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ASIGNATURA PLANEAMIENTO Y CONTROL Sesión 3 UNIVERSIDAD NACIONAL “ SAN AGUSTIN” - AREQUIPA Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR ,[object Object],[object Object],[object Object],La Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo  de Competencias
[object Object],[object Object],[object Object]
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC Indicadores ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Estrategia Objetivos Estratégicos (Mapa) Metas Actividades
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac.  80%  Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en  un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras
El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión  y Estrategia
El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas. ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ofrecer atención personalizada y oportuna Desarrollar reconocimiento de marca Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito Desarrollar una infraestructura tecnológica competitiva Incrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastos Gestionar correctamente la cartera Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios Optimizar nuestro costo de distribución Optimizar el proceso de servicio al cliente OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN OBJETIVOS FINANCIEROS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Ejemplo Ilustrativo
Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente   Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes?  Perspectiva interna  Para satisfacer a mi cliente,  ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1  2  3  4 Leyenda: 1  : Objetivos 2  : Indicadores 3  : Metas 4  : Iniciativas 1  2  3  4 1  2  3  4 1  2  3  4 ``  Trasladando  la estrategia a  términos operativos``
Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +
Los Temas/Vectores Estratégicos ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA  INSTITUCION Incrementar  Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de  activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la  producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados
Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS
1 La Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo  de Competencias El BSC permite reconocer cómo los activos intangibles afectan los resultados
Objetivos de la perspectiva ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Capital Intelectual y la Perspectiva del Aprendizaje ,[object Object],[object Object],[object Object]
Directrices de Resultados de Aprendizaje Retención Satisfacción Productividad RESULTADOS Competencias Sistemas Clima Laboral Drivers Conocimientos  Valores  Actitudes  Información   Empowerment  Habilidades  Estratégica de los Sistemas  Motivación Cambios de Cul- tura Organizacional + + Información  Estratégica  de los Sistemas
Organizaciones de Alto Desempe ñ o (HPO )
La Organizaci ó n de Alto Desempe ñ o (HPO) Capital Intelectual Compromiso Capacidades Conocimientos LIDERAZGO
Definiendo una HPO ,[object Object]
Definiendo una HPO ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Elementos para convertirse en una Organizaci ó n de Alto Desempe ñ o Formar un Trabajador con Conocimientos Motivación Empowerment y coaching Alineamiento de Objetivos Accountability e Incentivos Desarrollo de  Competencias
Componentes de las Organizaciones de Alto Desempe ñ o   Organización de Alto Desempeño Involucramiento del Trabajador Empowerment Equipos de Trabajo Auto- dirigidos Coaching TQM (Calidad Total) Competencias del Personal Tecnología de la Información Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la cultura organizacional, necesitamos una cultura de medición.
1. La pir á mide al Rev é s: TQM CLIENTES Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa SERVICIO TRABAJADORES OPERATIVOS Realizan las tareas que directamente afectan a la satisfacción del cliente APOYO GERENTES Y LIDERES DE EQUIPO Ayudan a los trabajadores operativos a hacer su trabajo y resuelvan los problemas APOYO ALTA GERENCIA Establece el propósito  y la dirección
2. Competencias del Personal ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
3. Capacidades del Sistema de Informaci ó n ,[object Object],[object Object],[object Object]
Los cinco sentidos del sistema nervioso digital Infraestructura Conexiones a Internet Aplicaciones según el tipo de negocio Computador  personal al día Suite de productividad común Correo  electrónico  enriquecido y  confiable
4. Alinear Objetivos, Motivar y Empoderar ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Grandes Preocupaciones del Personal PREGUNTAS SI NO La moral de mi depto es generalmente alta?     50% Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de  mi empresa? 60% La Alta dirección nos da un claro sentido de dirección hacia el futuro?   50% Mi empresa está muy bien gerenciada?   50% Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo   65% Tengo la preocupación permanente que voy a ser despedido 50% Mi departamento está muy bien gerenciado   40% Con frecuencia no creo que lo que  la alta dirección dice 40% * Muestra de 100 empresas de EU, años 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.
¿ C ó mo evitar perder activos valiosos? ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Empoderamiento y Equipos de Trabajo ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Medición de Resultados del Capital Humano Aprendizaje y Desarrollo del Personal Satisfacción del  Personal Retención del Personal ROI del Personal
Ejemplo de Resultados desde la  Perspectiva del Aprendizaje Resultados Medición Meta Iniciativas Objetivos Indicadores Acciones Satisfacción del personal Survey sobre clima laboral 5/6 ,[object Object],[object Object],[object Object],Retención del personal Tasa de rotación del personal clave 20% Remuneración relacionada al desempeño. Productividad del Personal Ventas por persona en la planilla US$ 100 Programas de  automatización de  operaciones simples
Impulsores del Aprendizaje ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Movilizar al Personal hacia una Alta Satisfacci ó n Obteniendo Logros Zona de Control Directo Zona de Preocupación/Control Indirecto Area de Satisfacción: Intrínsicos MOTIVADORES : Logros,  reconocimientos, responsabilidades, calidad del trabajo, posibilidad de crecimiento personal. Area de Descontento: Extrínsicos FACTORES HIGIENICOS :  pago,  Condiciones del lugar de trabajo y  seguridad, políticas de la empresa,  supervisores o jefes.
Capacitaci ó n In-house basado en Competencias ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
El Coaching para el Desarrollo de Competencias ,[object Object],[object Object],[object Object]
El Outsoursing en Recursos Humanos ,[object Object],[object Object],[object Object]
Fuerzas que impulsan el Outsoursing ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],O U T S O U R S I N G TENDENCIAS MACRO  ESTRATEGIAS

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Sesion 3 indicadores perspectiva aprendizaje

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  • 3.
  • 4. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras
  • 5. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia
  • 6.
  • 7. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes? Perspectiva interna Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1 2 3 4 Leyenda: 1 : Objetivos 2 : Indicadores 3 : Metas 4 : Iniciativas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 `` Trasladando la estrategia a términos operativos``
  • 8. Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +
  • 9.
  • 10. Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
  • 11. El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA INSTITUCION Incrementar Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados
  • 12. Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS
  • 13. 1 La Perspectiva del Aprendizaje y Desarrollo de Competencias El BSC permite reconocer cómo los activos intangibles afectan los resultados
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  • 16. Directrices de Resultados de Aprendizaje Retención Satisfacción Productividad RESULTADOS Competencias Sistemas Clima Laboral Drivers Conocimientos Valores Actitudes Información Empowerment Habilidades Estratégica de los Sistemas Motivación Cambios de Cul- tura Organizacional + + Información Estratégica de los Sistemas
  • 17. Organizaciones de Alto Desempe ñ o (HPO )
  • 18. La Organizaci ó n de Alto Desempe ñ o (HPO) Capital Intelectual Compromiso Capacidades Conocimientos LIDERAZGO
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  • 20.
  • 21. Elementos para convertirse en una Organizaci ó n de Alto Desempe ñ o Formar un Trabajador con Conocimientos Motivación Empowerment y coaching Alineamiento de Objetivos Accountability e Incentivos Desarrollo de Competencias
  • 22. Componentes de las Organizaciones de Alto Desempe ñ o Organización de Alto Desempeño Involucramiento del Trabajador Empowerment Equipos de Trabajo Auto- dirigidos Coaching TQM (Calidad Total) Competencias del Personal Tecnología de la Información Convertirse en una HPO significa el reto de asumir el cambio de la cultura organizacional, necesitamos una cultura de medición.
  • 23. 1. La pir á mide al Rev é s: TQM CLIENTES Beneficiarios finales de todos los esfuerzos de la empresa SERVICIO TRABAJADORES OPERATIVOS Realizan las tareas que directamente afectan a la satisfacción del cliente APOYO GERENTES Y LIDERES DE EQUIPO Ayudan a los trabajadores operativos a hacer su trabajo y resuelvan los problemas APOYO ALTA GERENCIA Establece el propósito y la dirección
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  • 26. Los cinco sentidos del sistema nervioso digital Infraestructura Conexiones a Internet Aplicaciones según el tipo de negocio Computador personal al día Suite de productividad común Correo electrónico enriquecido y confiable
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  • 28. Grandes Preocupaciones del Personal PREGUNTAS SI NO La moral de mi depto es generalmente alta? 50% Estoy preocupado permanetemente por la viabilidad de mi empresa? 60% La Alta dirección nos da un claro sentido de dirección hacia el futuro? 50% Mi empresa está muy bien gerenciada? 50% Tengo la seguridad de mantener mi empleo en el largo plazo 65% Tengo la preocupación permanente que voy a ser despedido 50% Mi departamento está muy bien gerenciado 40% Con frecuencia no creo que lo que la alta dirección dice 40% * Muestra de 100 empresas de EU, años 88 a 98. Wind y Main (1999) Driving Change, p. 118.
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  • 31. Medición de Resultados del Capital Humano Aprendizaje y Desarrollo del Personal Satisfacción del Personal Retención del Personal ROI del Personal
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  • 34. Movilizar al Personal hacia una Alta Satisfacci ó n Obteniendo Logros Zona de Control Directo Zona de Preocupación/Control Indirecto Area de Satisfacción: Intrínsicos MOTIVADORES : Logros, reconocimientos, responsabilidades, calidad del trabajo, posibilidad de crecimiento personal. Area de Descontento: Extrínsicos FACTORES HIGIENICOS : pago, Condiciones del lugar de trabajo y seguridad, políticas de la empresa, supervisores o jefes.
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