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1. 1
ALTERNATIVAS
AGRÍCOLAS
extension.psu.edu
Presupuestos
para Tomar
Decisiones
Agrícolas
Los administradores de granjas deben tomar decisiones
todos los días. Algunas decisiones tienen consecuencias
vitales para el negocio de la granja, mientras que otros
no son tan cruciales. Algunos, como la compra de bienes
de capital, ocurren con poca frecuencia. Otros se hacen
con más frecuencia - eligiendo cuando vender las cose-
chas o el ganado, por ejemplo. Las decisiones tomadas
hoy pueden tener un impacto inmediato en el negocio, o
pueden tomar mucho más tiempo para tener un efecto.
Estas decisiones pueden afectar cualquier faceta de la
actividad agrícola, incluyendo elementos tales como la
producción, el personal, o el financiamiento.
Debido a que muchas de las decisiones pueden tener
importantes impactos financieros, los administradores de
granjas necesitan analizar las alternativas de una manera
consistente. Algunas alternativas son fácilmente anali-
Esta publicación fue elaborada por el Proyecto de Agricul-
tura de Pequeña Escala y de Tiempo Parcial en Penn State
[la Universidad Estatal de Pensilvania], con el apoyo del
Departamento de Agricultura y Servicio de Extensión de
los EE.UU.
zadas y una decisión se puede tomar rápidamente. En
otros casos, los administradores de granjas deben tomar
más tiempo para reconocer y evaluar todos los posibles
efectos de esa decisión. Para hacer esto, los administra-
dores de granjas necesitan infraestructuras para deci-
siones con el fin de analizar las ventajas y desventajas
relevantes y determinar la viabilidad de las empresas.
Esta publicación trata los temas de presupuestos empre-
sariales y parciales, dos herramientas que proporcionan
la base del análisis de una amplia gama de decisiones
administrativas agrícolas.
Presupuestos
Empresariales
Los presupuestos de la empresa representan las estima-
ciones de los recibos (ingresos), los costos y beneficios
asociados a la producción de productos agrícolas. La
información contenida en los presupuestos de la empresa
bigstock.com

2. 2
puede ser utilizada por productores agrícolas, por espe-
cialistas en extensión, por instituciones financieras, por
agencias gubernamentales , y otros asesores que toman
decisiones en la industria de alimentos y fibras.
Los presupuestos se utilizan para:
• Detallar los recibos (ingresos) obtenidos por una
empresa
• Detallar los insumos y las prácticas de producción
que se requieren de una empresa
• Evaluar la eficacia de las empresas agrícolas
• Evaluar los beneficios y costos para los cambios
importantes en las prácticas de producción
• Servir de base de un plan total para la granja
• Dar apoyo a las solicitudes de crédito
Los presupuestos de la empresa deben estar prepa-
rados con objetivos específicos en mente. Las muestras
de presupuestos en esta y otras la publicaciones de
Agricultural Alternatives [Alternativas Agrícolas] deben
ayudar a asegurar de que usted incluya todos los gastos
y los ingresos en su presupuesto. Los ingresos y costos
a menudo son difíciles de estimar en la preparación del
presupuesto, ya que son numerosos y variables. Por lo
tanto, usted debe pensar en un presupuesto de muestra
como primera aproximación y luego hacer los ajustes
apropiados utilizando la columna “Su Cálculo” para
añadir, eliminar y ajustar los elementos que reflejen
su situación específica de producción. También puede
utilizar las versiones en PDF para reconciliar los valores
para su operación. Los dos formatos presupuestarios de
ejemplo en esta publicación describen los tipos de costos
y unidades comunes que se incluyen en los presupues-
tos de cultivo típico y ganadería (Tablas 1 y 2). Estos
ejemplos, a diferencia de los de las empresas específicas
en esta serie, omiten las cantidades estimadas para los
registros individuales.
Los presupuestos empresariales se elaboran por lo
general basados en un acre para los cultivos y una uni-
dad animal típica para el ganado. Esto puede significar
por cabeza, por unidad animal (por ejemplo, una unidad
de vacas y crías), por rebaño, o de otra manera. Los
presupuestos empresariales deben incluir recibos de cada
producto y subproducto de la empresa. En el caso de los
cultivos, esto puede significar un desglose de los ingresos
por grados o puntos de venta en el mercado. También
puede significar el enumeramiento de dos productos dis-
tintos, como el grano y la paja en el caso de una pequeña
cosecha de granos. Para el ganado, a menudo significa
separar la venta de tipos de animales (por ejemplo, venta
de ganado para carniceria o para cria y contabilizar la
cría de ganado sacrificado) o por grados de carne, cueros,
lana, huevos u otros productos. Los precios utilizados
deben reflejar los valores de mercado y de la produc-
tividad de los recursos empresariales (terreno, mano de
obra, equipos, etc.)
Los presupuestos de la empresa contienen varios
componentes de costos. La determinación de los costos
de las prácticas de producción puede ser difícil. Las
personas a menudo están en desacuerdo sobre cuales
precios incluir y cómo deben ser medidos. Claramente,
estas diferencias se deben a que los costos de produc-
ción son únicos para cada situación de recursos. Una
distinción financiera importante es el concepto de los
costos variables y costos fijos.
• Los costos variables son aquellos gastos que varían
con el nivel de producción y son el resultado del uso
de insumos adquiridos y activos de propiedad. Ejem-
plos en los presupuestos de cultivos incluyen gastos
por semillas o plantas, fertilizante y cal, pesticidas,
combustible, reparaciones de maquinaria y manten-
imiento, el seguro de cosechas, trabajo pagado por
hora o trabajo temporal, la comercialización y el
interés sobre el capital operativo. En los presupuestos
de ganado, se incluyen los gastos de alimentación,
salud del hato, la cría, la mano de obra, la comercial-
ización, y el interés sobre el capital operativo. Si los
terrenos o edificios se alquilan, deben ser incluidos
como un costo variable. Otros términos utilizados
para describir los costos variables son los costos en
efectivo (o gastos), los costos directos y los costos de
su propio bolsillo.
• Los costos fijos no varían con el nivel de producción
y son el resultado de la propiedad de activos (y por
lo tanto no va a cambiar en el corto plazo). Estos
incluyen la depreciación, los impuestos, los intereses

3. 3
sobre la inversión, el terreno, reparaciones de activos
fijos (como edificios y cercas), y seguro. La depre-
ciación debe ser valorada por el método de amor-
tizacion lineal basada en los años actuales de uso y
los valores típicos de recuperación en lugar de los
métodos de acelerados permitidos para efectos del
impuesto sobre la renta. A veces, los costos adminis-
trativos o empleados asalariados también se incluyen
como un costo fijo. Costos indirectos, en efectivo, y
gastos operativos generales son otros términos uti-
lizados para describir los costos fijos.
• Los costos totales son la suma de los costos variables
y los costos fijos. Mientras que la empresa debe
obtener un beneficio por encima de los costos totales,
esto no siempre es posible. Los ingresos recibidos
frecuentemente son inferiores a los costos totales de
producción. Debería una empresa mantenerse bajo
estas circunstancias? La respuesta puede ser sí, si (l)
los ganancias están por encima de los costos vari-
ables y (2) esta es una condición de corto plazo. Es
económico continuar la producción a corto plazo,
siempre y cuando sus ingresos sean mayores que sus
costos variables de producción. En otras palabras, a
corto plazo, usted debe recibir un precio que genere
un ingreso, al menos, igual a los costos variables (esto
también se conoce como tener un margen bruto pos-
itivo o ingreso sobre los costos variables). A la larga,
sin embargo, el precio de mercado y el rendimiento
deben ser lo suficientemente alto como para cubrir
los costos totales de producción, incluyendo los
costos fijos. De lo contrario, la sustitución de maqui-
naria y equipo será cada vez más difícil, y como
resultado, la empresa no será financieramente sólida
después de un período de varios años.
El concepto de costo variable/fijo es fundamen-
tal para la mayoría de las decisiones a corto plazo y
de decisiones anuales para granjas. La mayoría o la
totalidad de los costos fijos asociados a su granja no se
verán afectados por esta decisión anual. Empresas de
cultivos agrícolas y de ganado compiten por recursos
agrícolas limitados. Las opciones más deseables son las
que pagan los más altos rendimientos por estos recursos
fijos y por lo tanto el mayor rendimiento por encima de
los costos variables.
Análisis del Punto de Equilibrio
Los presupuestos empresariales son útiles para realizar
un análisis de punto de equilibrio para precios y ren-
dimientos. El precio de equilibrio se calcula como a
continuación:
Precio de
costos
rendimiento
equilibrio
= totales ÷
anticipado
previstos
Este es el precio mínimo por unidad necesaria para
cubrir todos los costos en el rendimiento anticipado. Le
proporciona un precio indicativo de comercialización
que usted debe recibir, en promedio, con el fin de cubrir
todos sus costos en el año de producción actual. Esto le
ayudará a analizar las opciones alternativas de comer-
cialización y decidir si una empresa en particular es una
buena opción en los mercados a los que usted afronta.
El rendimiento de equilibrio se cálcula de la siguiente
forma:
Rendimiento
costos
precio
de equilibrio
= totales ÷
anticipado
previstos
Este es el rendimiento mínimo necesario para cubrir
todos los costos en el precio anticipado por unidad. Le
proporciona un objetivo de producción que debe cumplir
con el fin de cubrir todos sus costos en el año de pro-
ducción actual. Esto le ayudará a analizar las opciones
alternativas de producción y decidir si una empresa en
particular es una buena opción dadas las condiciones de
crecimiento en su operación.
El análisis del punto de equilibrio es una herramienta
útil administrativa para la granja, ya que permite el
cálculo de varias combinaciones de precio y rendimiento
(análisis de sensibilidad) que cubrirá los costos previstos.
Con tal de que el precio previsto recibido (o rendimiento
previsto producido) sea mayor que el precio de equilibrio
(o rendimiento de equilibrio), tanto los costos variables y
fijos serán cubiertos y se estará generando un beneficio.

4. 4
El análisis del punto de equilibrio también se puede
utilizar para calcular el precio de equilibrio o el ren-
dimiento necesario para cubrir los costos variables (deci-
siones de producción a corto plazo). En esta situación,
si el precio previsto recibido (o rendimiento previsto
producido) es mayor que el precio de equilibrio (o ren-
dimiento de equilibrio) todos los costos variables y por
lo menos una porción de los costos fijos serán cubiertos.
Sin embargo, si el precio de equilibrio (o rendimiento
de equilibrio) excede el precio previsto (o rentabilidad
prevista), entonces los ingresos serían inferiores a los
costos variables y las pérdidas serían minimizadas al no
continuar con la empresa. En esta situación, las pérdidas
estarían limitadas a la cantidad de costos fijos que usted
tendría que absorber.
Planificación Empresarial y Adminis-
tración Financiera
Los presupuestos empresariales también son muy útiles
en la selección de la combinación de labores que se
realizarán en la granja. Pueden ser utilizados para pro-
porcionar un cálculo general de los requisitos de rent-
abilidad y de recursos (terrenos, maquinaria, mano de
obra). Los presupuestos también pueden ser utilizados
para calcular las necesidades de financiamiento y de flujo
de efectivo para la operación agrícola. Cuando se toma
un préstamo de dinero para financiar las operaciones, se
puede demostrar que ha evaluado cuidadosamente las
ganancias potenciales y necesidades de crédito con un
buen conjunto de presupuestos empresariales.
Los presupuestos globales agrícolas constituyen una
herramienta empleada para estimarla rentabilidad de
toda la finca y son muy útiles al contemplar cambios
importantes en su funcionamiento. Un presupuesto
global se utiliza para estimar los ingresos, los gastos y
los beneficios previstos de un determinado plan agrícola.
Se utiliza para comparar la rentabilidad de los planes
agrícolas alternativos y se utiliza a menudo para evaluar
el efecto de un cambio en el tamaño de la finca y estimar
la disponibilidad de recursos de la finca (tierra, tra-
bajo, capital y gestión). Un presupuesto global agrícola
es desarrollado inicialmente a base de los cálculos de
los ingresos y los costos variables en total para todas
las empresas que han de incluirse en el plan. Después,
cualquier otro ingreso agrícola (por ejemplo, el ingreso
de trabajos por encargo, devoluciones de impuestos
de combustible, y pagos del gobierno) se agrega a este
total. Por último, los costos fijos agrícolas (incluyendo la
depreciación, el seguro, las reparaciones, los impuestos,
los intereses, las utilidades, los gastos de carros y cami-
ones) se restan.
Los presupuestos de flujos de efectivo son una her-
ramienta importante debido a que los flujos de efectivo
para la mayoría de las empresas agrícolas son de carácter
estacional. Un presupuesto de flujo de efectivo se utiliza
como herramienta de planificación y contiene cálculos
de flujos de efectivo en períodos futuros. Generalmente
se basa en los flujos de efectivo mensuales, pero tam-
bién puede ser utilizado para la planificación anual. Un
presupuesto de flujo de efectivo se administra de manera
similar a un libro de contabilidad general o una cuenta
de cheques comercial agrícola. Le ayuda a controlar
importantes demandas de flujo de salida de efectivo (gas-
tos de negocios agrícolas, pagos de deuda , impuestos,
gastos de manutención de la familia, etc.) y compararlas
con las entradas de efectivo en un período determinado
(por ejemplo, ventas, préstamos, nuevas inversiones y
pagos gubernamentales).
Presupuestos Disponibles
El Extensión de Penn State, al igual que muchos servicios
estatales de extensión, hace los cálculos de costos de pro-
ducción y rendimiento (en formato de presupuesto) para
muchas empresas agrícolas y ganaderas. En Pensilvania,
estos presupuestos están disponibles a través de las ofici-
nas de extensión de los condados, y se proporcionan en
las empresas individuales cubiertas en la serie de Alterna-
tivas Agrícolas y en las siguientes guías de producción:
• Mid-Atlantic Berry Guide for Commercial Grow-
ers [Guía de Bayas del Atlántico Medio para cul-
tivadores comerciales]
• Penn State Agronomy Guide [Guía de Agronomía de
Penn State]
• Pennsylvania Tree Fruit Production Guide [Guía de
Producción de Árboles Frutales de Pensilvania]
Si usted vive fuera de Pennsylvania, verifique en línea o
con su oficina local de extensión para los presupuestos de
empresas que mejor reflejen sus prácticas de producción
locales y las condiciones de comercialización.

5. 5
Presupuesto Parcial
Un presupuesto parcial es una formato para planifi-
cación y toma de decisiones que se utiliza para comparar
los costos y beneficios de las alternativas que enfrenta
un negocio agrícola. Se concentra únicamente en los
cambios de los ingresos y gastos que se derivarían de la
implementación de una alternativa específica. Todos los
aspectos de las ganancias agrícolas que no hayan sido
modificados por la decisión pueden ser ignorados con
certeza. En pocas palabras, el presupuesto parcial le
permite entender mejor cómo una decisión afectará a la
rentabilidad de su granja.
Cuándo y Cómo Usar
Presupuestos Parciales
Un presupuesto parcial es simplemente la evaluación del
impacto en la ganancia agrícola que resulta de un cambio
de gestión propuesto. La infraestructura del presupuesto
parcial se puede utilizar para analizar una serie de deci-
siones agrícolas importantes, incluyendo:
• La adopción de una nueva tecnología de producción
• Cambiar o añadir empresas
• La contratación de trabajos por encargo
• El alquiler en lugar de comprar maquinaria
• La modificación de las prácticas de producción
• Realizar mejoras de capital
Cuatro preguntas básicas deben ser contestadas durante
la preparación de un presupuesto parcial:
(1) ¿Cuáles son los costos nuevos o adicionales que se
incurrirán?
(2) ¿Cuánto ingreso actual se perderá o se reducirá?
(3) ¿Cuáles son los ingresos nuevos o adicionales que
se recibirán?
(4) ¿Cuáles son los costos actuales que serán reducidos
o eliminados?
La escala utilizada para su presupuesto parcial depende
de la índole de la decisión que se está analizando. Para
una alternativa de cultivo, un presupuesto parcial
podría llevarse a cabo basado en un esquema por acre
o por toda la superficie afectada. Para una alternativa
ganadera , con un presupuesto parcial podría llevarse a
cabo en función de cada animal de la unidad o de todo
un rebaño o manada . El marco presupuesto parcial es lo
suficientemente flexible como para permitir este tipo de
modificaciones.
Garantizar un Presupuesto Parcial Exacto
El valor de un análisis de presupuesto parcial es alta-
mente dependiente de la calidad de la información uti-
lizada en el análisis. Tener acceso a un buen sistema de
producción y buenos registros financieros y presupues-
tos empresariales es fundamental. Hay varias maneras
de asegurarse de que está usando las figuras realistas
y precisas para los cambios en los costos e ingresos en
sus análisis:
• Revise sus gastos reales de años anteriores
• Llevar a cabo investigaciones en la Internet
para comparar costos y estimar los rendimientos
potenciales
• Obtener información sobre costos de varios
proveedores
• Investigar los precios de posibles mercados
• Hable con los productores que tienen experiencia
con la alternativa que está considerando
• Comuníquese con su oficina local de extensión
Al hablar con los administradores o productores agríco-
las que ya han hecho un cambio similar a lo que usted
está considerando, usted también puede aprender acerca
de las cosas que ellos hubiesen deseado haber hecho de
diferente manera, los problemas que encontraron, o los
éxitos que ellos alcanzaron.
A medida que usted analiza el presupuesto parcial, es
importante identificar esos números en el análisis que se
pueden considerar como “indicadores duros”. Los indi-
cadores duros son aquellos elementos que tienen valores
de costo o de ingreso que se pueden asignar con un alto
grado de certeza. Por otro lado, puede haber artículos
de “indicadores blandos” de los cuales usted no tiene
menos certeza. En estas situaciones, debe incorporar sus
mejores cálculos en el análisis de presupuesto parcial y
luego ajustarlos para ver cuánto necesitaría cambiar el
presupuesto antes de que usted cambie de opinión acerca
de adoptar la alternativa.
También podría ser beneficioso utilizar números del
“peor caso” “ al “mejor caso” y establecer un rango para
su análisis del presupuesto parcial. Mientras mas indi-
cadores suaves sean incluidos en el análisis, menos fiable
serán los resultados del análisis. Por eso, un buen análisis
de presupuesto parcial debe basarse en indicadores duros
proporcionados por presupuestos empresariales y regis-
tros de producción y financieros precisos.

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Formato de Presupuesto Parcial
Un ejemplo de un formato de presupuesto parcial típico
que puede usted utilizar para ayudarlo a organizar la
información para su propio análisis se puede encontrar
en la Tabla 3. Un presupuesto parcial es una sencilla pero
potente para la administración agrícola. Este formato
proporciona una manera sistemática para organizar
cambios en la información del costo y la rentabilidad y
comparar las alternativas.
Hay siete pasos para desarrollar un presupuesto par-
cial. Estos pasos incluyen responder a las cuatro pregun-
tas básicas de presupuestos parciales que se encuentran
en la página 5 y organizar la información en un formato
como el de la Tabla 3, que facilita el análisis y la com-
paración de alternativas.
Paso 1: Indique el cambio propuesto. Es importante
entender claramente la alternativa exacta que se está
considerando, especialmente si comparte sus resultados
con otra personas que tomaran decisiones o al hablar
de sus opciones con su banco u otro asesor. Es posible
que usted evalúe varias alternativas, pero el análisis de
cada una debe llevarse a cabo en un presupuesto parcial
separado. La claridad durante esta etapa le ayudará
a completar los demás pasos. Añada una fecha a su
análisis. A pesar de que usted puede decidir no realizar
ningún cambio en el momento actual, esta evaluación
puede proporcionar un buen punto de partida para un
análisis similar en el futuro.
Paso 2: Haga una lista de los costos adicionales. Comience
por identificar todas las áreas generales en las que se
incrementarán los costos si se adopta el cambio. Esté
seguro de analizar a fondo la alternativa para tener un
mejor control sobre todas las fuentes de costos adiciona-
les. Los costos adicionales pueden significar uso de canti-
dades adicionales de algunos de los mismos insumos que
actualmente está utilizando o el uso de otros nuevos. La
calidad de un insumo en particular (por ejemplo, la mano
de obra) también puede que tenga que aumentar. Puede
que un nuevo equipo sea necesario. Los presupuestos
empresariales son muy útiles para completar este paso.
Paso 3: Enumere el ingreso reducido. Ciertos tipos de
ingresos pueden ser reducidos o eliminados como
resultado de haber elegido una alternativa en particular.
Incluso si usted está produciendo el mismo producto,
puede haber una disminución en la cantidad o la calidad
de su producción como resultado del cambio. Si va a
cambiar de empresas, entonces usted necesita tener en
cuenta la eliminación de productos que están produci-
endo actualmente.
Paso 4: Enumere el ingreso adicional. Al igual que en el
paso 3, ciertos tipos de ingresos pueden ser aumentados
o iniciados como resultado de la elección de una alter-
nativa en particular. Incluso si usted está produciendo el
mismo producto, puede haber aumentos en la cantidad o
la calidad de su producción como resultado del cambio.
Si va a cambiar de empresas, entonces usted necesita
tener en cuenta los productos que se producen si se
adopta el cambio.
Paso 5: Enumere los costos reducidos. Al igual que en
el paso 2, comience por identificar las áreas generales
en que el cambio podría reducir los costos. Analice
cuidadosamente la alternativa de identificar todas las
fuentes de reducción de costos. La reducción de costos
puede significar el uso de cantidades más pequeñas
de algunos de los mismos insumos que esté usando
actualmente o la eliminación de algunos artículos por
completo. La alternativa puede requerir menos mano de
obra de la que usted utiliza actualmente. Algunos equi-
pos puede que ya no sean necesarios. Una vez más, los
presupuestos empresariales son muy útiles para comple-
tar este paso.
Paso 6: Calcule el cambio en las ganancias. Una vez que
haya completado los pasos 2-5, se puede calcular el
cambio estimado en las ganancias como resultado de la
adopción de la alternativa. Los pasos 2 y 3 resumen los
elementos que tienen un impacto negativo en las ganan-
cias, mientras que los pasos 4 y 5 resumen los elementos
que tienen un impacto positivo en las ganancias. El
cambio en las ganancias se encuentra restando el total
de los costos adicionales y la reducción de los ingresos
del total de ingresos adicionales y costos reducidos. Si el

7. 7
cambio calculado en el resultado es positivo, entonces
usted todavía tiene que calcular si usted cree que esta
mejoría amerita cualquier interrupción en su negocio
con el fin de implementarla. En algunos casos, un cam-
bio negativo en las ganancias puede justificar hacer el
cambio si tiene un impacto relativamente menor y libera
recursos para otros usos.
Paso 7: Considerar los aspectos intangibles. Consid-
eraciones no económicas y otros factores deben tenerse
en cuenta al considerar una alternativa. Los elementos
intangibles pueden ser positivos o negativos y en muchos
casos pueden ser más importantes que las consid-
eraciones económicas. Ejemplos de elementos intangibles
pueden incluir cambios en la cantidad de tiempo con
la familia o el tiempo libre, los cambios en el estrés u
otras consideraciones de salud en la administración de
empresas, la necesidad de aumento de conocimientos
o de conocimientos especializados y la seguridad y/o
la facilidad para el uso de los equipos. Tenga en cuenta
que los elementos intangibles en general, se centran en
las medidas de calidad de vida, que son con frecuencia
difíciles o imposibles de cuantificar económicamente.
Presupuesto de Capital
El presupuesto parcial no toma en cuenta los cambios
en el valor del dinero a través del tiempo. Si el análisis se
centra en los efectos que se producen más de un año o
dos en el futuro, entonces usted debe utilizar un enfoque
de presupuesto de capital, donde los flujos de efectivo
futuros se descuentan para dar cuenta de su valor más
bajo en comparación con los dólares del año en curso.
Este proceso incluye el uso del análisis del valor actual
neto para evaluar la asignación de los recursos de capital
entre el proyecto y las inversiones que están compitiendo
por ellos. El presupuesto de capital se utiliza para generar
tasas internas de rentabilidad y periodos de recuperación
de inversión que se usan comúnmente para clasificar
las opciones de inversión. El proceso de presupuesto de
capital está más allá del alcance de esta publicación, pero
se debe considerar para cualquier inversión de grandes
capitales que incluyen beneficios y costos que se produ-
cen durante un largo período de tiempo.

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Tabla 1. Formato de un presupuesto empresarial típico para cultivos
Resumen de los costos estimados y los rendimientos por acre.
Artículo Cantidad Unidad Precio Total Su Cálculo
Recibos
Producto 1 bushel
Producto 2 libra
Otro
Total de recibos
Costos Variables
Aplicación de cal individualizada tonelada
Cosecha bushel, tonelada, o acre
Fertilizantes
Nitrógeno libra
Fósforo libra
Potasio libra
Otro tonelada
Herbicidas
galón
cuarto de galón
pinta
Insecticidas
galón
cuarto de galón
pinta
Evaluación del suelo acre
Semilla/plantas acre
Mano de obra
Tractor hora
Equipo autopropulsado hora
Otro hora
Combustible
Tractores galón
Equipo autopropulsado galón
Otro galón
Reparaciones y Mantenimiento
Tractores acre
Equipo autopropulsado acre
Herramientas acre
Intereses del capital operativo
Total de los costos variables
Costos Fijos
Tractores acre
Equipo autopropulsado acre
Herramientas acre
Costos del terreno acre
Administración acre
Total de costos fijos
Costos Totales
Rendimientos
Margen bruto (rendimientos sobre los costos variables)
Rendimientos netos

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Tabla 2. Formato de un presupuesto empresarial típico para ganado
Resumen de los costos estimados y los rendimientos por acre.
Artículo Cantidad Unidad Precio Total Su Cálculo
Recibos
Ganado tipo 1 cabeza
Ganado tipo 2 quintal
Otro
Total de recibos
Costos Variables
Costo del ganado cabeza
Alimentación
Granos libra
Pasto UAM
(unidad animal mes)
Heno tonelada
Ensilaje tonelada
Otro libra
Otros costos variables
Veterinario y medicinas cabeza
Cría cabeza
Utilidades cabeza
Camas (para echaderos) tonelada
Gastos y suministros diversos cabeza
Intereses sobre inversiones
Total de los costos variables
Costos Fijos
Mano de obra asalariada hora
Equipo cabeza
Edificios cabeza
Administración cabeza
Total de costos fijos
Costos Totales
Rendimientos
Margen bruto (rendimientos sobre los costos variables)
Rendimientos

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Tabla 3. Formato del Presupuesto Parcial
Cambios propuestos:
Intangibles (lista):
Costos adicionales:
Total de costos adicionales:
Ingresos reducidos:
Total de costos adicionales
e ingresos reducidos:
Total de ingresos adicionales
y costos reducidos:
menos
Cambio en las ganancias:
Total de ingresos reducidos:
Ingresos adicionales:
Total de ingresos adicionales:
Costos reducidos:
Total costos reducidos:

11. 11
Notas

12. 12
Apoyo financiero adicional para esta publicación fue pro-
porcionado por la Agencia de Administración de Riesgos
del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos y el
Departamento de Agricultura de Pensilvania.
Los programas de investigación y extensión del Colegio de
Ciencias Agrícolas de Penn State son financiados en parte por
los condados de Pensilvania, el Gobierno de Pensilvania y el
Departamento de Agricultura de EE. UU.
Donde aparecen marcas comerciales, no hay intento de discrim-
inación o endoso implícito por parte de la Extensión Coopera-
tiva de Penn State.
Esta publicación está disponible en medios alternativos si se
solicita.
Penn State se suscribe a la acción afirmativa, la igualdad de
opportunidad y a la diversidad de sus empleados.
Producido por el departamento de comunicación y mercadeo
del Colegio de Ciencias Agrícolas.
© The Pennsylvania State University 2014
Code EE0092S 05/14pod
Preparado por Jayson K. Harper, profesor de economía
agrícola; Sarah Cornelisse, asociado senior de extensión;
Lynn F. Kime, asociado senior de extensión; y Jeffrey
Hyde, profesor de economía agrícola. Traducción revis-
ada por contenido por Miguel A. Saviroff, educador de
extensión en el Condado de Somerset.