Trabajo sobre el emprendimiento social

1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
 ALUMNA: VIVIANA ASANZA SAAVEDRA
 CARRERA: CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
 NIVEL: SÉPTIMO
 CEDE: MACHALA
 TUTOR: DR. GONZALO REMACHE

2. EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL
COMO MARCO DE ANÁLISIS
El emprendedor social es un agente de cambio que
ayuda a paliar los efectos del desempleo y de la
exclusión social de ciertos colectivos mediante la
creación de empresas cuyo fin primordial es la
inclusión socio laboral de colectivos desfavorecidos. Si
bien su importancia e interés es innegable, en la
literatura económica no existe un reconocimiento
explícito y claro del emprendimiento social y de la
figura del emprendedor social. Un empresario que crea
el negocio por vocación para cubrir necesidades
sociales y donde la viabilidad de la empresa es
fundamental para la continuidad del negocio.

3. 1.1 PREGUNTAS BÁSICAS
Se examinan aquí las prácticas de gestión
utilizadas por las organizaciones para obtener
soluciones adecuadas a las necesidades
comunitarias.
 ¿Cuáles son los factores de éxito clave y las
prácticas inteligentes que llevaron a estas
organizaciones a destacarse?
 ¿Qué diferencias y similitudes existen entre
las prácticas de gestión social de las
Organizaciones de Sociedad Civil (OSC) y de
las empresas?

4. 1.2 NATURALEZA DE
ESTUDIO
Debido a que la investigación apunta a
identificar los factores que contribuyen al
desempeño superior en emprendimientos
sociales, se ha elegido una muestra de
organizaciones que lo hayan alcanzado. El
desempeño implica lograr algo prometido o
esperado, por lo que se podría definir a las
organizaciones de alto desempeño como
aquellas que logran cumplir las expectativas
de sus grupos de interés.

5. La intención que animó al estudio de estas
empresas emprendedoras fue identificar
abordajes y prácticas inteligentes que tanto los
académicos como los profesionales pudieran
aprender, así como señalar posibles
oportunidades de investigación futura.
En ocasiones, los análisis y comentarios se han
venturado más allá de la estricta interpretación
de los datos recogidos, para compartir
apreciaciones profesionales y elaborar premisas
de gestión que puedan ser de utilidad para los
operadores de emprendimientos sociales, y
servir como base para que los investigadores
elaboren hipótesis y nuevos planteos para
estudios futuros.

6. 1.3.1 Propósito primordial:

8. 1.4 ORGANIZACIÓN DEL LIBRO
Capítulo 2. Los emprendimientos sociales tienen un
éxito bajo el liderazgo de un puñado de personas.
Capítulo 3. Un liderazgo sólido es solo el principio;
únicamente mediante la cuidadosa articulación de
una estrategia logran los emprendimientos sociales
realizar transformaciones que resulten sostenibles y
duraderas.

9. Capítulo 4. Para lograr un equilibrio tan
delicado, se requiere de un elemento
aglutinante que les permita a los distintos
sectores de una empresa trabajar en forma
conjunta y cohesionada.
Capítulo 5. La estructura organizacional rige
la ejecución de la estrategia del
emprendimiento social.

10. Capítulo 6. Las organizaciones tienen que
establecer políticas que sirvan para atraer,
detener y desarrollar un equipo de recursos
humanos capaz de alcanzar un desempeño
superior en función de los objetivos
estratégicos y la cultura de cada una de
ellas.
Capítulo 7. Reunir a un conjunto de
personas brillantes no garantiza el logro de
resultados. Ningún emprendimiento genera
resultados sostenibles sino cuenta con
mecanismos sólidos de financiamiento.

11. Capítulo 8. El modelo de gobierno puede
posibilitar u obstaculizar el desarrollo de
emprendimientos sociales.
Capítulo 9. Los emprendimientos sociales
altamente efectivos aprenden de sus
experiencias y ajustan sus estrategias en
función de las lecciones aprendidas.
Un sistema de medición del desempeño de
orientación gerencial contribuye a lograr un
desempeño superior en los
emprendimientos sociales.

12.  Argentina (Universidad de San Andrés)
 La Fundación Pro Vivienda Social
 La Fundación Arcor
 La Fundación Acindar
 Brasil (Fundación Getúlio Vargas)
 El comité para la Democratización de
Informática
 Brasil (Universidad de Sao Paulo)

13.  El Instituto Brasileiro de Defensa do
Consumidor.
 El grupo Orsa
 La Compañía Samarco
 Centroamérica (INCAE Business School)
 El Instituto Nacional de Biodiversidad
 Pantaleón
 El Grupo CSU-CCA
 Chile (Pontificia Universidad Católica de Chile.
 La Asociación Chilena de Seguridad

14.  La Fundación Tapsin
 La Fundación Coca-Cola
 Colombia (Universidad de los Andes)
 La Caja Colombiana de Subsidio Familiar
 Alpina S.A
 México (EGADE,TEC de Monterrey)
 La Fundación Comunitaria Oaxaca
 CEMEX México
 La Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma
 Perú (Universidad del Pacífico)

15.  El Hogar de Cristo
 Cementos Lima
 La Compañía Minera Altamina
 España (ESADE)
 La Organización Intermón Oxfam
 El Grupo de Industrias de Diseño Textil
 MRW
 Venezuela (IESA)
 La Fundación de Proyecto Paria
 La Compañía Anónima Nacional de Teléfonos de
Venezuela
 C.A Ron Santa Teresa

16. EL LIDERAZGO DE LOS
EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
El liderazgo en emprendimientos sociales se
entenderá como la capacidad para hacer
transformaciones y obtener resultados
sobresalientes. Algunas de las derivaciones de la
«teoría carismática» son las que mejor explican el
papel del liderazgo en los emprendimientos
estudiados. Estas teorías tratan de explicar cómo los
líderes son capaces de realizar cambios profundos
en sus organizaciones o realizar reformas sociales
exitosas en medio de circunstancias adversas, y
cómo ellos consiguen desarrollar motivación y
efectividad entre sus seguidores.

17. Habilidad emprendedora: Consiste en la
capacidad de un individuo para identificar y
aprovechar oportunidades que le permitan iniciar
un emprendimiento, independientemente de los
recursos que tenga bajo su control.
Habilidad de diagnóstico: Es la capacidad para
estudiar con rigor y comprender el conjunto de
causas y consecuencias, en el corto, mediano o
largo plazo, de los problemas sociales que
aquejan el entorno.

18. Habilidad para armonizar: Es aquella que le permite al líder
conciliar el foco estratégico del emprendimiento social con las
agendas de los diferentes grupos de interés.
Habilidad para motivar al equipo: La habilidad de los líderes
para motivar es uno de los componentes más relevantes en la
consecución de este objetivo; ellos crean una relación estrecha
con los colaboradores que apoyan el programa y desarrollan un
compromiso compartido dentro de la organización.
Visión y compromiso social: La visión social del líder puede
definirse como la capacidad que le permite comprender la
problemática social de su entorno desde una perspectiva
solidaria, e identificarse con la realidad que enfrentan distintos
grupos en la sociedad.

19. Habilidad para delegar: Puede definirse como la
capacidad de los líderes centrales para asignar a
otros una serie de funciones, convirtiéndose en sus
mentores y atribuyéndoles poderes para que asuman
la responsabilidad de la operación de las unidades
autónomas.
Es necesario que el equipo humano que vaya a
ejercer el liderazgo de estas dentro de la organización
sea seleccionado cuidadosamente y tenga el
potencial para convertirse en un posible sucesor del
líder central.

20. Capacidad de coordinación: La capacidad
coordinadora del líder consiste en encauzar los
esfuerzos de las distintas instancias del conglomerado
bajo el marco de una misión común, sin que estas
pierdan su independencia operativa. Esta capacidad
también se manifiesta en el desarrollo de actividades
centralizadas que contribuirán al éxito del conjunto
como un todo.
Habilidad política y negociadora: A través de estas
habilidades de liderazgo logran aprovecharse las
sinergias entre las distintas actividades y disminuir las
tensiones que pueden surgir en el conglomerado por
conflictos de interés entre las unidades.

21. El liderazgo en emprendimientos sociales se concibe
como la capacidad para hacer transformaciones y
obtener resultados sobresalientes.
No existe una sola clase de líder, ni tampoco un solo
estilo de liderazgo. Los verdaderos líderes son
distintos unos de otros. El elemento común entre
todos ellos es haber conseguido resultados
sobresalientes a través de los emprendimientos
sociales.
Existen muchos estilos de liderazgo, pero al final, lo
más importante es la capacidad del líder para lograr
los resultados propuestos.

22. ”Un líder sabe qué se debe hacer.
Un administrador sólo sabe cómo
hacerlo”.