GESTIÓN ESTRATEGICA

1. PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA Prof: Ing. Carlos Flores Bashi UNI FIIS

2. Semana 1 LA PLANIFICACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

4. UNI FIIS PLANEACION : Consiste en formular planes de acción que permitan anticiparse y modelar el futuro. Consiste en identificar los pasos o actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos empresariales en un determinado periodo .

8. Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código Etica Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes / Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y Amenazas Intorno - Fortalezas y Debilidades Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales Estrategias Objetivos de Corto Plazo Organización - Estructura Políticas Recursos Control - Evaluación

11. SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra: “ ... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo...” Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro: en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz– gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

12. Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos: *Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro. *Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. *Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo es seguro que estás en peligro en cada batalla. (The Art of War - Sun Tzu)

13. • Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con números de dos dígitos. • Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas numeradas : Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434 Ejem : F=21 POLYBIUS ---> Criptosistema de Polybius - 1 2 3 4 5 1 A B C D E 2 F G H I/J K 3 L M N O P 4 Q R S T U 5 V W X Y Z

23. El Proceso Estratégico Básico (HT) Gerencia Estratégica Insumos Productos Presente Futuro Análisis Estrategias Proceso Estratégico

24. Visualización del Proceso Estratégico (HT) SITUACIÓN DESEADA SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN ESTRATEGIAS: 1,2,3 POLÍTICAS 1, 2, 3 RECURSOS 1 2 3 ENTORNO COMPETIDORES VALORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE PROVEEDORES COMPLEMENTADORES MERCADO ESTRUCTURA 1 2 3 CLIENTES/CONSUMIDORES

25. Semana 2 El ANALISIS EXTERNO

27. Análisis del Entorno de la Empresa Exploración del Entorno Vigilancia del Entorno Inteligencia Competitiva Pronósticos

28. Explorar el entorno .- Supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como globalización . Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno , de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades . Inteligencia Competitiva .- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales . Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi como la inteligencia competitiva , dan información importante para analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los directivos para realizar pronósticos correctos . El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas : ¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continúen?

30. EL ENTORNO COMPETITIVO Además del entorno general , los directivos deben también considerar el entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , así como la rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integración hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compañía de alquiler de vehículos o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnología mas eficiente. Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este análisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.

31. El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indus Tries and Competitors . 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.- La rivalidad entre los competidores 3.- Poder de negociación de los proveedores 4.- Poder de negociación de los compradores 5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

32. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER clientes Competidores potenciales Sustitutos Proveedores Competidores del sector Amenaza de los nuevos competidores Poder de negociación De los clientes Amenaza de los Productos sustitutos Poder de negociación De los proveedores Rivalidad entre Empresas existentes

33. 1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales de barrera a la entrada: -Economías de Escala - Diferenciación del producto - Necesidades de capital - Costos de cambio de proveedor - Acceso a los canales de distribución - Desventaja en costso independientes de la escala. 2.- El poder de negociación de los clientes .- Los clientes amenazan a un sector forzando la baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: - Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. - Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados - Los compradores obtienen pocos beneficios - El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto

34. 3.- El poder de negociación de los proveedores .- Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre- sas de un sector. Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias: - Pocas empresas dominan el sector - Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos - El sector no es un importante cliente del grupo proveedor - El producto del proveedor es un insumo importante para el sector 4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos .- Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti- tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios .

35. 5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías para los consumidores Factores de rivalidad intensa: - Crecimiento sectorial lento - Costos fijos o de almacenaje altos - Altas barreras de salida -

36. Evaluación del Entorno Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseño y la demanda del producto Tendencias de la población Impacta en el diseño, demanda y distribución del producto 1. Cambios sociales Nueva legislación Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda 2. Cambios gubernamentales

37. Evaluación del Entorno Tasas de interés Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansión Tasas de cambio Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda 3. Cambios económicos

38. Evaluación del Entorno Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y márgenes de contribución. Cambios en suministro Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversión. Cambio en número de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos 4. Cambios proveedores

39. Evaluación del Entorno Nuevos usos de productos Impacta en la demanda y utilización de la capacidad instalada Nuevos mercados Impacta en los canales de distribución, demanda y utilización de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos Impacta en los precios, demanda y utilización de la capacidad instalada. 5. Cambios en el mercado

40. Evaluación del Entorno Adopción de nuevas tecnologías Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores Impacta en los precios, márgenes de contribución y participación del mercado Cambios en precios Impacta en los márgenes de contribución y participación del mercado Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad 6. Cambios competencia

41. NUEVOS ENTRANTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA INTENSIDAD DE RIVALIDAD PROVEEDORES COMPRADORES SUSTITUTOS Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los compradores Amenaza de los Nuevos Entrantes Amenaza de los Sustitutos Michael Porter Estrategias Competitivas Sector Industrial

42. Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE) OPORTUNIDADES AMENAZAS PONDERACIÓN VALOR PESO 4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal 1.0

43. Semana 3 El ANALISIS INTERNO

45. ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Mercadeo & Ventas Servicio M A R G E N N E G R A M INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTOS La Cadena de Valor Genérica de Porter

46. Análisis de la Cadena de Valor (HT) Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Marketing y Ventas Actividades Primarias Servicio Post-Venta Cadena de Valor

47. Análisis de la Cadena de Valor (HT) Abastecimiento Desarrollo de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Infraestructura Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Actividades de Apoyo

50. La Evaluación Interna Administración/Gerencia Planeamiento Etapa del Proceso de Gerencia Estratégica Función Formulación Estratégica Organizar Implementación Estratégica Dirección Implementación Estratégica Coordinación Control Implementación Estratégica Evaluación Estratégica

53. HISTORIA DE DELL COMPUTER Empresa fundada en 1984 , cuando Michael Dell planteo el proceso de vender directamente a los clientes ordenadores a la medida. En 17 años Dell se convirtió en el primer minorista de ordenadores personales superando a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999, tenia 16,000 empleados en 33 países y millones de clientes en 170 países Dell entro en la Red en 1996 y a finales de 1999 mas del 40% de sus ventas se generaban por este canal, basado en el conocimiento de que los clientes tienen el control y pueden accesar en cualquier momento a la Red. Los sistemas informáticos de Dell se construyen individualmente sobre pedido en las fabricas de Holanda y Malasia.

60. Analisis de los Ratios Financieros Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar hacer con los estados financieros de una compañía , es compa- rarlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo , tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible comparar directamente los estados financieros de dos empre- sas a causa de la diferencia de tamaños. Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa- mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda. Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi- nados ESTADOS NORMALIZADOS.

63. Cuenta de Resultados Normalizada

65. Análisis de Ratios Los ratios financieros se encuentran agrupados en las siguientes categorías: 1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez 2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento Financiero. 3.- Ratios de eficiencia en la gestión de Activos o Rotación 4.- Ratios de Rentabilidad 5.- Ratios de Valor de Mercado.

66. Ratio de circulante o solvencia Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados es el de Circulante. Solvencia = Activo Circulante Pasivo Circulante En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es: Solvencia = 708 = 1.31 veces 540 Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida es el dólar o el numero de veces. Podríamos decir que Nutrifood tiene 1.31 dólares en activo circulante por cada dólar de pasivo circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces por el activo circulantes. Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto también puede significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a corto plazo.

67. Ratio de la prueba ácida o rápida A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba ácida se cal- cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias. Ratio de la prueba ácida = ( Activo Circulante - Existencias) Pasivo Circulante Para Nutrifood el ratio para el 2005 será : Ratio de la prueba ácida = ( 708 - 422) = 0.53 veces 540 Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del activo circulante. Si fueran existencias difíciles de vender como plantas nucleares , la situación es preocupante.

68. Liquidez o Ratio de Tesoreria Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes: Liquidez = Tesorería = 96 = 0.18 veces Pasivo Circulante 540 Medidas de Solvencia a Largo Plazo Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero. También se les denomina ratios de apalancamiento.

69. Ratio de Endeudamiento Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores sea cual sea su vencimiento. Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios) Activo Total = Exigible Total Activo Total Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces 3588 Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100% o sea tiene una deuda de 0.28 dólar por cada dólar en el activo

70. Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total Fondos Propios Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces 0.72 Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total Fondos Propios Multiplicador de los Fondos Propios = 1 = 1.39 veces 0.72 Ratio de Cobertura de Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan Gastos Financieros cieros e Impuestos Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces Gastos Financieros 141

71. Ratio Liquido de Cobertura Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros e impuestos + Amortización ) Gastos Financieros Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces 141 Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie- ras.

72. Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación Rotación de Existencias y Periodo de maduracion de existencias Rotación de las existencias = Costo de los productos vendidos Existencias Rotación de las Existencias = 1344 = 3.2 veces 422 Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio estaremos gestionando mejor las exsitencias.

73. Periodo de maduración de las existencias = 365 Rotación de las Existencias Periodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días 3.2 Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados. Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existen- cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta en almacén. Rotación de clientes y periodo medio de cobro Rotación de los clientes = Ventas Clientes y deudores Rotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces 188 cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año.

74. Rotación media de Cobro = 365 Rotación de los clientes y deudores Rotación media de Cobro = 365 = 30 días 12.3 Cobramos nuestros créditos por ventas a en 30 días. Rotación del Activo Total Rotación del activo total = Ventas Activo Total Rotación del activo total = 2311 = 0.64 veces 3588 Por cada dólar en el activo , generamos 0,65 dólar en ventas.

75. Medidas de Rentabilidad Margen de beneficio = Beneficio neto Ventas Margen de Beneficio = 363 = 15.7 % 2311 Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dólar de ventas. Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto Activo Total Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12% 3588 Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto Fondos Propios Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14% 2591 Por cada dólar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.

76. Los Indicadores Empresariales Ref: Folke Kafka Los Ratios de Solvencia Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total Endeudamiento del activo del activo fijo Pasivo a largo Plazo / Activo Fijo Endeudamiento del activo fijo y capital de Trabajo Pasivo a largo Plazo / Capital de trabajo

77. Los Ratios de Rentabilidad Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio Rentabilidad por acción Utilidad Neta /No de acciones comunes Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total Margen Bruto Ventas netas -Costo de ventas/Ventas Netas

78. Los Ratios de liquidez Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente Prueba ácida Activo corriente -existencias/Pasivo corriente Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente Liquidez de caja Caja y bancos + Cuentas por cobrar/cuentas por pagar y sobre giros

79. Los Ratios de Gestión Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360 Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio) Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas Gastos totales Gastos totales /ventas netas Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales

80. Los ratios mas útiles Ratios Abreviatura Descripción Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos Ventas Netas /Patrimonio VN/P Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la empresa Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas Cuentas por cobrar (Ventas al crédito/360) CC/(VC/360) Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva sus CC Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a corto plazo Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P Mide la libertad que tiene una empresa frente a acreedores Cuentas por cobrar /Capital de trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF Muestra como la empresa esta empleando sus activos fijos Pasivo a largo plazo/Capital de trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Utilidad Neta /Patrimonio UN/P Muestra la rentabilidad de la empresa para los propietarios

81. Ejemplo No 1 Se tiene una empresa que presenta la información siguiente: 2004 2005 2006 Caja 100 200 400 CC 500 700 600 I 500 500 500 AC 1100 1400 1500 AF 2000 2200 2300 AT 3100 3600 3800 CP 400 600 800 PC 400 600 800 PLP 300 600 600 PT+P 3100 3600 3800 VN 2000 2600 3200 UN 500 700 1000 KT 700 800 700

82. Los Ratios resultantes son : Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind. 2004 , 2005, 2006 AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8 VN/P 0.83 1.08 1.33 1 VN/I 4 5.2 6.4 4 UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22 CC/(VC/360) 32 33 40 35 AC/PC 2.75 2.33 1.88 2 PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35 CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7 I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9 PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5 VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09 VN/AF 1 1.18 1.39 1 PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7 UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15

84. Semana 4 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

85. La Cultura Organizacional Breve reseña histórica de la cultura organizacional La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal . Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

94. LIDERAZGO

111. Fortalezas y Debilidades 1 . Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos 3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expansibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfue rzos

112. Fortalezas y Debilidades 7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética 6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos

113. Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI) FORTALEZAS DEBILIDADES PONDERACIÓN VALOR PESO 4 . Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal 1.0

114. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos) Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación) Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

115. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Perfil Competitivo (PC) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) EFE CP IFE

116. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa (IE) Matriz Gran Estrategia (GE) WOTS SPACE BCG IE GS

117. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión) Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE) QSPM

118. Semana 5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC )

120. Ferrari Lamborghini Porche Mercedes* BMW Hyundai Kia Toyota Ford General Motors Chysler Honda Nissan Alto Precio Bajo Baja Alta Amplitud de línea de productos La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos

121. Matriz Perfil Competitivo (PC) EMPRESA Competidor A FACTORES CLAVE 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor Competidor B Competidor C PESO EXITO 1.0

122. Semana 6 ANALISIS FODA Y PEYEA

125. Matriz FODA OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. DEBILIDADES 1. 2. 3. FO Explote FA Confronte DA Evite DO Busque

126. Cuatro Tipos de Estrategias Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Estrategias FA Estrategias DO Estrategias FO

127. Estrategias FO © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

128. Estrategias DO © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas

129. Estrategias FA © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FA Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

130. Estrategias DA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

131. La Matriz FODA Estrategias DA Minimice debilidades y evite amenazas Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas Amenazas-A Liste las amenazas Estrategias DO Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Oportunidades-O Liste las oprtunidades Debilidades-D Liste las debilidades Fortalezas-F Liste las fortalezas

133. Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (P E Y E A) Agresivo Competitivo Defensivo Conservador Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1 2 3 4 5 6 Bajo Estabilidad del Entorno (EE) Ventaja Competitiva de la Compañía (VA) Fortaleza de la Industria (FI) Fortaleza Financiera de la Compañía (FF) Alto Alto

141. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la Inversión Bajo Apalancamiento Desbalanceado Liquidez Desbalanceada Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Alto Flujo de caja Alto Facilidad de salida del mercado Difícil Riesgo involucrado en el negocio Alto Rotación de inventarios Lento Economías de escala y experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 0 1 2 3 4 5 6 Altas Promedio ________

142. La Matriz P E Y E A Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.

144. La Matriz P E Y E A (HT) Participación del Mercado Pequeña Calidad de los productos Inferior Ciclo de vida de los productos Avanzado Ciclo de reemplazo de los productos Variable Lealtad del consumidor Baja Contribución de la capacidad de los competidores Baja Conocimiento tecnológico Bajo Integración vertical Baja Velocidad introducción nuevos productos Baja Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) 0 1 2 3 4 5 6 Grande 0 1 2 3 4 5 6 Superior 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alta Promedio -6 = ________

145. La Matriz P E Y E A En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensarla posición competitiva de la empresa.

147. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de Crecimiento Bajo Potencial de Utilidades Bajo Estabilidad financiera Baja Conocimiento tecnológico Simple Utilización de los recursos Ineficiente Intensidad de capital Alto Facilidad de entrada al mercado Fácil Productividad, utilización de la capacidad Baja Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alto Promedio

148. La Matriz P E Y E A La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.

150. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios Tecnológicos Muchos Régimen de inflación Alto Variabilidad de la demanda Grande Rango de precios de los productos que compiten Amplio Barreras de entrada al mercado Pocas Presión competitiva y rivalidad Alta Elasticidad de precios de la demanda Elástica Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 0 1 2 3 4 5 6 Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 0 1 2 3 4 5 6 Baja Promedio -6 = ________

151. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (HT) Conservador La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Estrategias Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo Enfoque Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas Agresivo La empresa debe explotar su posición Estrategias Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad Defensivo La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica Estrategias Competitivo La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Estrategias Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño, marca, calidad y valor agregado EA FI FF

152. Semana 7 EXAMEN PARCIAL

153. Semana 8 MATRIZ BCG, INTERNA EXTERNA Y GRAN ESTRATEGIA

154. AGP UNI FIIS DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Cartera de Negocios : El conj. de negocios y productos que Constituyen la compañía. Unidad Estratégica de Negocios (UEN) : Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos separados y que se puede planear independientemente de los demás negocios de la Cia. Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola marca.

155. MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION ? ? ? Alta El Enfoque Boston Consulting Group Baja Alta Baja Cuota de Mercado Relativa Índice de crecimiento del mercado AGP UNI FIIS 1 2 4 8 1/2 1/4 1/8

156. AGP UNI FIIS El Enfoque Boston Consulting Group Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN. Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente. Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada Participación. Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.

157. PTAC UNI FIIS Cuota de Mercado Relativa Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa - ción que detentar el 50% frente a varios competidores de los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los ejemplos citados)

161. Matriz BCG Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 High +20 Bajo -20 Medio 0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II

162. BCG - Secuencia exitosa Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja High +20 Bajo -20 Medio 0 Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II

163. BCG - Secuencia desastrosa Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 High +20 Bajo -20 Medio 0 Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II

164. Matriz BCG Tomado de Fred David EN

167. PTAC UNI FIIS LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD Atractivo del Mercado de la Ind . Invertir Equilibrar Retirarse Alta Media Baja Baja Media Alta Posición Competitiva de UEN

170. Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado Factores Peso Calificación Valor Tamaño 0.25 4.00 1.00 Crecimiento 0.50 5.00 2.50 Rentabilidad 0.25 3.00 0.75 1.00 4.25

172. Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva Factores Peso Calificación Valor Canales 0.20 4.00 0.80 Calidad 0.40 3.00 1.20 Imagen 0.30 3.00 0.90 Nivel Tecnologico 0.10 4.00 0.40 1.00 3.30

173. AGP UNI FIIS LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD Atractivo del Mercado de la Ind . Invertir Equilibrar Retirarse Alta Media Baja Baja Media Alta Posicion Competitiva de UEN 1.00 1.08 1.67 2.50 3.34 4.17 5.00 5.00 4.17 3.34 2.50 1.67 1.08 1.00

176. La Matriz Interna Externa (IE) (HT) Bajo 1.0 a 1.99 Alto 3.0 a 4.0 Medio 2.0 a 2.99 1.0 2.0 3.0 4.0 Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 3.0 2.0 1.0 TOTALES PONDERADOS DEL EFE TOTALES PONDERADOS DEL EFI I, II y IV Crecer y construir III, V y VII Retener y mantener VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir I II III IV VI V VII IX VIII Estrategias

178. FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OPORTUNIDADES - - - AMENAZAS - - . FORTALEZAS - - - DEBILIDADES - - - 2.0 Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 3. Atractiva 2. Algo atractiva 1. Sin atractivo Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE)

179. Semana 9 VISION , MISION , OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y ESTRATEGIAS

180. VISION Y MISION 1- Definir la Misión Definición del Negocio Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? 2.- Definición de la Visión Se le llama también intento estratégico consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr : Ej. “Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima Metropolitana” - Definición de las Macro Metas Estas especifican como una compañía intenta emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ej. “... aplicación de la calidad total , maximizar la productividad, poder al personal,etc” 3.- Definición de Valores Es una síntesis de la filosofía corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.) Ej. Para una empresa química su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el respeto absoluto al medio ambiente.

191. Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas Tema VII

197. ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS SEGMENTACION Ventaja estratégica Por exclusividad Ventaja estratégica por costos Mercado Total Parte del mercado

200. Semana 10 ESTRATEGIAS EXTERNAS

201. Vertical Horizontal Penetración Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concentración Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversión Liquidación Integración Intención Diversificación Defensivas M&A Adelante Atrás Estrategias Externas Fusiones Adquisiciones

202. Estrategias en Acción I. Estrategias Genéricas II. Estrategias Alternativas III. Estrategias Específicas