Indicadores proactivos

20ª SEMANA DE LA SALUD OCUPACIONAL – Medellín, Colombia – Noviembre de 2014
http://www.saludocupacional.com.co/
Indicadores proactivos: Un camino para apoyar la
generación de valor compartido en la empresa desde
HSEQ
Magda Juliana Vargas V.
Ingeniera Química, Especialista en Organización y Gestión de la Innovación
Tecnológica, Gerencia de Procesos de Calidad e Innovación e Higiene Industrial
Nexos Plus SAS
Cra. 46 123-11 Bogotá, 3112100792
Magda.Vargas@Nexosplus.com
Abstract
Hoy, los profesionales en HSEQ continúan manejando tasas de eventos
laborales, ausentismo y otras métricas similares enfocadas en las fallas,
a pesar que estas no favorecen el mejoramiento continuo y transmiten a
la gerencia un mensaje de pérdida que afecta el resultado financiero
deseado.
Por otra parte, desde los años noventa se ha observado un crecimiento
significativo en los sistemas de gestión, hasta llegar al día de hoy
cuando las empresas buscan integrar esfuerzos y por ende sistemas que
- con recursos óptimos - apoyen sus estrategias corporativas, con lo
cual se han incrementado las iniciativas centradas en técnicas y
herramientas para la medición del desempeño y la necesidad de contar
con la habilidad de comunicar esta información a todos los niveles de la
organización, incluyendo la alta gerencia, en forma tal, que pueda ser
entendida y accionable; no obstante, la práctica sigue centrada en las
métricas tradicionales de fallas o - lo que es más desolador- centradas
en cumplimientos de "actividades" que no aseguran los procesos para
lograr los resultados deseados ni reflejan el estado actual del sistema y
pueden dejar una pobre impresión de la gestión ante la gerencia y por
ende debilitar el posicionamiento de la misma en la organización.
En concordancia con lo anterior y alineados con las tendencias actuales,
se presentan los indicadores proactivos como un camino que parece
ofrecer herramientas de mayor utilidad al proveer alertas tempranas y
posibilitar a las organizaciones para identificar y corregir deficiencias
antes que se conviertan en eventos que pueden afectar el proceso de
generación de valor, monitorear y evaluar el desempeño con mayor
objetividad, motivar el comportamiento seguro y el compromiso
personal y comunicar resultados positivos de la gestión a la gerencia y
las partes interesadas.

Se presentan los beneficios, ventajas, desventajas, ejemplos y
reflexiones sobre el uso y la interacción de los indicadores tradicionales
y los indicadores proactivos y la necesidad de lograr la alineación entre
ellos y por supuesto con los objetivos corporativos.
Palabras clave: Valor compartido, indicadores proactivos (Máximo 6).
Introducción
Si bien es cierto se ha logrado un mejor posicionamiento de HSEQ en
algunas organizaciones, aún muchos gerentes visualizan estas temáticas
solamente como una obligación legal, un requisito comercial o como un
costo adicional que no logran visualizar claramente como un generador
de valor tangible para el negocio.
Al situarnos en el contexto global de hoy, las organizaciones buscan
ante todo sobrevivir y es allí hacia donde los actores del negocio deben
enfilar sus esfuerzos.
Por todo lo anterior, el entendimiento de la empresa y la búsqueda de
elementos tangibles para lograr el mejor resultado conjunto se
convierten en el mayor reto para la gestión de HSEQ.
Mediciones tradicionales de HSEQ
Cada vez que se lanza la pregunta de cómo se mide el tema de HSEQ,
surge una realidad de la cual no es posible abstraerse: incidentalidad,
enfermedad, ausentismo, pérdidas, productos no conformes, etc., cada
uno de estos elementos refleja “lo que se ha dejado de hacer” y aunque
esto último se perciba como poco amable, es esta la información que
solicita y analiza la gerencia y a partir de la cual exige mejores
resultados.
Dentro de las características de estas mediciones tradicionales se
encuentran las siguientes:
• Identifican tendencias en el resultado pasado: Brindan información
de hechos o situaciones ocurridas en una situación particular y en un
momento determinado que no necesariamente puede replicarse en el
momento actual.

• Evalúan las salidas: Se obtienen a partir de hechos ya
consumados (accidentes, incidentes, enfermedades laborales, daño para
la salud, afectación del medio ambiente, productos no conformes).
• Miden fallas: Como consecuencia de incumplimientos o
desviaciones en materia de prevención, de control de calidad, de control
de procesos (o desviación del cumplimiento de las obligaciones legales).
• Han sido usadas históricamente y son estándares aceptados:
Como se mencionaba en la introducción, son las mediciones “mejor
conocidas” y eventualmente las más fáciles de registrar.
• Son fáciles de calcular: Los indicadores planteados para estas
mediciones son sencillos.
• Tienen un impacto limitado en la mejora continua: Proveen
información sobre causas ya existentes, convirtiéndose en acciones
correctivas.
Es claro que estas mediciones tienen un carácter universal, a pesar que
la definición de los indicadores varíe de un país a otro e incluso de una
empresa a otra aún dentro de un mismo país. No obstante, estas
medidas sólo están reflejando el resultado final, dejando de lado todas
las iniciativas, intervenciones, programas y actividades que se han
desarrollado en cada uno los temas, con lo cual la medición del
desempeño queda fraccionada, dejando prácticamente de lado la
gestión, si se entiende el desempeño como la suma de gestión y
resultados.
De esta reflexión queda una primera inquietud frente a la definición de
gestión en HSEQ y es entender claramente a qué nos referimos con este
término dado que podría relacionarse solamente con los sistemas de
gestión y de paso con la obtención de certificaciones individuales o
integrales, desviando nuevamente la atención hacia estas herramientas
pero no enfocarse en el desempeño, es decir adelantar acciones para
mantener un sistema por el sistema a cambio de poner el sistema al
servicio de los resultados que se esperan lograr.
Mediciones no tradicionales de HSEQ
Si bien es cierto que se seguirán manejando las mediciones
tradicionales, surge un gran interrogante: Si no se está teniendo en
cuenta la gestión como parte del desempeño, ¿cómo se garantizan los
resultados deseados?.

En concordancia con lo expuesto previamente, se propone un concepto
de gestión como el conjunto de acciones que se realizan para conseguir
el resultado esperado. Este planteamiento, obliga necesariamente a
establecer otro tipo de indicadores.
En un intento desprevenido, es probable que se formulen algunos
indicadores como: cumplimiento de planes, inspecciones realizadas,
horas de capacitación brindadas, etc., sin embargo, si se evalúa el poder
de estos indicadores para dar alertas tempranas frente a posibles
desviaciones en el resultado final se encuentra que carecen de este.
¿Qué camino tomar? Medir antes de la pérdida, plantear indicadores que
se anticipen a las consecuencias indeseadas tales como: incidentes
operacionales, casi incidentes, lesiones personales, productos no
conformes, etc. Algunos ejemplos que podrían considerarse: reducción
de los niveles de exposición, cierre oportuno de acciones correctivas,
cierre de brechas en competencias, eficacia del programa de
mantenimiento, percepción de seguridad por parte de los trabajadores,
etc. Estos indicadores son conocidos como indicadores de liderazgo
(leading indicators), indicadores proactivos o aguas arriba (upstream,
haciendo semejanza a un cuerpo de agua apta para el consumo, que
debe monitorearse desde su nacimiento); de acuerdo con el Instituto
Campbell de Estados Unidos, estas son medidas proactivas, preventivas
y predictivas que monitorean y proveen información actualizada sobre el
desempeño efectivo, las actividades y procesos del sistema de gestión
que orientan la identificación y eliminación o control de los riesgos que
pueden causar lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo.
Dentro de las características de estos indicadores se encuentran las
siguientes:
• Miden lo positivo: Qué está haciendo la gente versus en qué está
fallando la gente
• Están enfocados a la mejora continua
• Revelan áreas débiles antes de que ocurran efectos adversos: Son
predictivos
• Están asociados con actividades proactivas que identifican peligros
• Incrementan la solución constructiva de problemas
• Clarifican qué se requiere hacer para hacerlo mejor
• Ayudan a la gerencia de los riesgos – miden el desempeño

Estas características hacen ver a los indicadores proactivos como
herramientas clave para la gestión y serán de mayor utilidad cuando: la
Organización tiene un deseo genuino de prevenir incidentes
operacionales y lesiones personales y no es solamente orientada para no
ser castigada, se cuenta con el compromiso, involucramiento,
entendimiento y soporte de la alta gerencia, los indicadores se usan a
nivel corporativo, existe comunicación abierta, conocimiento compartido
y entendimiento del valor predictivo de los indicadores y se cuenta con
un sistema de información para manejar los datos, entre otras.
Existen también barreras que es necesario reconocer al abordar estos
indicadores: Falta de entrenamiento de los profesionales en SST y de los
ejecutivos, ausencia de conexión entre los indicadores tradicionales y los
indicadores proactivos y ausencia de los recursos necesarios para llevar
a cabo las acciones preventivas que conforman los indicadores.
De este análisis se derivan las siguientes conclusiones:
• El uso de indicadores proactivos es una materia relativamente nueva
• El valor de los indicadores proactivos se incrementa en la medida que
pueden ser utilizados como mecanismo de comparación con otras
empresas
• La implementación de indicadores proactivos requiere compromiso y
entendimiento por parte de las directivas
• Es necesario desarrollar medidas de desempeño mixtas: Proactivos y
Resultado
• Es necesario enfocarse en las prioridades, eligiendo pocos indicadores
proactivos que sean «accionables»
• Los indicadores proactivos permiten mostrar con mayor claridad la
gestión preventiva
Alineación Estratégica y generación de valor compartido
Una vez evidenciado el poder de los indicadores proactivos como una
oportunidad para evaluar integralmente el desempeño en HSEQ, surge
un reto aún mayor, que sin ser nuevo, sigue representando gran
dificultad para los responsables de la gestión: lograr demostrar a la
gerencia - en forma tangible – que HSEQ genera valor a la organización.
En este sentido, hay dos mecanismos mediante los cuales es posible
generar valor desde HSEQ: en primer lugar, lograr un acercamiento al

norte estratégico de la organización para visualizar claramente hacia
dónde se dirige esta y alinearse en consecuencia y en segundo lugar,
sumar a la organización en la construcción de una visión amplia de
creación de valor compartido – más allá de la optimización del
desempeño financiero –, tales como la viabilidad de sus proveedores
clave, las penurias económicas de las comunidades donde producen y
venden y la depredación de los recursos naturales vitales para sus
negocios.
Dentro del norte estratégico de la organización, se debe analizar cada
una de las perspectivas (si se toma como referencia el Balanced Score
Card, acuñado por Norton y Kaplan) y visualizar en forma concreta
cómo podría aportarse desde la gestión de HSE; algunos ejemplos
pueden ser:
• Perspectiva financiera: Control de gastos, minimización de pérdidas
• Perspectiva de cliente: Estándares de clase mundial, socio experto,
bien informado y responsable socialmente
• Perspectiva de procesos: Gerencia de riesgos para lograr la
excelencia operacional, mejoramiento integral de procesos, eficacia
de los sistemas de gestión
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Desarrollo de competencias
técnicas y de autocuidado
Una vez concretado el aporte, si procede el establecimiento de los
indicadores proactivos que aseguren el éxito, tal como se ha descrito
previamente.
Por otra parte, respecto a la construcción de valor compartido en la
organización, es importante anotar, que este tipo de valor no se refiere
a valores personales o redistribuir el valor económico que haya creado la
organización (como podría ser el caso de la responsabilidad social
empresarial), se enfoca en iniciativas tales como las planteadas por
Michael Porter: re concebir los productos y mercados, redefinir la
productividad en la cadena de valor y permitir el desarrollo de los
grupos de interés.
En las últimas décadas las empresas se enfocaron en atraer
consumidores para que compren más y más de sus productos. Sin
embargo, al incrementarse las presiones por el desempeño financiero,
los ejecutivos acudieron a restructuraciones, reducciones de personal y

reubicaciones en regiones con costos más bajos, dando como resultado
la competencia centrada en precios, poca innovación y pocas ventajas
competitivas. En este escenario, las empresas acuden a los proveedores
y a la tercerización, generando descompensaciones y condiciones
laborales desfavorables para estos grupos y alejándose de las
necesidades de la sociedad y de grandes oportunidades para la creación
de valor. Hoy en día, entre las necesidades insatisfechas de la sociedad
se encuentran: salud, mejores viviendas, mejor nutrición, ayuda para la
tercera edad, mayor seguridad financiera, menos daño ambiental, entre
otros que pueden configurarse en un insumo para concebir nuevos
productos y servicios que sin dudan requieren el concurso de HSEQ.
En adición a lo anterior, otro elemento que se ha descuidado en pro de
los rendimientos financieros es la conexión entre la ventaja competitiva
y los problemas sociales. Las oportunidades de crear valor compartido
surgen porque los problemas de la sociedad pueden crear costos
económicos en la cadena de valor de una firma, tal como se muestra en
el siguiente gráfico.
Conexión entre la ventaja competitiva y los problemas sociales. Michael E. Porter y Mark R. Kramer

Dentro de las oportunidades de intervención en este sentido se
encuentran:
• Uso de energía y logística: Mejoras en la cadena de abastecimiento
que optimizan el consumo de energía y las emisiones atmosféricas
entre otros.
• Uso de recursos: Optimización de recursos como el agua, materias
primas y empaques favorecen el desempeño ambiental.
• Abastecimiento: Las empresas han utilizado el máximo poder
negociador con los proveedores para reducir los precios, a costa del
sacrificio de este último. Al visualizar el valor compartido, se
encuentra que si se encuentran mecanismos para volver a los
proveedores más fuertes, se mejoran sus niveles de seguridad, su
impacto ambiental suele caer drásticamente y esto eleva su
eficiencia.
Como puede observarse, el concepto de valor compartido como
estrategia surge como un mecanismo innovador dentro de la gestión
empresarial, el cual, por supuesto requiere el concurso de toda la
organización.
Los grandes retos desde la perspectiva de HSEQ están centrados en
minimizar la destrucción o pérdida de valor a partir de las decisiones
organizacionales que afecten a los grupos de interés, apoyar
integralmente el desarrollo de nuevos productos y mercados y las
diferentes iniciativas asociadas a la cadena de valor en acciones
concretas tales como el control pre operacional de los riesgos, el
desarrollo integral de proveedores, el desarrollo de competencias, etc.
soportados en adecuados indicadores tales como los descritos, para
asegurar el resultado esperado.

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