El documento presenta los conceptos clave del Balanced Scorecard (BSC) y la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. Explica que el BSC traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos e indicadores medibles a través de cuatro perspectivas, incluyendo la perspectiva de aprendizaje, la cual se enfoca en desarrollar las capacidades del personal. También describe las características de las organizaciones de alto desempeño y cómo fomentar una cultura de aprendizaje continuo a través del coaching, al

4. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras

5. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia

7. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes? Perspectiva interna Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1 2 3 4 Leyenda: 1 : Objetivos 2 : Indicadores 3 : Metas 4 : Iniciativas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 `` Trasladando la estrategia a términos operativos``

8. Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +

10. Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa

11. El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA INSTITUCION Incrementar Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados

12. Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS

13. 1 La Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo de Competencias El BSC permite reconocer cómo los activos intangibles afectan los resultados

16. Directrices de Resultados de Aprendizaje Retención Satisfacción Productividad RESULTADOS Competencias Sistemas Clima Laboral Drivers Conocimientos Valores Actitudes Información Empowerment Habilidades Estratégica de los Sistemas Motivación Cambios de Cul- tura Organizacional + + Información Estratégica de los Sistemas

17. Organizaciones de Alto Desempe ñ o (HPO )

18. La Organizaci ó n de Alto Desempe ñ o (HPO) Capital Intelectual Compromiso Capacidades Conocimientos LIDERAZGO

21. Elementos para convertirse en una Organizaci ó n de Alto Desempe ñ o Formar un Trabajador con Conocimientos Motivación Empowerment y coaching Alineamiento de Objetivos Accountability e Incentivos Desarrollo de Competencias

22. Componentes de las Organizaciones de Alto Desempe ñ o Organización de Alto Desempeño Involucramiento del Trabajador Empowerment Equipos de Trabajo Auto- dirigidos Coaching TQM (Calidad Total) Competencias del Personal Tecnología de la Información Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la cultura organizacional, necesitamos una cultura de medición.

23. 1. La pir á mide al Rev é s: TQM CLIENTES Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa SERVICIO TRABAJADORES OPERATIVOS Realizan las tareas que directamente afectan a la satisfacción del cliente APOYO GERENTES Y LIDERES DE EQUIPO Ayudan a los trabajadores operativos a hacer su trabajo y resuelvan los problemas APOYO ALTA GERENCIA Establece el propósito y la dirección

26. Los cinco sentidos del sistema nervioso digital Infraestructura Conexiones a Internet Aplicaciones según el tipo de negocio Computador personal al día Suite de productividad común Correo electrónico enriquecido y confiable

28. Grandes Preocupaciones del Personal PREGUNTAS SI NO La moral de mi depto es generalmente alta? 50% Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de mi empresa? 60% La Alta dirección nos da un claro sentido de dirección hacia el futuro? 50% Mi empresa está muy bien gerenciada? 50% Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo 65% Tengo la preocupación permanente que voy a ser despedido 50% Mi departamento está muy bien gerenciado 40% Con frecuencia no creo que lo que la alta dirección dice 40% * Muestra de 100 empresas de EU, años 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.

31. Medición de Resultados del Capital Humano Aprendizaje y Desarrollo del Personal Satisfacción del Personal Retención del Personal ROI del Personal

34. Movilizar al Personal hacia una Alta Satisfacci ó n Obteniendo Logros Zona de Control Directo Zona de Preocupación/Control Indirecto Area de Satisfacción: Intrínsicos MOTIVADORES : Logros, reconocimientos, responsabilidades, calidad del trabajo, posibilidad de crecimiento personal. Area de Descontento: Extrínsicos FACTORES HIGIENICOS : pago, Condiciones del lugar de trabajo y seguridad, políticas de la empresa, supervisores o jefes.