Planes de contingencia y control estratégico

UNIDAD V. CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA
TRABAJO DE RECOPILACIÓN
Integrantes del Equipo:
Roberto Araujo Apodaca
Álvaro Alonso Baynori Cota
Cristian Ramona Maycomea Castro
Oscar Ernesto Moroyoqui Meza
Ana Rosa Pacheco Valdez
Valerio Valenzuela López
Carrera: Contador Público
Asignatura: Administración Estratégica
Semestre: 7mo.
Maestro: L.A. Isidro Enrique Gil Cruz
Huatabampo, Sonora. 01 de Diciembre del 2015

INDICE
Temas a desarrollar:
5.1 Control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de
producción y mercados)
5.2 Elaboración de planes de contingencia
5.3 Enfoque global para el análisis de problemas
5.4 Globalización y administración estratégica internacional

ELABORACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA
Tema: 5.1 “Control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de
producción y mercados)”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN Y EXPOSICIÓN
Integrantes del Equipo 1:
Corral Huipas Jazmín DanielaCorral Huipas Jazmín Daniela
Valenzuela Flores Fátima GabrielaValenzuela Flores Fátima Gabriela
Yin Meza Jesús AdrielaYin Meza Jesús Adriela
Semestre: 7mo.

CONTROL ESTRATÉGICO (del entorno, de utilidades, de recursos humanos,
de producción y mercados)
Es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado
por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la
informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece
puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las
metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la
información financiera, recolectando además la información real de la empresa
para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan
Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).
CONTROL DE ENTORNO
En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno
para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la
necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno
externo.
MONITOREO DEL ENTORNO
Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo
que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos
monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o
termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un
aspecto continuo del proceso de planeación.
Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la
empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que
afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.
EL ENTORNO DE UNA EMPRESA PUEDE SER

GENERAL: Factores económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos que
influyen de forma similar en todas las organizaciones que operan en un momento
dado en un espacio económico determinado.
SECTORIAL: Parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la
empresa. Variables que afectan a una empresa o a un grupo de empresas de
forma específica y delimitada.
PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO
El proceso de planeación, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales
del monitoreo del entorno.
1. Se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como se debe
utilizar ésta. (Hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras).
2. Se relaciona con la efectividad del sistema de compilación,
Almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del
entorno perteneciente a la organización. La información, debe identificar
oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar
sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas.
Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno
externos para la organización: que se han estado pasando por alto pero que
deben ser considerados como parte del proceso de planeación. Se deben
examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:
1. El macro entorno
2. El entorno industrial
3. El entorno competitivo
CONTROL ESTRATEGICO DE UTILIDADES

Nos proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del
rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que lo integran.
Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organización; auxiliando de esta
manera a la gerencia, en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Control estratégico de recursos humanos
Este se considera generalmente un staff y está subordinado a la producción;
puede estar centralizado en las pequeñas, esto es, que en una oficina central.
Cuando el sistema está centralizado, las funciones de control son departamentos.
Tiene las siguientes fases:
Orientación: determinada donde se va a realizar la labor.
Despacho: se da el despacho de órdenes a su debido tiempo.
Activación: determinada si el trabajo avanza o no, como se planea.
CONTOL ESTRATEGICO DE MERCADOS
Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:
MACRO ENTORNO En él, se deben tomar en cuenta los cambios en la economía,
en los avances tecnológicos, en el cuerpo político y en la sociedad; que afectan de
manera evidente a la mayoría de las organizaciones pero en distintas formas y
grados. Algunos cambios son: • Cambio de una sociedad industrial, caracterizada
por la informática.
ENTORNO INDUSTRIAL

Se encuentran los cambios en la estructura de la industria, en la forma como ésta
se financia, en su grado de presencia gubernamental, en la ingeniería, los
procesos y los productos típicos utilizados allí y en sus estrategias comunes. Se
monitorea mejor, mediante la lectura de periódicos técnicos y comerciales de la
industria respectiva.
ENTORNO COMPETITIVO
Incluye la consideración de los cambios en los perfiles del competidor, en los
patrones del mercado, en el compromiso para la investigación y desarrollo
LAS TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO DE UNA EMPRESA PUEDEN
SER:
Previsión, Estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal
dado, acompañado de un cierto grado de confianza
Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos
IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LOS RECURSOS
HUMANOS
Dado que las personas son una parte importante de la organización, el adecuado
funcionamiento de los sistemas de control requiere la comprensión del factor
humano y que los factores ligados a éste sean considerados en el diseño,
implantación y utilización de los sistemas de control. Cuando en una organización
no existe demasiado control o éste es insuficiente y si no hay incentivos
intrínsecos para el desarrollo de la actividad en la forma deseada por la dirección,
puede suceder que las personas pueden orientarse hacia sus propias preferencias
ante la multiplicidad de objetivos y actividades en detrimento de los intereses de la
dirección. En bastantes casos, la falta de control y, en particular, de un sistema
formalizado de control puede provocar desmotivación o un comportamiento
inadecuado en las personas que forman parte de la organización.

IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LA CULTURA
ORGANIZATIVA
Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y
organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el
resultado de la interacción dentro de la organización de diferentes personas y
grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas. Por otra parte,
un sistema de control contribuye indirectamente a sustentar o a modificar la cultura
de la organización.
Parece claro que un sistema de control puede no sólo orientar al comportamiento
personal esperado sino también actuar como fuerza motivadora hacia éste. Para
ello es necesario que el diseño, implantación y utilización de un sistema de control
sea compatible con la cultura organizativa permitiendo la congruencia entre los
objetivos individuales y los organizacionales.
CONTROL DE PRODUCCION
Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el
ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del
producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los
subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más
económico.
Factores: necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito:
Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar
los procesos de producción.
Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar
el buen funcionamiento del sistema.
Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos
son los materiales, energía...

Tema 5.2 “Elaboración de planes de contingencia”
Anduaga Lopez Adilene
Cruz Lugo Ilse Michaell
Morales Diaz Gamaliel
Morales Diaz Juan Carlos
Rojas Grijalva Ana Gabriela
Urquidez Salazar Rocio Fabiola
Semestre: 7mo.

ELABORACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA
“Una premisa básica de la buena administración estratégica es que las empresas
hacen planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que
ocurran”
PLAN DE CONTINGENCIA
Preventivo
Predictivo
Reactivo
Presenta una estructura estratégica y operativa que ayudará
a controlar una situación de emergencia.
Minimiza sus consecuencias negativas.
El plan de contingencia propone una serie de procedimientos alternativos al
funcionamiento normal de una organización, cuando alguna de sus funciones
usuales se ve perjudicada por una contingencia…
EXTERNA
INTERNA
Esta clase de plan, por lo tanto, intenta garantizar la continuidad del
funcionamiento de la organización frente a cualquier eventualidad, ya sean
materiales o personales.
Un plan de contingencia debe ser dinámico y tiene que permitir la inclusión de
alternativas frente a nuevas incidencias que se pudieran producir con el tiempo.
Por eso, debe ser actualizado y revisado de forma periódica.

ETAPAS BÁSICAS:
PLANIFICACIÓN
PRUEBAS DE VIABILIDAD
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
PLAN DE CONTINGENCIA
Tiene que establecer ciertos objetivos estratégicos y un plan de acción para
cumplir con dichas metas.
En concreto podemos establecer que todo plan de contingencia tiene que estar
conformado a su vez por otros tres planes que serán los que establezcan las
medidas a realizar
EN PRIMER LUGAR
Está el plan de respaldo que es aquel que se encarga de determinar lo que son las
medidas de prevención, es decir, las que se tienen que llevar a cabo con el claro
objetivo de evitar que pueda tener lugar la materialización de una amenaza en
concreto.
EN SEGUNDO LUGAR
También integra al proyecto de contingencia lo que es el plan de emergencia que,
como su propio nombre indica, está conformado por el conjunto de acciones que
hay que llevar a efecto durante la materialización de la amenaza y también
después de la misma.
Y EN TERCER LUGAR
Está el plan de recuperación que se realiza después de la amenaza con el claro
objetivo de recuperar el estado en el que se encontraban las cosas antes de que
aquella se hiciera real.

El Plan de Contingencia debe de expresar claramente:
¿Qué recursos materiales son necesarios?
¿Qué personas están implicadas en el cumplimiento del plan?
¿Cuáles son las responsabilidades concretas de esas personas y su rol dentro del
plan?
¿Qué protocolos de actuación deben seguir y cómo son?
IMPORTANCIA DE UN PLAN DE CONTINGENCIA
Un plan de contingencia es importante ya que garantiza la continuidad del negocio
y las operaciones de una compañía
AREAS DE APLICACIÓN
Los planes de contingencia tienen una aplicación muy amplia y variada, puede
darse tanto para empresas (comerciales o industriales) a nivel gubernamental
(como en el caso de emergencias regionales), para casos muy específicos como
derrame de petróleo, incendios, escases de alimentos, administración de
proyectos de cualquier índole como: construcciones y desarrollo de software u
otros
METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE UN PLAN DE CONTINGENCIAS
El diseñar e implementar un plan de contingencia para recuperación de desastres
no es una tarea fácil; puede implicar esfuerzos y gastos considerables, sobre todo
si se está partiendo de cero.

Una solución comprende las siguientes actividades:
Debe ser diseñada y elaborada de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Puede requerir la construcción o adaptación de un sitio para los equipos
computacionales.
Requerirá del desarrollo y prueba de muchos procedimientos nuevos, y éstos
deben ser compatibles con las operaciones existentes. Se hará participar a
personal de muchos departamentos diferentes, el cual debe trabajar en conjunto
cuando se desarrolle e implemente la solución.
Implicará un compromiso entre costo, velocidad de recuperación, medida de la
recuperación y alcance de los desastres cubiertos.
Un método estructurado ayuda a asegurar de que se toman en cuenta todos estos
factores y de que se les trata adecuadamente.
VERIFICACIÒN E IMPLEMENTACIÒN DEL PLAN
Una vez redactado el plan, hay que probarlo. Hay que estar seguro de que el plan
va a funcionar
Comprobación del plan por partes
Verificar el plan con otras personas de la organización que se encuentren
familiarizadas con los productos o procedimientos empleados.
Una correcta documentación ayudará a la hora de realizar las pruebas. La
capacitación del equipo de contingencia y su participación en pruebas son
fundamentales para poner en evidencia posibles carencias del plan.

DISTRIBUCION Y MANTENIMIENTO DEL PLAN
Cuando se Disponga del plan definitivo ya probado, es necesario hacer su difusión
y capacitación entre las personas encargadas de llevarlo a cargo.
Controlar las versiones del plan, de manera que no exista confusión con múltiples
versiones.
El mantenimiento y verificación de un plan de migración ayudará a que se
produzca dicha comunicación dentro de la organización.
El mantenimiento del plan comienza con una revisión del plan existente y se
examina en su totalidad realizando los cambios en la información que pudo haber
ocasionado una variación en el sistema y realizando los cambios que sean
necesarios.
Las empresas que usan los planes de contingencia obtienen tres beneficios
importantes:
Les permiten responder rápidamente a los cambios
Les evitan el pánico en situaciones criticas
Hacen que los administradores sean más adaptables porque les hacen apreciar
cuán variable pueda ser el futuro.
En conclusión:
Las contingencias son las situaciones de alto impacto, pero que tienen mediana
probabilidad de ocurrir.
Anticiparse es la clave de un manejo efectivo de las contingencias. Se requiere de
un análisis exhaustivo para poder identificarlas previamente.

Una visión estratégica inteligente prevé también las contingencias positivas, es
decir, las que de ocurrir pueden beneficiar a la organización.
Un monitoreo constante ayuda a "predecir" la proximidad de contingencias.
La planeación de contingencias reduce los riesgos y la improvisación y hace ver a
los líderes de las instituciones como personas altamente efectivas

Tema 5.3 “Enfoque global para el análisis de problemas”
Félix Salinas Guadalupe Angélica
Fraile Partida Alva Soraida
Gastelum Duarte Noraly
Gomez Valenzuela Marisol
Laguna del pardo Arely Guadalupe
Serna Escalante Fernanda Gabriela
Semestre: 7mo.

ENFOQUE GLOBAL PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
La economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnológicos,
por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado
“globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre las
diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.
La globalización
Es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a escala planetaria que
consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos
países del mundo uniendo sus mercados, sociedades y culturas, a través de una
serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un
carácter global.
La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente
bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo
entero como si fuera una sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo
como un mercado, como una fuente importante de insumos y un espacio propicio
de acción tanto para la producción como para la adquisición y comercialización de
productos y servicios.
Su característica más importante consiste en que tiene como motor dinámico de
crecimiento económico, a un comercio internacional cada vez más extenso y
complejo.
La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras
económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es
considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos
relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial.

FACTORES QUE IMPULSAN SU DESARROLLO:
Apertura de mercados nacionales: Libre comercio.
Fusiones entre empresas: Multinacionales
Eliminación de empresas públicas: Privatizaciones
Desregulación financiera internacional a favor del libre comercio: los Tratados de
libre comercio.
BENEFICIOS POTENCIALES:
Mayor eficiencia del mercado que aumenta su competencia disminuyendo el poder
monopolista.
Mejoras en la comunicación y cooperación internacional que puede llevar a un
mejor aprovechamiento y explotación de los recursos.
Impulso desarrollo científico-técnico al ser lucrativo.
Mayor capacidad de maniobra frente a las fluctuaciones de las Economías
nacionales.
Eliminación de las barreras de entrada del mercado Laboral, financiero y de bienes
y servicios.
RIESGOS
• Irresponsabilidad de empresas y multinacionales
• Aumento de desequilibrios económicos, sociales y territoriales.
• Descuido sobre los índices de desarrollo humano: aumento de la pobreza.
• Pérdida de factores que no se adapten a la competencia

Tema 5.4 “Globalización y administración estratégica internacional”
Gutiérrez López Rosal Vanessa
Sotomea Valenzuela Brenda Magdalena
Valenzuela Rodriguez Viridiana Soledad
Vázquez Lam Jaqueline
Zazueta Anguamea Sara Lidia
Semestre: 7mo.

GLOBALIZACIÓN Y ADMÓN ESTRATÉGICA
Los cambios en la economía mundial han llevado a que las empresas que tienen
como objetivo fundamental el crecimiento dirijan su mirada hacia los mercados
extranjeros, pues la globalización como fenómeno económico y social presenta
una amplia gama de posibilidades y proporciona el contexto para que ese
propósito se alcance.
Las condiciones actuales del mercado y la búsqueda constante de nuevos
ingresos llevan a las empresas a intensificar la exploración de nuevas alternativas
que les permitan crecer subsanando los efectos de la competencia global. Poner
en marcha estrategias de internacionalización como medio de crecimiento toma
sentido cuando la empresa produce excedentes, mejora la visión global, la
productividad e innova, es decir, cuando obtiene una condición tal que garantice
con éxito la entrada a los mercados extranjeros y estabilidad en su permanencia.
GLOBALIZACIÓN
Para Bradley (2006): La globalización es el crecimiento exponencial del comercio
internacional, por un lado, y las grandes preocupaciones a causa de las
consecuencias sociales que trae, por otro.
El desarrollo de esta nueva forma de operar los mercados mundiales parece
extenderse sin límites, y tan profundo ha sido el cambio que si los países intentan
cerrar sus fronteras, corren el riesgo de quedar aislados afrontando las
consecuencias sociales y económicas que esta negativa implica.
La opción de participar en la lógica comercial que ofrece la actual economía está
abierta a todas las empresas; la condición para hacerlo se fundamenta
básicamente en el desarrollo de las capacidades estratégicas y el avance hacia
una visión global que facilite la adaptación y permita identificar fuentes de ventaja
competitiva en el exterior.
Así mismo, las empresas que no aspiren a posicionar sus productos o marcas en
el extranjero, limitarán su crecimiento y quedarán expuestas en el mediano plazo a

la inestabilidad económica de los mercados locales, inclusive al declive de sus
operaciones.
En este marcado desarrollo se reconoce la intervención de múltiples factores; uno
de ellos y tal vez el más significativo ha sido el cambio en la estructura de los
mercados que se manifiesta a través de la apertura de los mercados de las
grandes potencias; otra señal sobrevino cuando las grandes potencias indujeron a
economías emergentes como China, India y Brasil a participar del nuevo contexto
mundial.
China, por ejemplo, accedió a suministrar mano de obra a bajo costo y aceptó
abrir sus mercados a los productos de las grandes corporaciones norteamericanas
y europeas, configurándose como un gran socio comercial.
LA GLOBALIZACIÓN COMO SÍMBOLO DE RED MUNDIAL, MOVILIDAD Y
COMPETENCIA ILIMITADA.
La globalización se representa con el símbolo de red mundial, una red que permite
mayor eficacia en los procesos productivos, reordenamiento de los modos de
trabajo de las empresas, así como nuevas relaciones entre empresas,
proveedores y clientes.
En los últimos años la palabra globalización ha adquirido un nuevo significado;
actualmente, el término se refiriere a la movilidad y a la competencia ilimitada en
los campos social, de negocios e intelectual. Incluir temas sociales e intelectuales
es fundamental en la medida en que da un espacio para que la sociedad
reconozca el valor del sujeto y del conocimiento.
FUERZAS QUE CONDUCEN O FRENAN LA GLOBALIZACIÓN DE LOS
MERCADOS
Son Fuerzas que conducen a la globalización:
EL MERCADO: En donde convergen las necesidades, los consumidores
internacionales, y los canales de distribución.
 En el mercado se ofrecen las oportunidades y se establece la sintonía con
la organización.

LA ECONOMÍA: Con factores claves como las economías de escala, nuevas
tecnologías, las finanzas globales, el transporte, la infraestructura, y la
interdependencia entre los países.
LAS EMPRESAS: Con la condición óptima para llevar a cabo la penetración en
otros mercados.
EL GOBIERNO: Con la disposición de mecanismos que eliminen las barreras
arancelarias, la coordinación de políticas y los bloques regionales de comercio.
SON FUERZAS FRENAN LA GLOBALIZACIÓN:
EL MERCADO: Con factores tales como las diferencias nacionales, estructuras de
mercados diferentes y de distribución.
LA ECONOMÍA: Con economías de escala pequeña, sistemas, flexibles de
producción, infraestructura insuficiente y servicios básicos limitados.
LA EMPRESA: Con escasez de directivos, procesos y organización.
EL GOBIERNO: Con factores como tipos de cambio, proteccionismo a la industria
nacional y fomento de empresas nacionales.
LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS MERCADOS
La comunicación y la tecnología hicieron más pequeño el mundo, de modo que
casi todos en cualquier parte del mundo desean todas las cosas vistas o
experimentadas, o las que han escuchado a través de la publicidad en la radio,
televisión e Internet o cualquier otro medio de comunicación.
La estandarización de los mercados lleva a las empresas globales a elaborar
“productos globalmente estandarizados”, es decir, que su producción es uniforme
y que se venden de la misma manera en todo el mundo.
VISIÓN GLOBAL
El imperativo de la competitividad impone a las empresas una dinámica de
cambios intensos que afectan a los métodos de producción, de distribución, las

formas de consumo el patrimonio. Sin embargo, esos cambios no son
impedimentos, son respuestas al libre mercado.
La visión global se considera como el reconocimiento y la reacción ante las
Oportunidades internacionales dictadas por el mercado.
Es la percepción anticipada de los riesgos que implican la presencia de los
competidores extranjeros en todos los mercados y el uso práctico de las redes
internacionales de comercialización.
La adopción de una visión global logra ser beneficiosa siempre y cuando se
interpreten de modo apropiado las fuerzas que conducen o frenan la
internacionalización de los mercados.
Antes de tomar la decisión de salir a vender los productos o servicios en el
mercado extranjero a la empresa le corresponde adelantar un diagnóstico del
mercado al cual se va a dirigir (Kotler, 1984).
Una empresa tendrá que conocer las particularidades del mercado global y
evaluar la estructura comercial y financiera internacional de tal manera que
disminuya la Incertidumbre a la que se enfrenta.
RAZONES Y FINES DE LA EMPRESA PARA TORNARSE GLOBAL
Los agentes que inducen y llevan a la organización a tornarse global son de
diferente naturaleza dependiendo del sector, de la capacidad instalada, de los
beneficios que persigue y del alcance de los objetivos estratégicos que se ha
trazado a mediano y largo plazo, incluyendo el crecimiento.
Kotler (1984) identifica dos factores que podrían llevar a las empresas a elegir su
incursión en mercados extranjeros:
• Ser empujadas hacia el comercio internacional debido al debilitamiento del
mercadeo doméstico.

• Por iniciativa del Gobierno de impulsar a los negocios hacia una expansión
externa con el objeto de incrementar el intercambio para reducir su déficit
comercial.
EL CONTEXTO DEL NUEVO MERCADO
Al ingresar a mercados extranjeros es necesario conocer el contexto y los factores
ambientales que lo conforman.
Para garantizar el éxito en el exterior es necesario especificar los factores que
están relacionados directamente con el mercado, con el producto y con el
potencial de crecimiento.
Cuando se refiere a los factores relacionados al mercado se debe incluir a los
clientes como sujetos con gustos, preferencias y hábitos de compra diferentes;
Los factores relacionados con el producto en este contexto se basan en la
decisión de seleccionar el diseño de productos adecuado para cada país;
Los factores relacionados con el potencial de crecimiento varían de un país a otro,
en mercados emergentes el potencial de crecimiento es mucho más alto que en
economías maduras como las europeas.
CRECIMIENTO EMPRESARIAL, GLOBALIZACIÓN Y ESTRATEGIA
El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa
que permite medir su capacidad de ampliar la gama de oportunidades comerciales
y técnicas.
El crecimiento también hace referencia al desarrollo que alcanza la empresa y a la
expansión que realiza hacia nuevos mercados tanto geográficos como de clientes.

Las estrategias de internacionalización llegan a ser un medio de crecimiento que
interpreta esas condiciones facilitando la entrada a los mercados extranjeros y
garantizan el desarrollo de la actividad empresarial sin mayores contratiempos.
Además, propenden por conservar la presencia de la empresa en el país anfitrión
y mantener la competitividad que le permita seguir creciendo.
DIMENSIONES CLAVES DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
Toda empresa que opera en más de un mercado tiene que tomar decisiones a lo
largo de dos dimensiones claves:
• La localización de las actividades de la empresa en el mundo. Definir la
Localización de las actividades reduce los márgenes de error y facilita la
formulación de un conector estratégico que articule todos los elementos de
la internacionalización evitando los altos costos que implica esa clase de
proyectos.
• El grado de coordinación de esas actividades. Determina hasta qué punto la
empresa funciona como un todo, o más bien como una serie de empresas
nacionales semiindependientes.
Las dos variables son estructurales y dependen de otras dimensiones, como la
eficiencia, la adaptación, el aprendizaje, la diversificación del riesgo, la eficacia en
las operaciones, la gestión del aprendizaje de la organización, la decisión de cómo
responder adecuadamente a cada mercado.
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Para eso se requiere una dirección que sepa tanto interpretar las condiciones y la
posición de la empresa dentro del contexto global como poseer grandes
capacidades de liderazgo, poder de decisión y responsabilidad sobre los
resultados. La empresa puede optar por los siguientes tipos de estrategia.

• Estrategia internacional. Este tipo de estrategia cambia el enfoque
estratégico de la empresa de un país a otro, de conformidad con las
Condiciones locales y los diferentes gustos y preferencias de los
compradores. El proceso de ajuste de los productos a cada país le implica a
la empresa elevar los costos de producción y de mercado.
La estrategia internacional presenta dos tipos:
1) la estrategia multinacional, que se centra en cada país y se basa en
la habilidad de la empresa en diferenciar sus productos para
satisfacer sus necesidades locales y responder a diversos intereses
nacionales.
2) La estrategia trasnacional, que consiste en la coordinación de las
operaciones nacionales en todos los países para capturar economías
de la globalización y el crecimiento empresarial a través de
estrategias de internacionalización escala, al mismo tiempo que
mantiene la habilidad de responder a los intereses y preferencias
nacionales.
• Estrategia global. Con este tipo de estrategia el enfoque estratégico
Competitivo utilizado es igual en todos los mercados donde la compañía
tiene presencia, pero con una orientación especial hacia las estrategias
Genéricas está orientada al mercado mundial, busca una ventaja
competitiva al capitalizar las economías asociadas con el diseño de
productos estandarizados, producción en escala global y control
centralizado de las operaciones mundiales.
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Son las iniciativas que plantean una entrada exitosa, proponen cambios para
avanzar y llevan a alcanzar resultados positivos.

Exportación: es la forma más convencional de comercio internacional de productos
básicos, materias primas, productos alimenticios, algunos servicios y productos
manufacturados.
La inversión directa: es una forma de entrar a operar en el mercado extranjero que
consiste en que algunas empresas recompran a su socio Extranjero lo hacen una
inversión directa en una filial extranjera, ya sea de fabricación o de distribución.
Otorgar licencias: la concesión de licencia es el proceso legal por el cual un
cedente permite que otra empresa use sus procesos de fabricación, marcas
registradas, patentes, secretos de negocios y otros conocimientos confidenciales y
protegidos por ley.
Las formas de licencia más populares son:
LA LICENCIA DE MANUFACTURA.- Dentro de esta modalidad, las empresas
conceden a través de acuerdos legales permisos a empresas extranjeras para que
usen la tecnología de la empresa o los produzcan y distribuyan sus productos.
Tiene como desventaja: Perder cierto control sobre el uso tecnologico; sin
embargo, con esta opción de entrada a mercados extranjeros, la empresa se
aparta de asumir los costos y riesgos que implican ese tipo de decisiones. Además
genera ingresos de las regalías.
LAS FRANQUICIAS
La franquicia es una forma de licencia, que consiste en “exportar” no
esencialmente un producto, sino la fórmula de comercialización del producto y la
marca
Es la más adecuada para la expansión global de empresas de servicios y
comercio minorista.

Desventaja: El gran problema del otorgante de la franquicia es el mantenimiento
del control de calidad.
LAS SOCIEDADES EN COPROPIEDAD, O SOCIEDADES CONJUNTAS:
En este tipo de sociedad, la compañía local compra parte de un negocio extranjero
o se une a una empresa extranjera para crear una nueva entidad y desarrollar una
actividad económica productiva.
VENTAJAS
1) la firma se beneficia del conocimiento que el socio local tiene sobre
las condiciones competitivas.
2) cuando los costos de desarrollo y/o los riesgos de apertura de los de
mercados extranjeros son elevados, una empresa puede ganar al
compartir estos costos y riesgos con su socio local.
3) en muchos países las consideraciones políticas es el único modo
posible de penetración.
OPCIONES ESTRATEGICAS
LA CONTRATACIÓN DE LA MANUFACTURA:
Consiste en el contrato de manufactura de una marca privada por una compañía
extranjera. Esta modalidad le permite a la empresa contratante tener el control
sobre la calidad, el diseño, la marca y la distribución del producto.
LOS CONSORCIOS:
Los consorcios se crean cuando una sola empresa no cuenta con todos los
recursos para responder a las necesidades de los mercados exteriores o cuando
el país anfitrión exige la participación de empresas locales en el desarrollo
económico.
LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y LOS ACUERDOS DE COOPERACIÓN
Las alianzas estratégicas son una demostración de asociación fundamental entre
las empresas en las que los recursos propios se combinan para satisfacer los

intereses mutuos; también son un medio para fortalecer la competitividad de una
empresa en mercados extranjeros con lo que favorecen sus posiciones sin perder
su independencia.
Permiten a la empresa concentrarse en sus competencias distintivas, a la
vez que se aprovecha de la eficiencia de otras empresas en sus respectivas
áreas de especialidad.
La concentración de mercados: Consiste inicialmente en centralizar los esfuerzos
de marketing en un número reducido de mercados con mucho potencial, para un
posterior desarrollo intensivo.
Se aplica cuando enfoca sus esfuerzos y distribuye sus recursos hacia ciertos
mercados exteriores seleccionados cuidadosamente.
LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN DE MERCADO:
Es adecuada cuando la intención de la empresa es dispersarse y abarcar la mayor
cantidad de mercados sin concentrarse particularmente en ninguno de ellos. El
objetivo de esta estrategia es obtener una alta tasa de rentabilidad mediante el
desarrollo de mercados, en lugar de la penetración de mercados.
DESVENTAJA: Presenta mayor riesgo para la empresa puesto que requiere una
mayor inversión inicial en los mercados.

Planes de contingencia y control estratégico

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Planes de contingencia y control estratégico

Similar a Planes de contingencia y control estratégico (20)

Último

Último (20)

Planes de contingencia y control estratégico