están acostumbrados a ello.

Téngase presente, que los costos de calidad forman parte integral
del costos de producción, estando presente en los resultados que
se refleja en el estado de resultados de una organización, pero no
se cuantifican por separado, lo que impide su adecuado control y
análisis, dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas,
y el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de costos
llamados “tradicionales”, no cuenta con procedimientos que
permitan ofrecer información a la gerencia relacionada con el
control de calidad.

Referido a este tema, tradicionalmente la contabilidad de costos se ha
ocupado de los reprocesos que se realizaran a aquellos productos que
se alejan de la calidad de diseño para acercarlos a ella, desarrollando
técnicas para el tratamiento de los desperdicios y de la llamada
producción defectuosa.
La gerencia no debe descuidar lo que se señala, que hoy es conocido
que para lograr calidad, no basta con cumplir con las normas
establecidas en el diseño, sino que además esta será el resultado de un
adecuado estudio de mercado, sistema de promoción, distribución y
gestión de venta, la prestación de un conjunto de servicios, auxiliares
posteriores a las ventas, que satisfagan al cliente.

Existen 3 factores para determinar los Costos de la No-Calidad
a) Costo de Desempeño: Costos relacionados con hacer bien las cosas, es
decir los costos libres de errores.
b) Costos de Reprocesos: Costos relacionados con hacer las cosas
nuevamente, restituir, reparar o corregir fallas.
c) Costos de Prevención y Detección: Costos relacionados con los
controles de calidad, es decir la identificación de posibles errores antes de
que "estos den la cara al cliente" y la detección misma de errores una vez
que el producto o servicio ha sido entregado al cliente.

Base para el Cálculo de la No-Calidad y para el efecto es necesario saber 3 rubros:
 Ingresos anuales de su organización
 Cantidad de Clientes de su organización
 Montos requeridos para captarlos y mantenerlos
Los ingresos anuales de su organización se refieren a la facturación que en un ejercicio la
empresa lograr; la cantidad de clientes de su organización se representará por la
sumatoria de estos dentro del mismo período y los Montos requeridos para captarlos y
mantenerlos, incluye los costos de mercadeo, publicidad y ventas. (Promociones y
descuentos).
Definitivamente, el costo de la no calidad es la valoración errónea de las pérdidas
negativas no mensurables que ocasionan o podrían ocasionar los fallos de la calidad.

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