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1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN
Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
Seminario Avanzado Pensamiento Gerencial Emergente
JPGP-304 Sección ED09D0V 2022-2
La economía de los ecosistemas
¿El no saber aprovechar la economía de los ecosistemas constituirá la próxima frontera de
la Gerencia?
Autor: Miguel Cueva Estrada
Tutor: Prof. José Edicio Corrales Valles
Cabudare, 21 de julio de 2022

2. INTRODUCCIÓN
El gerente del siglo XXI ante retos del pensamiento estratégico observa que las
organizaciones están frente a la exploración de desafíos futuros tanto previsibles como
imprevisibles. Es innegable el cambio que se produce en un mundo competitivo, cambio que es
acelerado y hasta vertiginoso.
Hasta hace pocos años las empresas eran inmunes a la competencia que sus pares ejercen
a nivel global, ahora ya no y han vuelto este mundo un campo de batalla en el que luchan
empresas a nivel global. Esto ha llevado a las organizaciones a desarrollar iniciativas
estratégicas, esenciales para desarrollar las ventajas competitivas.
Entendiendo este entorno caótico, impredecible y depredante, casa a dentro la Gerencia
lleva a cabo actividades con personas, en todas las áreas de la organización.
En las organizaciones se puede observar que la eficiencia del desempeño humano busca
alcanzar objetivos en común en función de:
1. Capacidad de quienes dirijan la empresa.
2. El avance tecnológico y
3. El desarrollo del conocimiento
Pero estos objetivos, no constituyen por sí solos elementos claves para el éxito. Es
necesario combinarlos con una acertada gerencia que combine la puesta en práctica de estos
objetivos, con los materiales y el talento humano del que dispone la organización.
Una gran problemática actual para la Gerencia es llegar a entender:
¿cómo gerenciar en ambientes complejos, exigentes, y altamente interrelacionados?
Siendo importante comprender también que debe prevalecer una cultura de gestión basada en la
optimización de la capacidad de las personas, en todos los niveles operativos de la organización.

3. Gerencia Postconvencional
El desarrollo del pensamiento estratégico pretende dar a las personas, progresos
conceptuales, herramientas prácticas para accionar y llegar a verificar lo que ocurre en el
entorno, estableciendo enfoques que faciliten la comprensión de lo nuevo.
Se cuestiona la gerencia clásica por procesos de rompimientos o disrupciones, a los que
esta debe someterse para poder atender los comportamientos complejos en las organizaciones de
este nuevo siglo.
Las organizaciones se asumen como sistemas abiertos, y que en momentos de su
existencia viven lejos del equilibrio en el que han sido pensadas. Las lógicas administrativas de
equilibrio planificado, organizado, direccionado, controlado y evaluado han quedado limitados
ante la realidad, el contexto y comportamientos organizacionales actuales, caracterizados por la
novedad, la incertidumbre y la imprevisibilidad. La gerencia del no equilibrio puede
considerarse una forma de explicar comportamientos disruptivos que perturban a las
organizaciones.
En estos términos, “la evolución no es un movimiento continuo -por ejemplo, un proceso-
, sino una disrupción, un quiebre, una discontinuidad, en fin, la irrupción de un intersticio”,
según Maldonado (2011).
La gerencia debe ser consciente del momento actual que vive, momento de quiebre y
ruptura de sus fundamentos. Frente a las disrupciones las organizaciones no menguan, sino que
se adaptan a niveles y formas de orden superior a partir del desorden. Los desequilibrios,
contradicciones y fluctuaciones no se entienden como desorden destructor, sino como fuente de
orden o disrupción. Así, emergen “fuerzas disruptivas que aparecen sin desearlas en las
organizaciones”, como sugiere Wheatley (1994).
Se debe llegar a comprender el no equilibrio, el cambio y la transformación, a fin de
configurar posibilidades a partir de comportamientos antagónicos y opuestos, pero indivisibles
en la organización. Para lograr esa gesta, las organizaciones están llamadas a asumir la
complejidad, para que “la gerencia tenga la capacidad de concebir las nociones de organización,
desorganización, auto-organización”, según Borjas y Monasterio (2012). De tal suerte, la

4. gerencia debe asumir la disrupción como condición inmanente de su quehacer, fomentando una
cultura de adaptación continua a los cambios.
La eficacia de la gerencia en el siglo XXI está en función de poseer ciertas características
inherentes al cargo desempeñado según Aponte, (2012) como son:
1. Conocimiento del área específica; el gerente debe conocer las características del
área a gerenciar, requiriendo tiempo en la gestión para conocer los aspectos
inherentes al cargo a desempeñar;
2. Visión de futuro, la capacidad de prever, el gerente sin visión futurista no genera
cambios o transformaciones en la empresa.
3. Capacidad de proveer información del mercado; implica tener conocimiento
adecuado de modelos de negocio, de empresas y pequeños comercios
4. Teoría de las capacidades; se puede entender la necesidad de tomar en cuenta
factores significativos en el bienestar y calidad de vida de todos los integrantes de
la empresa que se gerencia.
5. Trabajar en equipo para análisis de escenarios; no hay organización que se precie
de cumplir con sus metas organizacionales, los equipos debidamente organizados
darán auge a la empresa y será más fácil cumplir los objetivos propuestos.
6. Toma de decisiones bajo su única responsabilidad; las decisiones tomadas por el
estratega deben ser con un conocimiento acabado de cuáles son los cambios que
afectan el entorno y a la organización en su conjunto, dirigidos a tener un mejor
impacto en su ejercicio general y, por ende, en los resultados.
7. Utiliza la Comunicación como su principal herramienta gerencial; esto es esencial
la comunicación en todos sus aspectos genera inquietudes en los subordinados,
una buena comunicación gerencial lleva a la empresa a un status superior y en
armonía con todos para obtener el bien común, por último
8. Es creativo e innovador, sabe cómo se motiva y utiliza el resultado creativo de su
gente.
Estas características resultan de una personalidad bien definida en gerentes que deseen
cambiar, transformar, las organizaciones que están a su cargo.

5. Es innegable el declive de los convencionalismos gerenciales como producto de la
complejidad, la incertidumbre y la violencia que actualmente están caracterizando a las
estructuras sociales, económicas y de mercado. El tema es de relevante interés ya que a pesar de
esos cambios y al menos en la tradición occidental, buena parte de la dinámica empresarial
contemporánea sigue sustentándose en creencias y valores que ya han perdido legitimidad social.
La economía de los ecosistemas
¿El no saber aprovechar la economía de los ecosistemas constituirá la próxima frontera
de la Gerencia?
Llegar a involucrase en los ecosistemas digitales, requiere un nuevo conjunto de
habilidades y capacidades gerenciales. La rapidez con la que lleguen a involucrase determinará si
tienen éxito en la economía del ecosistema.
Aplple y Healthkit
Una noción de los que se debe hacer, en primera instancia nos la puede proporcionar esta
acción que emprendió Apple.
La plataforma HEALTHKIT, desarrollada por Apple la cual es de acceso abierto agrupa
participantes diversos del mundo médico, como doctores, investigadores, hospitales, pacientes y
desarrolladores de aplicaciones de salud y fitness, todo buscando unir fuerzas en un ecosistema
digital. Y esta acción de integración, Apple no está solo ya que los principales actores del
ecosistema, como Alibaba, Tencent y Ping An, ya están dando forma a los mercados en China.
El surgimiento de los ecosistemas marca un cambio en el panorama a medida que se
forjan alianzas inesperadas, los límites de los sectores se desdibujan y las fortalezas de larga data
cobran menos importancia. También marca un cambio en la forma en que los líderes
empresariales gestionan las relaciones dentro de un ecosistema.

6. Alianzas entrelazadas
Las relaciones en un ecosistema toman muchas formas.
Algunas de ellas pueden determinarse como TRANSACCIONALES E INFORMALES.
Un ejemplo de estas las constituye las transacciones que se basan en las interfaces de
programación de aplicaciones (API), las que permiten que los sistemas se comuniquen entre sí
para ejecutar tareas simples.
Existen también otro tipo de relaciones que son más FORMALES Y COMPLEJAS, con
contratos y acuerdos de nivel de servicio vigentes para cubrir la gobernanza, las vías de
escalamiento, etc.
Algunas de estas relaciones pueden ser con empresas que en otros aspectos son rivales.
Estas relaciones se basan en innumerables estructuras, desde empresas conjuntas hasta
fusiones, sociedades exclusivas y no exclusivas y otros arreglos.
A medida que las empresas se esfuerzan por encontrar la combinación correcta de socios
y aliados complementarios, muchas se encuentran con una maraña de alianzas entrelazadas,
relaciones entrelazadas que crean dinámicas competitivas complejas y encierran a los jugadores
en plataformas, tecnologías y sistemas de los que puede ser difícil salir.
Nvidia y las empresas automotrices
Nvidia, empresa fabricante chips gráficos, está trabajando con ocho fabricantes de
automóviles diferentes para construir computadoras integradas para automóviles autónomos.
Las empresas siempre han forjado asociaciones y alianzas, pero debido a que las
relaciones en los ecosistemas son de gran escala y evolucionan tan rápidamente, los enfoques de
gestión tradicionales ya no son adecuados para su propósito.
Las empresas exitosas están encontrando nuevas formas de elegir y administrar socios y
hacer negocios.

7. Elegir socios
Cualquier estrategia de ecosistema efectiva depende de comprender dónde está el valor.
Eso proviene del cálculo del valor de sus activos, como las relaciones con los clientes y
los datos de propiedad, sus capacidades existentes y dónde están surgiendo oportunidades de
mercado.
Equipado con esa línea de base, un gerente puede evaluar las oportunidades de
colaboración con miras a encontrar capacidades, mercados y tecnologías que complementen y
respalden las ambiciones estratégicas de su empresa. Se debe resistir cualquier tentación de
limitar su búsqueda a organizaciones de su sector o región. Un mejor enfoque implica mapear
sistemáticamente a los socios del ecosistema en todas las industrias, identificar criterios clave
como por ejemplo el acceso a nuevos clientes o capacidades y considerar posibles
compensaciones como el idioma y el potencial del mercado.
Los bancos y los minoristas pueden ser buenos socios, porque a menudo se dirigen a
segmentos de clientes similares, pero no compiten entre sí por ellos.
Las empresas pueden seguir un proceso simple de cuatro pasos para evaluar socios
potenciales:
1. Evaluar el mercado en el que opera el socio potencial y su nivel de competencia.
Los ecosistemas más prometedores involucran a líderes del mercado con conjuntos de
habilidades y propuestas de valor complementarias.
2. Tenga en cuenta el modelo de negocio de la empresa.
¿Es adecuado para su propósito y está preparado para el futuro?
¿Qué productos y servicios produce la empresa?
¿Qué tan ágil, innovador y centrado en el cliente es?
¿Puede seguir el ritmo de su empresa y del entorno externo?
3. Pesar el factor humano.
¿Qué tan fuerte es el equipo directivo de la empresa?

8. ¿Qué tan efectivos son sus empleados?
4. Mira la cultura.
¿Cómo hace negocios su socio potencial?
¿Cómo encaja su forma de trabajar con la cultura de su propia empresa?
Hacer tratos
Para encontrar el éxito, un ecosistema debe tener una propuesta de valor convincente que
sea atractiva, abierta y relevante para múltiples negocios. Pero no solo eso, también deben forjar
múltiples relaciones complejas y para esto un ecosistema requiere una inversión sustancial de
energía y recursos.
Equipos de negociación
Empresas que se levantan como líderes están implementando equipos de negociación
industrial que son similares a los equipos centrales de ventas en las empresas B2B, pero incluyen
ejecutivos y gerentes de desarrollo corporativo, administración, legal, desarrollo comercial y
tecnología.
Involucrar a especialistas legales en los equipos de negociación es particularmente
importante, dada la gran cantidad de preguntas que surgen al trabajar con terceros: preguntas
sobre seguridad cibernética, propiedad intelectual, propiedad de datos, licencias, privacidad,
participación en las ganancias, responsabilidad, cumplimiento normativo y gestión de clientes.
Las principales responsabilidades del equipo de negociación del ecosistema son revisar
continuamente las empresas, comunicarse con posibles socios y evaluar la compatibilidad de los
posibles candidatos. El equipo debe establecer un canal para realizar un seguimiento del progreso
y realizar revisiones frecuentes en hitos específicos para determinar si y cómo buscar opciones
prometedoras y cuándo abandonar los esfuerzos fallidos. El equipo también decide cómo deben
estructurarse las nuevas relaciones, como empresas conjuntas, fusiones o asociaciones, según las
presiones competitivas y las oportunidades del mercado.

9. Los líderes específicos deberán liderar estos equipos de negociación de ecosistemas,
como el puesto de jefe de fintech creado recientemente en el banco asiático DBS para liderar los
compromisos de fintech a nivel local y regional.
Se necesitan nuevos procesos y capacidades para permitir que estos equipos trabajen
rápidamente. Pero una de las principales trabas que generan problemas son los procesos de
adquisiciones que se dan entre entidades. Llegando a ocurrir que el proceso sea tan largo que la
fintech cierra sus actividades en la espera de que banco importante completara su proceso de
adquisición. Para agilizar y acelerar el proceso, las organizaciones más ágiles están adoptando
nuevas herramientas y soluciones de adquisición digital, como herramientas de flujo de trabajo y
plataformas de colaboración de proveedores.
DueDil
DueDil, una plataforma de información de empresas privadas, tiene una API que
proporciona datos de empresas que permiten a los clientes automatizar muchos aspectos del
abastecimiento de datos, verificaciones de diligencia y decisiones crediticias.
Una empresa que trata con cientos de socios no tiene tiempo para personalizar acuerdos y
procesos operativos, por lo que es importante estandarizar los principios de gobierno y
respaldarlos con acuerdos de nivel de servicio (SLA), protocolos tecnológicos y reglas simples.
Establecer requisitos realistas y no demasiado onerosos para los ciclos de lanzamiento de
software.
Centros de excelencia
Dado el papel de las API como tejido conectivo en los ecosistemas, estamos viendo que
algunas empresas crean centros de excelencia (CoE) de API. Estos equipos supervisan el diseño
y desarrollo de API en toda la organización y administran todas las API en el catálogo de una

10. empresa para evitar la duplicación, permitir la reutilización y ayudar con el acceso de los
desarrolladores.
Socios gerentes
Muchas asociaciones tienen un rendimiento inferior porque no cuentan con la
infraestructura de gestión adecuada. Sin esta infraestructura, las personas pueden distraerse
fácilmente con problemas en su trabajo diario, abrumarse o pasarle la responsabilidad a TI. Este
estado de cosas puede ser desastroso para un ecosistema. Para contrarrestarlo, las empresas
deben invertir en la creación de una capacidad de gestión de relaciones del ecosistema (ERM)
con personal dedicado. En su nivel más básico, esto significa responder correos electrónicos con
prontitud y solucionar problemas simples que tienen los socios. Las funciones más sofisticadas
incluyen la resolución de problemas más detallados o el desarrollo conjunto de nuevos productos
o servicios. En parte servicio al cliente, en parte resolución de problemas y en parte
administración de cuentas, la capacidad de Gestión de Relaciones del Ecosistema – ERM, es
crucial para el buen funcionamiento de un ecosistema.
Otra función importante de los equipos de ERM es realizar un seguimiento del
rendimiento en los ecosistemas en los que participan. Eso requiere establecer estándares y
métricas comunes. Los KPI y las métricas comunes que acuerdan y comparten los socios del
ecosistema pueden ayudar a rastrear el rendimiento y evaluar el impacto, como el tráfico o los
ingresos generados, el cumplimiento de los presupuestos y la llegada a los hitos. Las empresas
pueden protegerse contra las infracciones de seguridad cibernética al establecer protocolos
estrictos para el cifrado y la seguridad de los datos para ellos y sus socios. El fraude es otro
problema común, y se aborda mejor a través de sistemas de identificación de fraude que utilizan
algoritmos y aprendizaje automático para analizar el comportamiento (como la velocidad de
respuesta o el volumen de correspondencia) y predecir cuándo puede surgir un problema.
Los desarrolladores se encuentran entre las partes interesadas más importantes en un
ecosistema, por lo que es crucial crear las condiciones adecuadas para ellos.
El uso de software de código abierto, por ejemplo, facilita que los desarrolladores se
conecten al ecosistema. El desarrollo de procesos de incorporación claros y fáciles de usar

11. también es útil y debe incluir documentación bien organizada y kits de desarrollo de software, así
como revisiones y aprobaciones simplificadas.
El mercado lanzado en 2016 por BBVA Compass, un banco español con una creciente
presencia global, simplifica a los desarrolladores la creación de aplicaciones que interactúan con
sus sistemas back-end; BBVA canaliza la energía y la creatividad de las startups fintech
manteniendo su posición de liderazgo en el ecosistema.
Las mejores empresas van aún más allá e invierten en canales de soporte para
desarrolladores, nombrando un gerente de relaciones para brindar asistencia según sea necesario,
desde responder preguntas hasta respaldar una colaboración completa. Se organiza foros de
desarrolladores regulares para ayudar a los compañeros a apoyarse unos a otros. Otras empresas
organizan eventos únicos para brindar educación, presentar nuevas funciones y fortalecer los
vínculos. También hacen que los desarrolladores se sientan valorados al darles acceso anticipado
a noticias y lanzamientos.
Es importante tener en cuenta que la organización en el centro de un ecosistema debe
estar preparada para compartir el excedente.
La codicia podría amenazar todo el ecosistema.
Creación de capacidades del ecosistema
La gestión eficaz de los ecosistemas exige una amplia gama de capacidades.
Se identifica dos pasos particularmente críticos en su desarrollo:
1. Invertir en herramientas para escalar el soporte del ecosistema.
La gestión de los ecosistemas requiere un equilibrio entre la estandarización (para
evitar un desorden caótico) y la flexibilidad (para capturar oportunidades rápidamente).
La estandarización de los procesos centrales, como la gestión de canalizaciones, las
plantillas de negociación y las pautas de aceptación de software, puede ayudar a acelerar
el desarrollo de un ecosistema exitoso.

12. Al mismo tiempo, implementar herramientas para realizar un seguimiento del
rendimiento en tiempo real, establecer estructuras de acuerdos flexibles e invertir en
procesos ágiles puede brindar a las empresas la flexibilidad que necesitan para adaptarse
a la dinámica cambiante de los ecosistemas.
Sin embargo, el seguimiento de los KPI y la gestión de procesos en lo que pueden ser
cientos de socios en un ecosistema es una tarea gigantesca. Las mejores empresas están
recurriendo a la automatización para el seguimiento y la resolución de problemas,
escalando a la intervención humana para los relativamente pocos casos en los que se
necesitan juicios complejos.
2. Construir una cultura adaptativa y colaborativa.
Aceptar los ecosistemas requiere un cambio hacia la colaboración.
Trabajar con socios o proveedores para desarrollar nuevas iniciativas, establecer
comunicaciones frecuentes sobre el progreso e institucionalizar el uso de herramientas de
colaboración como Slack y las videoconferencias puede ayudar a consolidar la nueva
mentalidad.
Una forma de ayudar a fomentar la colaboración es implementar protocolos e
incentivos que recompensen a los jugadores no por su propio desempeño, sino por el de
todo el ecosistema.
Por ejemplo, en el ecosistema de marketing de agencias y canales, algunas
organizaciones de clientes están experimentando con pagos basados no solo en la eficacia
con la que prestan sus servicios, sino también en su contribución al éxito general de una
iniciativa determinada.
La creación de una incubadora puede ser una opción útil para fomentar una cultura de
colaboración que el resto de la empresa podría tener dificultades para adoptar.
Estos equipos de incubadoras de ecosistemas pueden experimentar con técnicas
avanzadas, como el uso de análisis de datos para descubrir oportunidades prometedoras
en tiempo real, incorporar una variedad de socios para ayudar a dar forma a nuevas
ofertas y ejecutar experimentos de respuesta rápida para crear un impacto final.

13. CONCLUSIONES
• Gerentes del siglo XXI serán similares a los de la década de los noventa, pero no iguales. Su
preparación será diferente, sus formas de trabajo variarán y primará la comprensión e
interrelación con otros agentes simbióticos de los ecosistemas a los que pertenezcan.
• Las características que hoy son útiles, pero cada vez se tornarán más inseparables; deberá ser
estratega, pero al tiempo organizador y líder. Para poder organizar necesita saber hacia
dónde va, como va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Y deberá ver no solo casa
adentro, sino entender plenamente su entorno.
• La organización debe Invertir en arquitectura de TI abierta, API y microservicios, temas
claves para desarrollar plataformas técnicas capaces de soportar el nivel de flexibilidad y
agilidad necesarios en los ecosistemas.
• Los líderes de la organización deben modelar el comportamiento deseado, como tratar la
gestión del ecosistema como una prioridad máxima y pasar tiempo con socios externos.
¿Quién se beneficiará de los automóviles autónomos del mañana, las transacciones
financieras multicanal en tiempo real, los equipos para hogares y lugares de trabajo inteligentes y
las plataformas de salud y fitness?
La respuesta son grupos de empresas que trabajan juntas en ecosistemas, y ahora es el momento
de descubrir cómo construir y administrar las asociaciones involucradas.
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