Este documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión estratégica. Explica los cuatro perspectivas del BSC, así como el mapa estratégico para hacer explícita la hipótesis de la estrategia de una organización. También describe el proceso de desarrollo de un BSC en seis pasos e identifica características clave como la participación ejecutiva, las relaciones causa-efecto, y el equilibrio entre indicadores de resultado y conductores.

1. IMPLEMENTACION
Y
MONITOREO DEL PETI
Estrategias y BSC
1
Ing. CIP Francisco Mori
FACULTAD DE INGENIERIA
Esc. Acad. Prof. De Ing. De
Sistemas

2. FAMILIARIZANDONOS CON EL
BALANCED SCORECARD
Informed Risk Decisions

3. Que queremos decir con “Balanced”
La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración
sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no-financieras
y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton, 1996
es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades, necesidades y
retos específicos de las unidades/Organización.
Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico
Perspectiva
Financiera
Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Estrategia
Perspectiva
Aprendizaje/crecim.
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Perspectiva
Cliente
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Perspectiva
Procesos Internos
• Objetivos
• Key Performance Indicators
• Metas
• Iniciativas
Kaplan and Norton, 1996

4. Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la
Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación
CLIENTE
- Eficiencia del Costo Optimo de las
Operaciones de Compra;
Costo de Razonabilidad de las
Acciones PROCESOS INTERNOS DEL
- Satisfacción del Cliente
- Servicio/Socio Efectivo
MISION
VISION
FINANCIERO
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
- Acceso a la Información Estratégica (PEI)
- Satisfacción del Empleado
- Organización Estructurada para la mejora
contínua
- Calidad de la Fuerza Laboral
NEGOCIO
- Excelencia Adquisición
- Uso más efectivo de los
Objetivos Contractuales
- Procesos Simplificados
- Entrega On-Time
- Satisfacción del Proveedor
- Aspectos socio-economicos
Source: USA, Department of Energy Procurement System

5. QUÉ VAMOS A BALANCEAR (BSC)
 Indicadores Financieros versus los No-financieros
 Activos Tangibles versus los Intangible
 Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto
Plazo
 Perspectiva Interna versus Externa
 Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento)
versus Indicadores de Resultado
Hipótesis de Relación Causa-Efecto

6. Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y
la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia
Perspectiva Financiera
Return on
Investment -
ROI
Fuentes de Crecimiento Fuentes de
Perspectiva del Cliente
Proposición de Valor
Precio Calidad Tiempo Función
Image
n
Relación
Productividad
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Infraestructura
Tecnológica
Clima favorable
para la Acción
+ +
“Construir la
Marca”
“Hacer la
Venta”
“Entregar el
Producto”
“Servicio
Excepcional”
Estrategia
Ingreso
Estrategia
Productividad
1. El modelo economico de
los 4 niveles claves nos
llevan a indicadores de
medición del rendimiento
financiero
2. La proposición del Valor
para los clientes objetivos.
3. La cadena de Valor de los
procesos clave del negocio.
4. Los colaboradores críticos
para la mejora del
rendimiento, cambio y
aprendizaje
Competencias
del Staff
Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative

7. HACIENDO EXPLICITA LA HIPÓTESIS DE LA
ESTRATÉGIA : EL MAPA ESTRATEGICO
“Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard
hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada
medida del indicador de un Balanced Scorecard se
incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto
que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los indicadores conductores del
rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados
estratégicos (indicadores de resultados)”
The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001

8. Una mejor manera de Comunicar la Estrategia
Consenso Ejecutivo y
Responsabilidad:
Mapas Estratégicos –
El Construir el mapa elimina
la ambiguedad y clarifica
las responsabilidades.
Educar y Comunicar:
Crear conciencia y entendimiento
de la estrategia institucional
en toda el Capital Humano.
Asegurar el Alineamiento:
Cada sub-unidad y colaborador
vincula sus objetivos en el mapa.
Promover la Transperencia:
Comunicar y educar a los directores,
socios, órganos de control y
público en general.
Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S.
Kaplan, April 21, 2004, pg. 20

9. Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton
Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no
necesariamente implica la importancia relativa de las mismas.
El Mapa Estratégico General
Debe ser ajustado a la estrategia particular de la
organización/departmento/unidad de negocio

10. Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor
Valor de la Acción
En el largo Plazo
Incrementar la
Utilización Activo
Estrategia de
Crecimiento
Expandir Oportunidades
de Ingresos
Proposición de Valor al Cliente
Estrategia de
Productividad
Mejorar de la
Estructura de Costos
Precio Calidad Disponibilidad Selección
Procesos de Gestión
Del Cliente
Procesos de
Innovación
Capital de Organización
Procesos de Gestión
Operacional
•Abastecimiento
•Producción
•Distribución
•Gestión del Riesgo
•Selección
•Adquisición
•Retención
•Crecimiento
Fortalecer el
Valor para el Cliente
Procesos Regulatorios
•Oportunidad ID
•Portafolio R&D
•Diseño/Desarrollo
•Lanzamiento
y Sociales
•Medio Ambiente
•Seguridad y Salud
•Empleo
•Comunidad
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Interna
Capital Humano
Capital de Información
Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Funcionabilidad Servicio Asociación Marca
Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen
Source: Kaplan R. S. & Norton D. P.,2004,Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes,
HBR

11. EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO: BANCO DE CONSUMO
Procesos Internos
F1 - Alcanzar crecimiento sostenible
de doble digito de la Utilidad Neta
…la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben …
Cliente
Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al…
Financiero
“Nuestro Exito viene de …
C3 - “Apreciar, y tener las
cosas hechas de manera
fácil, rápida, y correcta.”
C1 - “Entender al cliente y
darle la información
correcta y asesorarlo”
C4 - “Estar
involucrado en
mis comunidades.”
C2 - “Dar el acceso
conveniente a los
productos adecuados.”
F2 - Maximizar
fuente de ingresos
tradicionales
F4 – Gestionar los
recursos financieros para
maximizar el retorno
ajustado al riesgo
F3 – Crecer las
fuentes de
ingreso no
tradicionales
Aprendizaje y
Crecimiento
Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional
…entregados por una fuerza de trabajo motivada &
preparada”
L4 - “Tener la información
y las herramientas
requeridas para hacer
nuestro trabajo.”
L1 - “Desarrollar,
reconocer, retener, y
contratar grandes
colaboradores”
L3 - “Entender la
estratégia y saber lo
que necesitamos
hacer.”
L2 - “Desarrollar las
habilidades requeridas
para triunfar.”
Proporcionar servicio
premium para deleitar y
retener a clientes valiosos
Maximizar eficiencia y calidad
de los procesos del negocio
Focalizar en las actividades
criticas
Consistentemente entregamos
la propuesta integral de valor
Migrar clientes a los canales
adecuados
Identificar y reconocer
relaciones con alto potencial
Nichos de mercados y metas a
desarrollar
Comunicar de manera integral
la propuesta de valor
Ampliar la oferta a través de
asociaciones internas y
externas
Desarrollar nuevos productos&
servicios atractivos

12. ALINEAMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL
DE LA ESTRATEGIA INSTITUCIONAL!!!
La Estructura Organizacional
Estrategia
Departmento
Equipo/
Colaborador
Objetivos Indicadores
Unidad De
Negocio
Estratégico (UNE)
Asegurar el Alineamiento:
Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus
objetivos al mapa estratégico.

13. HIPÓTESIS CAUSA-EFECTO
DEBEMOS DE PONER A PRUEBA NUESTRA HIPÓTESIS DE LAS
RELACIONES CAUSA-EFECTO
“La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la
organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los
recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas
cuando sea requerido en tiempo real.”
“La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001
Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de
supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI
es la palabra más larga)
“Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades”
El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto
planteadas.
Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la
hipótesis.
Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos
asumidos haber cambiado.
EL CAMBIO es el nombre del juego
Debemos continuamente monitorear la implementación
Informed Risk Decisions

14. Tipicamente entre 8-12 semanas
Paso 1
Desarrollo de un
Plan de
Negocio/Proyecto
Paso 2
Construir una
Arquitectura
Estratégica
Paso 3
Diseñar un
Mapa Estratégico
Con temas y
relaciones
Paso 4
Determinar
Indicadores
(Resultado/Con
ductores) y sus
Metas
Paso 5
Seleccionar
Iniciativas
Estratégicas
Paso 6
Plan para la
implementación
del SFO
PROCESO DE 6 PASOS DEL BALANCED
SCORECARD

15. ALGUNOS CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN BALANCED SCORECARD
1. Participación Ejecutiva
Los que toman las decisiones estratégicas deben
validar y ser los dueños de la estrategia y de sus
indicadores relacionados
2. Relaciones Causa-y-Efecto
Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una
cadena de vinculaciones de causa y efecto que
representan la estrategia
3. Balance entre los Indicadores de resultado
y los indicadores conductores Debe haber un
equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores
conductores para facilitar una gestión proactiva
4. Vinculación Financiera
Cada objetivo puede relacionarse en última instancia
con algún indicador de resultado financiero
5. Vinculación de Iniciativas e Indicadores:
Cada iniciativa debe basarse en la brecha entre la
línea de base actual y la meta.
Un buen Balanced
Scorecard “dirá la
historia” de tu estrategia
en
términos accionables.
Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium