Modelamiento de la cultura organizacional m. urigüen 2012

MODELAMIENTO DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Y SU IMPACTO EN LA
GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Mónica Urigüen, Ph.D.
Profesora de Postgrados
2012

CONTENIDOS

1. Elementos de la 2. Administración por
cultura Procesos y su
influencia en la
organizacional y
Cultura
su influencia en la Organizacional
gestión del talento
humano


PRIMERA PARTE

ELEMENTOS DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL Y SU
INFLUENCIA EN LA
HUMANO


ELEMENTOS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Mitos de la cultura organizacional
Símbolos
Contracultura
Fuerza motriz organizacional
Ritos
Clima organizacional
Modelos sociales


METÁFORAS
ORGANIZACIONALES
Ciudadano ejemplar

Alma de la empresa

Protagoniza dinámicas sobre eventos ideales y
reales

Referente para los demás

Admirado, imitado…


ESTRATEGIA DE LA
METÁFORA
ORGANIZACIONAL

Inspirar para que todos se involucren

No trabaja a través de imposiciones, ni temores

Lidera con el ejemplo siempre


SÍMBOLOS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Muebles que reflejan valores
• Tamaño del escritorio, sillón
Íconos
• Carro del año, hoteles 5 estrellas
Arquitectura
• Sala exclusiva para directores
• Parqueaderos exclusivos para directores


CONTRA-CULTURA
ORGANIZACIONAL

Grupos que ejercen resistencia y oposición en la
organización
Oposición directa o indirecta hacia los valores
predominantes
Actos deliberados de insatisfacción, insubordinación y en
forma anónima
Actos de sabotaje: no llegar a tiempo, alteran los
controles de entrada y salida (relojes)


FUERZA MOTRIZ

La fuerza motriz de una organización se manifiesta en
la cultura de la empresa a través de:
Enfoque en los clientes
Enfoque en la infraestructura
Enfoque en el producto
Enfoque en el mercado
Enfoque en la rentabilidad


FUERZA MOTRIZ
No se puede cambiar la cultura organizacional
mediante correos electrónicos, ni campañas de
comunicación, ni seminarios de innovación.
La nueva cultura lleva tiempo y es un proceso de
cambio estructurado e incremental que requiere
perseverancia, liderazgo sólido y metas bien
definidas, claras y aceptadas por todos.


RITOS

Toda organización tiene ritos que revelan parte de
su cultura:
• Fiesta de fin de año
• Premios a los más antiguos y mejores empleados
• Día de la Secretaria
• Aniversarios de funcionarios…


CLIMA ORGANIZACIONAL

Es la consecuencia de las interrelaciones de los
elementos de la cultura organizacional y los factores
como: cultura, contracultura, valores…

Percepción de la atmósfera de la empresa y niveles
de satisfacción


FUERTE CLIMA
ORGANIZACIONAL

Alto grado de valores y creencias compartidas

Fuerte influencia de la cultura organizacional en las
personas, tanto en sus acciones dentro como fuera de la
empresa

Las personas llevan consigo los valores empresariales


MODELOS SOCIALES
Las empresas definen sus modelos sociales a través de sus
gerentes, directores, supervisores…

Los gerentes emprendedores lideran nuevos modelos
culturales y sociales que servirán de guía.

Se brinda entrenamiento para adquirir nuevos modelos
sociales mediante dinámicas de grupos y simulaciones
empresariales

PROYECTO FINAL
Organizarse en equipos
Seleccionar una empresa o institución para analizarla de acuerdo
a los elementos revisados en la clase
Hablar de su misión, visión, empleados, estructura, valores,
fuerza motriz, en qué parte del ciclo de vida se encuentra, metáfora
organizacional, símbolos, contracultura, ritos… cultura
organizacional.
Definir el modelamiento de la cultura organizacional y su
impacto en la gestión del talento humano
Aplicar el método cualitativo de investigación Grounded Theory


SEGUNDA PARTE

ADMINISTRACIÓN POR
PROCESOS Y SU INFLUENCIA
EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL


PROCESO

Es la integración secuencial de actividades, Talento
Humano, materiales, métodos y máquinas, para
producir resultados en forma de productos o
servicios, que tienen valor para el cliente.


ESTRUCTURA DE UN PROCESO
CONTROLES
DIRECTRICES
LIMITES

requerimientos requerimientos

PROVEEDOR PROCESO CLIENTE
insumos resultados

retroinformación retroinformación
RECURSOS Y
MECANISMOS


ENFOQUE TRADICIONAL
DE LA CALIDAD

 Calidad es responsabilidad de un
departamento

 Mejorar la calidad a través de inspecciones
estrictas y costos altos


MODELO ECONÓMICO
CLÁSICO
Costo
Costo total
Costo de
mala calidad

Costo de
Aseguramiento
de la calidad

% de Conformidad Nivel óptimo 100%


NUEVO ENFOQUE DE LA
CALIDAD

 Integración cliente-proveedor
 Mejora de calidad a través del sistema
 Procesos
 Información
 Integración del talento humano – Cultura Organizacional

 Calidad es responsabilidad de todos,
es parte de la Cultura Organizacional


MODELO ECONÓMICO
MODERNO
Costo

Costo de
mala calidad
Costo total

Costo de
Aseguramiento
% de Conformidad
de la calidad
100%


CALIDAD

KALOS = Belleza
QUALITAS = Unidad, Bondad y Verdad
 La belleza es bella por sí misma (Sócrates)
 Calidad tiene una vocación excepcional de mejoramiento
continuo hacia la excelencia = trascendencia
 Sentido ascendente, trascendente, eso es excelencia del
latín ex – cello, = sobresale sobre sí mismo
 Satisfacción del Cliente
 Adecuado para su uso


ATRIBUTOS DE LA GCT
 Compromiso y  Enfoque en la
participación activa de la planificación,
alta gerencia
prevención
 Involucramiento de
toda la organización  Trabajo en equipo
 Enfoque sistémico  Entrenamiento
 Filosofía de mejora  Enfoque en el cliente
continua  Delegación
 Mejora de la Cultura
Organizacional


LA FILOSOFÍA DE
MEJORA CONTINUA

 Reducción de la VARIABILIDAD del proceso
%
 El ciclo PDCA cambio
 Enfoque KAIZEN

tiempo

REDUCCIÓN DE
VARIABILIDAD
40
MALA CALIDAD
COSTOS POR

Nivel de
variabilidad
antes
20

Nivel de
variabilidad
después
TIEMPO
0


CICLO PDCA
Y ENFOQUE KAIZEN


¿POR QUÉ ENFOCARSE EN
PROCESOS?

COMPRAS BODEGA FABRICA CALIDAD VENTAS POSTVENTA
Cliente
Insumos

Cliente
Producto
Servicio


¿POR QUÉ ENFOCARSE EN
PROCESOS?

Coordinación interrelacionada = optimización Producto Cliente
Servicio


ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS

MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS

Comparación con las Mejores Prácticas

Entender Monitorear Mejorar Evaluar
Estrategia
Procesos Procesos Procesos ADP


ESTRATEGIA
VISION
Y
ESTRATEGIA

OPERACIONES


IMPLEMENTACION
DE LA ESTRATEGIA

VISION
Y
ESTRATEGIA

OPERACIONES


¿CÓMO ALINEAR E INTEGRAR LA
O RG A N I Z A C I Ó N ?

Enfoque tradicional Utilizando ADP y CMI

OBJETIVO

• No se administra la complejidad Encadenamientos: la complejidad se
• Las iniciativas se sobreponen administra al tener claras las relaciones
• No existe estructura integradora entre las iniciativas y la organización

Fuente: Kaplan R y Norton D, Seminario-Taller de BSC, San Francisco, 1998

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Objetivo Indicador Unidad Iniciativa Meta
Estratégico (kpi) medida Estratégica
Mejorar ROI Utilidad/ Plan de MKT >12%
Rentabilidad Inversión
Financiera
Inrementar Ventas $/mes Plan de $1000
Ingresos ventas
Aumentar Indice de #/100 Plan de 85/
Satisfacción Satisfacción Optimización 100
Cliente
Posicionar Top of mind Posición Plan de MKT 3ro.
Imagen mercado
Reducir Indice de $ falla/ Plan de 12%
Procesos Desperdicio Desperdicio $ factura Optimización

Mejorar Clima Indice de #/100 Plan de 80/
Aprendizaje Organizacional Satisfacción incentivos v. 100


financiero

ingresos egresos

cliente
lealtad venta cruzada satisfacción

procesos
tiempo ciclo desperdicio bdd-mkt capacidad

Talento Humano
errores efectividad rotación clima-org conocimiento


CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Objetivo Indicador Iniciativa Meta
Estratégico (kpi) Estratégica
Mejorar ROI Plan de >12%
Rentabilidad MKT
ORGANIZACION
Inrementar Ventas Plan de $1000
Ingresos ventas
Aumentar Indice de Plan de 85/
Satisfacción Satisfacción Optimizació 100
n
Posicionar Top of Plan de 3ro.
Imagen mind MKT
Reducir Indice de Plan de 12%
Desperdicio Desperdicio Optimizació
n
Mejorar Clima Índice de Plan de 80/
Organizaciona Satisfacción incentivos v. 100
l


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA
INSTITUCIONAL FILOSOFIA

ESTRATEGIA ESTRATEGIAS
DE CADA AREA
O UNIDAD Objetivos y Metas

Actividades y Tareas
ESTRATEGIAS INDICADORES
INDIVIDUALES

DESPLIEGUE
ESTRATEGIA

PRODUCTOS

PROCESOS

INDIVIDUO

Autor: L Donoso, Tesis: “Administración de Procesos en Organizaciones Inglesas”,
Nottingham Trent University, 1996


PROCESO

PROCESO

PROCESO


C UA D RO D E M A N D O I N T E G R A L

Objetivo Indicador Meta UNIDADES UNIDADES
PROCESOS
Estratégico (kpi) OPERATIVAS SOPORTE

Mejorar ROI >12%
Rentabilidad

Reducir Indice de 12%
FABRICACIÓN X X X
Desperdicio Desperdicio
Aumentar Indice de 85/
Satisfacción Satisfacción 100
Posicionar Top of mind 3ro.
Imagen

Reducir Indice de 12%
Desperdicio Desperdicio

Mejorar Clima Indice de 80/
ADM. PERSONAL X
Organizacional Satisfacción 100


VISION
MAPA ESTRATEGICO
OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS
MISION CORPORATIVOS CORPORATIVAS CORPORATIVAS

VALORES

ACTIVIDADES
TACTICAS METAS
PROCESOS UNIDADES / AREAS
OPERATIVOS METAS
INDIVIDUALES
COMPETENCIAS


MODELO DE ADMINISTRACIÓN
D E P RO C E S O S
Comparación con las Mejores Empresas

Estratégica


CLASIFICACIÓN DE LOS
P RO C E S O S

P. GOBERNANTES

Producto o Servicio
CLIENTE P. PRODUCTIVOS CLIENTE

P. HABILITANTES


J E R A RQ U Í A D E L O S
P RO C E S O S

MACRO PROCESO
 PROCESO
 SUBPROCESO
 ACTIVIDAD
• TAREA
• PROCEDIMIENTOS
• HOJAS DE INSTRUCCÍON


PROCESO

ACTIVIDAD

TAREA

FUNCION 1 FUNCION 2 FUNCION 3

PROCEDIMIENTOS
INICIO

FINAL

FINAL Mónica Urigüen, Ph.D.

FLUJOGRAMA

El flujograma ayuda a identificar una serie de
aspectos que son susceptibles de mejora o cambio,
como son:
 Duplicación de actividades o trabajo.
 Documentación excesiva, duplicada o innecesaria.
 Exceso o falta de controles.
 Actividades innecesarias, etc.


ROL6
ROL2 ROL3 ROL4 ROL5

INICIO

VERIFICAR
VERIFICAR RATIFICAR
OBSERVADOS VERIFICAR
CAPTURAR VINCULO CREDITO REVISAR
COVINCO BANCOS
E INGRESAR SI FAMILIAR OPERACION
C RIESGOS
DATOS DEL ESP SI

SI
VERIFICAR VERIFICAR ok?
ok? VINCULO TARJETAS ok? No FIN
LABORAL DE CREDITO
No
TARGET
No B
SI FIN
FIN A
No
INGRESAR
ok? No FIN B
FIN LINEAS Y/O
DESEMBOLSAR
CREDITO
SI
B

APERTURAR CORRER
CUENTA EN SCORING FIN
CASH MGMT

A B

CALLBACK REGISTRAR
DE APROBADO MENSAJE
O NEGADO "NO SUJETO DE
CREDITO"

DOCUMENTOS:
1.ESP
2. ORDEN DE
APERTURA
3. SCORING


TALLER:

ELABORACIÓN DE UN PROCESO
1. Identificar los procesos
2. Definir los elementos de cada macroproceso
3. Identificar interacciones y secuencias
4. Analizar y explicar críticamente cómo influye
una organización basada en procesos en la
cultura y comportamiento de las personas.


La medición del desempeño de una organización es
fundamental para poder modelar adecuadamente la cultura
organización y su impacto en la gestión del talento
humano


Valores
Cultura

Cultura
consciente
Resultados

Visión
Comportamiento

Actividad Indicadores
Factores clave empresarial de gestión
de éxito

Programas
de acción
estratégica

Fuente: El Cuadro de Mando Integral, Olve, Roy Mónica Urigüen, Ph.D.
yWetter,

¿Cómo establecer
indicadores
de desempeño?
Aspectos que son necesarios
mantenerlos en control para
el éxito de la gestión

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO


productividad
eficacia eficiencia

efectividad
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO


La eficacia es tener los productos o servicios adecuados,
en el lugar adecuado y en el momento adecuado. LA
EFICACIA EJERCE IMPACTO INMEDIATO SOBRE
EL CLIENTE


La eficiencia es el grado con el cual el consumo de
recursos es minimizado y el desperdicio es eliminado.
Para su comprobación se requiere de datos,
información e indicadores.


• DATO: Es un hecho bruto que describe una
realidad.
• INFORMACIÓN: Es un dato o conjunto de datos
que sufrieron algún tipo de procesamiento a fin de
tornarse útil a la toma de decisión.
• INDICADOR: Es la representación cuantificada de
una información para monitorear el desempeño
(coeficiente)


INDICADORES
 Horas de capacitación
 Tiempo de entrega del servicio
 % de Disponibilidad
 % de Cumplimiento
 % Errores / Total fabricación
 % de Confiabilidad de equipos


META: 70% PUNTAJE ACUM.: 67%
PROM
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 TEND.
ACUM
INDICADOR 1 72% 52% 95% 68% 72% <
INDICADOR 2 74% 51% 86% 58% 67% <
INDICADOR 3 76% 49% 77% 49% 63% <
PUNTAJE TRIMESTRAL 74% 51% 86% 58% 67% <
PUNTAJE ACUMULADO 62% 70% 67%

RESUMEN DE DESEMPEÑO
100%
90%
80%
70%
PUNTAJE

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
TRIMESTRE

PUNTAJE TRIMESTRAL PUNTAJE ACUManalizado por MULADO

ENFOQUE 360 0

o Auto evaluación
o Supervisión
o Supervisados 3600
o Clientes
o Proceso
o Colegas


MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS Y SU INFLUENCIA EN LA

Estratégica


MEJORAR PROCESOS

 Optimizar analizado cada tarea

 Oportunidad de los avances tecnológicos

 La cultura organizacional

 Enfoque en la mejora continua


LA FILOSOFÍA DE MEJORA
CONTINUA

 Reducción de la VARIABILIDAD del proceso

 El ciclo PDCA

 Enfoque KAIZEN %
cambio

tiempo


REDUCCIÓN DE
VARIABILIDAD
COSTOS POR MALA CALIDAD

40

Nivel de
variabilidad
antes
20

Nivel de
variabilidad
después
TIEMPO
0


ANTES

COSTO DEL PROCESO

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo de Ciclo
Valor Agregado para el Cliente (VAC)
Valor Agregado para el Negocio (VAN)
Fuente: James Harrington, 1993 Mónica Urigüen, Ph.D. No - Valor Agregado (NVA)

DESPUÉS

COSTO DEL PROCESO

ACTIVIDADES
2 4 7 8

Tiempo de Ciclo

Valor Agregado para el Cliente (VAC)
Fuente: James Harrington, 1993
Valor Agregado para el Negocio (VAN)
No - Valor Agregado (NVA)

MODELO DE ADMINISTRACIÓN
D E P RO C E S O S

Entender Monitorear Mejorar Evaluar la
Estratégica


E VA L UA R L A
A D M I N I S T R A C I Ó N D E P RO C E S O S
NIVEL Resultados comparables a nivel analizado
5 por tarea
4 Se obtienen resultados visibles y tangibles
3 Se toman acciones de mejora
2 Se mide su desempeño
1 Proceso registrado
0 Proceso desconocido


INTEGRACIÓN ADP CON LA
Y SU IMPACTO EN LA
HUMANO


O RG A N I Z A C I Ó N
ADMINISTRACIÓN
DE TALENTOS SISTEMAS
HUMANOS DE CALIDAD

ADMINISTRACION
DE PROCESOS

ADMINISTRACION PLANIFICACIÓN
DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
Y TECNOLOGIA


O RG A N I Z A C I Ó N
ADMINISTRACIÓN
DE TALENTOS
HUMANOS

ADMINISTRACION
DE PROCESOS


ADP & TALENTO HUMANO

PROCESO

PROCESO

PROCESO


ADP & TALENTO HUMANO

Cultura Organizacional

Estructura Organizacional

Descripción de Funciones

Sistema de Evaluación de Desempeño

Desarrollo y Formación


PONIENDO AL PROCESO
DENTRO DE LA RED
ELECTRÓNICA

CLIENTE CLIENTE



SISTEMAS
DE CALIDAD

ADMINISTRACION
DE PROCESOS


ADP & SISTEMAS DE
CALIDAD PARTE DE LA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
La propuesta de un sistema de calidad es establecer una
estructura de trabajo para asegurar que todo el tiempo un
proceso genere sus productos/servicios de una manera
consistente y se vuelva parte de los valores y cultura
organizacional.


TIPOS DE SISTEMAS DE
CALIDAD

ISO 9000
QS 9000
Modelo Malcolm Balbrige
Modelo Europeo
Inversionistas en la Gente
Modelo Australiano
Modelo Premio Deming


ISO 9000
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
MEDICIÓN
CALIDAD RESPONSABILIDAD
ANÁLISIS
DE LA DIRECCION
Y MEJORA

ISO 9001:2000
GESTIÓN
REALIZACIÓN
DEL DE LOS
RECURSOS
PRODUCTO

Fuente: La Norma ISO 9001:2000, Soluziona, Gestión 2000,

SISTEMA EUROPEO
Administración Satisfacción
del rrhh del rrhh
9% 9%

Políticas y Satisfacción Resultados
Liderazgo Estrategia Procesos del cliente del Negocio
10% 9% 14% 20% 15%

Administración Impacto en
del recursos la Sociedad
9% 6%

HABILITANTES RESULTADOS


CRITERIOS DE EXCELENCIA:
M O D E L O M A L C O L M BA L D R I G E
Modelo de Autoevaluación Empresarial
Impulsadores Viabilizadores Resultados

Financieros
Planeación Satisfacción de
Gestión
Estratégica Clientes internos y
De Personas
85 Externos, Proveedores,
Liderazgo 85
Enfoque Resultados,
120 Gestión
Cliente Productos y
De Procesos Procesos
Mercado
85 450
85

Información y Análisis 90

Fuente: Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total Mónica Urigüen, Ph.D.

GRACIAS


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