1. Nombre y Apellido Cédula de Identidad
Dolly Orler 6.138.762
Anyahelin Duarte 19.407.142
Keyla Salinas 14.584.777
María Rita Dede 12.160.832
Graciela Ziegler 16.147.774
Lariza Urbina
Vanessa Galindo
Jesús A Briseño
7.922.932
14.046486
15.588.231
Centro de Estudios Internacional de Educación Continua
Máster Integrado en Ciencias Gerenciales
ANÁLISIS SISTÉMICO
EMPRESARIAL

2. INDICE
2
Introducción………………………………………………………………. 3
Análisis sistémico empresarial………………………………………..…. 4-5
El ambiente Interno y Externo……………………………………….….. 6-8
Planificación estratégica………………………………………………... 8-11
Visión……………………………………………………………….….... 12-13
Misión……………………………………………………………..….... 13-14
Valores…………………………………………………………….…... 14 -21
Estudio del contexto y de la organización…………………….……... 22-30
Construcción de indicadores……………………………………….… 30 -34
El enfoque del marco lógico…………………………………….……. 34-35
El entorno de la empresa……………………………………………. 35-40
Análisis de Entorno medio especifico……………………….………. 40
Conclusión………………………………….……........................... 41
Bibliografía……………………………………………………………… 42

3. INTRODUCCIÓN
El entorno económico abarca todo aquello que nos rodea y nos afecta o que puede
llegar a hacerlo de algún modo. Su apreciación no es sencilla, dado que existen
multitud de variables que se relacionan entre sí, cuyos cambios, provocan reacciones
en cadena que no pueden estudiarse en forma aislada. Para entenderlo y poder
anticipar su evolución, contamos con la ayuda de la Macroeconomía y todos los
demás elementos que influyen en la economía; tales como los efectos de las
directrices monetarias el papel de la política fiscal, los ciclos económicos, el
funcionamiento del mercado de trabajo, el grado de apertura de la economía, etc.
Partiendo del concepto que: "dirigir con enfoque estratégico, es mirar hacia alrededor
y hacia adentro y darle igual importancia", vamos a tratar de exponer en breve
síntesis este trabajo.
El aumento de la complejidad de los desarrollos tecnológicos nos obliga a centrar las
actividades de las empresas en aquellas tareas en que, efectivamente, son
autosuficientes. Estas complejidades se ponen de manifiesto, tomando en cuenta los
hechos siguientes:
•Crece el número de disciplinas tecnológicas.
•Crece a velocidad el avance tecnológico.
•Aumenta el papel de la ciencia en el desarrollo de la empresa.
La globalización de la economía, con sus características de complejidad e
incertidumbre, aumenta la intensidad de la competencia y sitúa la tecnología como un
arma estratégica que obliga a las empresas a desarrollarse en un espacio productivo
global. Este marco competitivo impone centrarse sobre el "saber haber" tecnológico y
de mercado, a la vez que se establecen alianzas estratégicas para acceder a una
necesaria presencia global.
La estrategia global de una empresa constituye el esquema que le da coherencia y
sentido al conjunto de decisiones que deberán tomar los responsables o directivos de
3

4. la misma. Es el resultado de un proceso de numerosas interacciones, negociaciones y
conceptos entre los principales niveles jerárquicos de la empresa. El objetivo
principal que debe perseguir esta estrategia será el de desarrollar capacidades
específicas de gestión y responsabilidades de carácter organizativo y administrativo,
capaces de conjugar las decisiones estratégicas que se tomen y las decisiones
operativas en todos los niveles. Ello implica la capacidad de eliminar los posibles
conflictos entre la necesidad de lograr la rentabilidad y eficiencia a corto y largo
plazo y las necesidades de crecimiento.
ANÁLISIS SISTÉMICO EMPRESARIAL
Las organizaciones, pueden ser entendidas como sistemas sociales que tienen la
particular característica de condicionar la pertinencia.Es decir, establecen
lascondiciones que deben cumplir quienes desean ingresar a ellos, y se venavocadas a
adaptarse a las condiciones del medio en que se desempeña.
La visión sistemática de las organizaciones surgió con los trabajos del biólogoalemán
LUDWIN VON BERTALANFFY (1950), quien criticaba la visiónfraccionada que se
tenía del mundo desde áreas diferentes como la física, laquímica, la biología, la
sociología, entre otras. Lo que él denominó como la TeoríaGeneral de los Sistemas
(TGS) lo fundamentó en tres premisas básicas; las cuales fueron aplicadas por Katz y
Kahan al desarrollo organizacional permanente.
A. Los sistemas existen dentro de sistemas: las organizacionesexisten dentro
de otras organizaciones.
B. Los sistemas son abiertos: Las organizaciones se caracterizan porprocesos
de intercambio permanente.
C. Las funciones de un sistema dependen de la estructura: dependiendo
deltipo de estructura que posea una organización será su funcionamiento.
El concepto de sistema tiene muchas connotaciones: “un conjunto de elementos
independientes e interactúantes, un grupo de unidades que forman un todoorganizado
4

5. y cuyo resultado (OUTPUT) es mejor que el resultado de las unidadespodrían tener si
funcionaran independientemente”.
El avance de la teoría general de los sistemas, así como la necesidad de introducir una
nueva mentalidad abierta, democrática y participativa para destacar los roles de la
cultura organizacional, posibilitó que en la década de los años 60 un grupo de
científicos sociales, (Schein, Walton, Bennis, Lawrence, Lorsch, otros) desarrollaran
un trabajo con énfasis en el cambio planificado de las organizaciones, al cual
denominaron Desarrollo Organizacional.
La primera referencia directa que encontramos dentro de la Empresas que plantea la
inherente existencia del entorno, necesario para comprender y estudiar la actividad
que desarrolla la empresa, es la contenida en la llamada "Teoría de Sistemas". Hasta
su aparición, los diferentes planteamientos formulados para el estudio de la empresa
se realizaban desde una concepción limitada, al entenderla como un sistema cerrado.
La Teoría de Sistemas: Con una concepción integral de contenido interdisciplinar,
rompe con estos planteamientos tradicionales anteriores al introducir el concepto de
sistema abierto, concepto que explícitamente supone una necesaria interrelación entre
el sistema estudiado y su entorno, de tal manera que se producen entre ellos una serie
de relaciones de interinfluencia e intercambio de elementos.
Sistema abierto:Un conjunto de elementos relacionados entre sí, constituyendo un
todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de unos objetivos
5

6. determinados, en un entorno específico; mediante las relaciones de intercambio con
dicho entorno, mantiene un equilibrio homeostático que le permite adaptarse al
medio, sobrevivir y desarrollarse en él, gracias a las funciones de autorregulación del
propio sistema.
EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
La planificación:es una actividad netamente orientada hacia el futuro, cuyo
propósito fundamental es proyectar la vida de la empresa en el tiempo, buscando
nuevos caminos y adaptando su existencia al medio en que se desenvuelve su
actividad. La planificación comprende tanto la previsión de las futuras situaciones a
las que se enfrentará la empresa, como la selección de los objetivos y de las políticas,
programas y procedimientos para conseguirlos. La empresa, al planificar, decide entre
las distintas alternativas que se plantea y por consiguiente, adopta decisiones.
La estrategia: como una fuerza interactiva, una relación que media entre la empresa
y su entorno. Implica el perfecto conocimiento de la situación y una correcta
interpretación de la misma (expectativas), en función de la cual se establece una serie
de reglas (modelos de decisión) que aseguran una óptima decisión en cada momento
y se plantean las pautas o líneas de acción - políticas a seguir para el cumplimiento de
las misiones y la consecución de los objetivos básicos de la empresa (eficiencia,
supervivencia, control y crecimiento).
La dirección de la empresa y la función que ejerce el empresario adquieren así una
clara dimensión estratégica, dentro de la cual cobra especial importancia tanto el
estudio de la propia empresa como el análisis del entorno, al objeto de prever
correctamente el comportamiento del mismo y adaptar la actuación de la empresa a
sus necesidades.
De acuerdo a lo antes señalado, hablaremos entonces de laDirección Estratégica de
la Empresaes un enfoque que implica un nuevo sistema de dirección y surge ante la
6

7. imposibilidad de planificar anticipadamente una acción concreta para los problemas
estratégicos que se plantean, dada la creciente complejidad, dinamicidad y
turbulencia de las situaciones.
Problema estratégico: se puede definir como el impacto que causa en la empresa la
situación del entorno, dependiendo de los efectos positivos y negativos que aquella
represente y del propio estado de la empresa. La empresa debe adaptarse a los
cambios del entorno tratando de contrarrestar las amenazas (efectos negativos) que
tales cambios representan para su supervivencia y su eficiencia y aprovechando las
oportunidades (efectos positivos) que los mismos tienen en la consecución de sus
propios objetivos. Según sea la situación interna de la empresa, así presentará una
serie de puntos fuertes y débiles que, en función de aquellas amenazas y
oportunidades, le permitirán responder eficazmente al entorno, sobrevivir, alcanzar
sus objetivos y ocupar una posición más o menos ventajosa (competitiva) proyectada
hacia el futuro.
En este sentido, se plantea establecer un sistema de dirección que identifique
inmediata y correctamente las variaciones del entorno, evitando las sorpresas que se
pudieran producir, dada la rapidez, complejidad o novedad de los cambios y que
permita responder con igual rapidez y flexibilidad a los problemas de la propia
situación de la misma.
Bajo esta concepción, la dirección estratégica de la empresa implica una metodología
para la formulación, implantación y control de las estrategias más adecuadas. Esta
metodología se estructura en tres partes: un Análisis Estratégico, una Planificación
Estratégica, un Control Estratégico. Dicho Análisis Estratégico comprende un
Análisis Externo (entorno), un Análisis Interno (empresa) y un Análisis de Objetivos.
Con él se pretende evaluar y diagnosticar la posición de la empresa respecto a la
situación que presenta el entorno, dependiendo de cuáles sean las amenazas y
oportunidades de éste, las fuerzas y debilidades de aquélla y los objetivos
perseguidos.
7

8. Mediante el Análisis Externo, se pretende conocer cuáles son las principales
variables o factores exógenos a la empresa que van a condicionar su comportamiento,
representando posibles problemas u oportunidades futuras que la empresa ha de
prever, de manera que adopte anticipadamente las debidas soluciones. Con el
conocimiento de aquella variable y una correcta previsión de los valores que tomarán
las principales magnitudes socio-económicas que las definen, la dirección de la
empresa puede modelizar el comportamiento futuro del entorno y anticiparse a él,
adaptándose al mismo, manteniendo así su equilibrio interno (homeostático) y
alcanzando sus objetivos.
A través del Análisis Interno se evalúa y diagnostica la situación interna de la
empresa, determinándose las principales variables endógenas que explican dicho
estado y cuáles son los puntos fuertes y débiles en relación con la situación del
entorno y con los objetivos establecidos.
Análisis de Objetivos: Todo ello nos permitirá conocer, cuál es la posición relativa
que ocupa la empresa dentro de su sector de actividad, dependiendo de cuáles sean
sus unidades de negocio, los vectores de crecimiento de los mismos y las ventajas
competitivas que ésta presente. Así podremos formular cuáles son las estrategias más
convenientes, dándose paso a la fase dePlanificación Estratégica, en la que se
elaborará el plan estratégico y se establecerán los mecanismos oportunos de
implantación y Control Estratégico.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Es un proceso permanente y continuo en el tiempo, que pone en marcha la dirección
de una organización para abordar con el mínimo de riesgos el futuro. Se fundamenta
en un análisis de la organización, desde una mirada interna y contemplando el
contexto de la misma.
Los resultados de este análisis, son plasmados en unos objetivos de largo plazo, los
cuales deberán de ser viables y medibles, los que a su vez se materializan en
8

9. estrategias con sus respectivos indicadores y metas, que permiten hacerle el
seguimiento a dicho proceso.El ejercicio de la planificación de largo plazo en una
organización debe contemplar el reconocimiento de los planes de desarrollo
sectoriales, así como los planes de acción anteriores de dicha organización.
Como hemos señalado, el empresario analiza, interpreta y pronostica el futuro
comportamiento del entorno, es decir cuáles serán las situaciones futuras posibles a
las que se enfrentará. En función de dichas previsiones orientará la actuación de la
empresa, por ello es muy importante conocer los valores que previsiblemente tomarán
los diferentes factores socioeconómicos que configuran el entorno.
Una planificación estratégica bien ejecutada requiere del compromiso y recursos
de la gerencia de la organización. Por esta razón es necesario que la gerencia
discuta y articule sus expectativas del proceso de planificación antes de iniciarlo.
Algunos de los factores que contribuyen al éxito:
• liderazgo que apoye el proceso, este factor es un elemento clave;
• un proceso flexible y amigable que se adapte a las necesidades únicas de la
organización;
• participación de todos los niveles de la organización;
• realismo a lo largo de todo el proceso (personal, condiciones físicas,
presupuestos, objetivos, metas, cultura, filosofía de la organización y
condiciones actuales),
• prioridades establecidas para guiar la asignación de recursos.
La planificación estratégica es realmente una práctica de buena gerencia. Consiste en
un esfuerzo constante y disciplinado por recolectar información en amplia escala,
explorar alternativas posibles y examinar implicaciones de las decisiones actuales en
las condiciones futuras de la organización.
9

10. En tal sentido, se presenta el proceso para la elaboración del plan estratégico de una
empresa; el cual comprende,en la realización de un conjunto de tareas de análisis y
adopción de decisiones organizadas, por lo general, en cinco bloques:
Bloque 1: Fase ideológica
Determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión y misión
y en los lineamientos generales de política. Esta sección del plan describe las
convicciones fundamentales de directivos, funcionarios y servidores de la
organización.
Bloque 2: Fase analítica
Diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macro problemas
centrales que afectan a la organización. El entorno puede ser subdivido en: entorno
general, referido a las tendencias globales del sector, y entorno específico, referido a
la dinámica o circunstancias particulares de los actores o población objetivo del
ámbito o segmento relevante para la organización. Por su parte, el análisis del
ambiente operativo interno comprende el diagnóstico del marco regulatorio sectorial
o sub-sectorial y la capacidad técnica y operativa de la organización.
Bloque 3: Fase programática
Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos, basados en la
identificación de los factores críticos que inciden en la solución de los macro
problemas centrales. Mientras los objetivos generales representan las alternativas
potenciales de solución a los macro problemas centrales, los objetivos específicos
constituyen soluciones parciales pero eslabonadas en el camino hacia la solución
total.
10

11. Bloque 4: Fase operativa
Determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción sustentados en las
fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con
la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Bloque 5: Fase cuantitativa
Diseño del sistema de monitoreo y evaluación del plan, lo que incluye la selección de
indicadores de desempeño y la especificación de los valores a alcanzar para cada
indicador, así como la estimación de los recursos financieros indispensables. Los
indicadores juegan un papel clave en la evaluación del cumplimiento del plan, por lo
que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de diseño como en la
implementación del plan.
Estos cinco elementos interactúan en varios sentidos;así, el análisis de fortalezas y
debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos
componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a la misión y
visión de la organización. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y
estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados
permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos
por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una reformulación del rol de
la organización.
Si bien estamos planteando este paso previo a la discusión de la misión y visión, no
existe un orden taxativo. Se recomienda evaluar en el organismo donde centrar
primero la discusión: en los grupos de interés o en la misión. Esta consideración
quedará a cargo de quien dirija el proceso.
11

12. VISIÓN
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre la realidad sobre
la cual trabaja y sobre sí misma. Por lo general, la visión incluye tanto los cambios
que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país
en su conjunto), como la imagen objetivo de la propia institución. Las cuestiones
fundamentales que debe resolver el enunciado de visión se muestran el cuadro
siguiente:
¿Cuál es la
imagen deseada?
¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos? Es decir,
cual es la situación futura deseada para nuestros usuarios o
beneficiarios.
¿Cómo seremos
en el futuro?
¿Cómo nos vemos en el futuro? Es decir, cuál será la posición
futura de nuestra organización en relación a otras
organizaciones.
¿Qué haremos en
el futuro?
¿Qué queremos hacer en el futuro? Cuáles son las
contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro y/o
cuales son los principales proyectos o actividades que
queremos desarrollar.
Visto el asunto a escala nacional, una visión claramente establecida y que responda a
un contrato social básico otorga valor agregado a los procesos económicos, creando
sinergias y reduciendo los costos de transacción. Por lo tanto, contribuye a acelerar el
crecimiento eco-nómico y a mejorar la calidad de vida de la población.
La visión debe tener dos características esenciales
• Debe constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe
ser realista y retadora al mismo tiempo.
12

13. • Debe ser compartida por todos los implicados en el proceso de planeamiento,
pues, solo de este modo podrá ser llevada a la practica con la fuerza necesaria
para hacerla realidad.
La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen
los objetivos estratégicos. Una visión puede ser válida para periodos usualmente
mayores a los correspondientes objetivos estratégicos. Podría, incluso, ocurrir que se
adopte una visión para toda la vida.
MISIÓN
La misión debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la
función general y específica que cumple como instancia de gestión pública. En la
mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por su
respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de
actuación. Sin embargo, por diversas razones (como son la probable antigüedad del
dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente
tales leyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización. Ello
hace necesario realizar un esfuerzo por reinterpretar las disposiciones adoptadas a la
luz del nuevo contexto nacional e internacional.
13

14. Mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se refiere al sujeto
de la misma. La visión es lo que esperamos que ocurra en el país, en el sector, en el
territorio o en el ámbito en el que trabajamos. La misión es el rol que se espera que
tenga la institución responsable de la conducción del proce-so de ejecución del plan
y, por ende, de los cambios esperados en el ámbito y/o población objetivo. La misión,
por otra parte, suele estructurarse a partir de la intersección de las respuestas dadas a
tres interrogantes: ¿Qué necesidades satisfacemos?; ¿De quién?; y, ¿Cómo?.
VALORES
En tanto, que las decisiones son influidas considerablemente por los valores
explícitos e implícitos de las personas involucradas; identificar un articulado y
coherente conjunto de los que debe cultivar una organización, reviste vital
importancia para su desempeño. Los valores orientan, la forma en que se debe actuar,
ante las distintas situaciones en las que se debe adoptar o proponer una decisión de
consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general. Los valores,
por otra parte, describen como la institución desea que sea la vida cotidiana del
personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.
14

15. Los valores deben impregnar las decisiones, las políticas, y acciones de la institución
y caracterizar lo que se hace. Los valores para efectos del plan los podemos agrupar
como:
• VALORES INDIVIDUALES: valores inherentes a las personas.
• VALORES ORGANIZACIONALES: valores de carácter organizacional.
Su construcción o identificación debe responder a la pregunta: ¿Qué valores deben
cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución?
Ejemplos de valores:
1. Transparencia:Información a la ciudadanía sobre los procesos de toma de
decisiones y ejecución del gasto público.
2. Responsabilidad: Disposición para informar y rendir cuentas a los
ciudadanos sobre los resultados de la gestión.
3. Probidad: Honestidad y eficiencia en el manejo de los asuntos de las
entidades del Estado.
4. Cultura de servicio: Disposición de servir a los usuarios con eficiencia,
calidad y calidez.
5. Patriotismo:Valor que consiste en vivir plenamente nuestro compromiso
como ciudadanos y practicar el respeto que debemos a nuestra nación.
6. Prudencia:Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones,
conservar la compostura y el trato amable en todo momento, elementos
necesarios para forjar una personalidad decidida, emprendedora y
comprensiva.
7. Flexibilidad: Capacidad para adaptarse rápidamente a las circunstancias a fin
de lograr un mejor entendimientos con los demás y adoptar las decisiones
más convenientes para la Institución.
15

16. Identificación de Macro Problemas
El diagnóstico de la situación actual es el proceso sistemático de identificación de los
grandes problemas que afectan el desenvolvimiento de los agentes privados y
públicos que actúan en el ámbito de trabajo de la Institución y que, por ende,
representan oportunidades para el mejoramiento del desempeño. La situación actual,
por lo general, es evaluada a través del uso de indicadores de desempeño, los cuales
reflejan la contribución de la organización al desarrollo económico y mejoramiento
de la calidad de vida de la población. Los indicadores de desempeño resumen el
diagnóstico de la situación actual y por lo general indican la existen de determinado
macro problemas que deben ser abordados a través del plan estratégico.
En realidad, cada organización suele contar con un conjunto básico de indicadores
que, tomado en conjunto, refleja su nivel de desempeño. Al mismo tiempo, los
indicadores constituyen el reflejo de la existencia de determinados problemas
(amenazas u oportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidades
institucionales o fortalezas no aprovechadas) en el contexto presente. El propósito del
diagnóstico es identificar las oportunidades y fortalezas. En ocasiones es posible y
necesario identificar un marco problema nivel de toda la organización, aunque esto
no es indispensable en todos los casos.
Selección de Macro problemas Centrales
Sobre la base de los problemas identificados, se seleccionan los macro problemas
centrales que serán revertidos con la implementación del plan estratégico, utilizando
para ello criterios relevantes como gobernabilidad, prioridad política y nivel de
incidencia. Este paso es indispensable por dos razones: por un lado, la selección de
los problemas centrales permite un procesamiento mucho más eficaz del plan; y por
otro, permite realizar un proceso de aproximaciones sucesivas que supone el análisis
16

17. de situación, ya que éste sólo se puede efectuar en torno a un problema o núcleo de
problemas.
El resultado de este proceso es la acotación del listado de problemas a un conjunto
menor de los macro problemas considerados como los de mayor repercusión en el
desempeño de la Institución.
CRITERIOS DE SELECCIÓN:
GOBERNABILIDAD
Es la capacidad que tiene el actor que ejecuta
el plan para incidir en un problema
específico. Para analizar el nivel de
gobernabilidad que tiene la Institución es
preciso inda-gar con qué recursos
económicos, políticos e institucionales cuenta
y que atribuciones legales tiene para
intervenir sobre ese problema.
NIVEL DE
INCIDENCIA
Es el peso que tiene cada uno de los
problemas en la generación de los otros. El
nivel de incidencia se analiza a través de la
pregunta: ¿Si modificamos el problema X, en
qué medida se modificarán los demás?
PRIORIDAD
POLÍTICA
Es el valor o la importancia que le otorga el
máximo decisor político a cada problema. En
cada ámbito de trabajo (sector, territorio o
área temática) existe una jerarquía
administrativa que, de algún modo, refleja las
decisiones de la población en el contexto de
una sociedad democrática.
Análisis de factores críticos
17

18. Esta tarea, consiste en la selección de los factores críticos que inciden en cada uno de
los macro problemas centrales. Esto permite identificar con precisión los factores que
tienen mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o por la importancia
atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la Institución.
Los factores críticos pueden ser visualizados mediante un árbol de causas y efectos o
árbol de problemas. El procedimiento es, de manera general, el siguiente:
• Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema.
Cada efecto nace del problema, lo que se Pregúntese para cada efecto de
“primer nivel” si hay alguno o varios efectos superiores importantes que
puedan derivarse de él. Represéntelos en un segundo nivel, derivándolos con
flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel que opera como
causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer nivel ya
representado, indique la interdependencia con una flecha.
• Continúe sucesivamente con el método para otros niveles, hasta llegar a un
nivel que se considere como el superior dentro del ámbito de competencia o
de posibilidades de intervención.
• Hacia abajo se representan las posibles causas del macro problema central:
estos son los factores críticos. A su vez, se buscan las causas de las causas,
construyendo un árbol que tiene como tronco al problema central, como
ramas a los efectos del problema y como raíces a las causas del problema. Por
razones de practicidad se recomienda considerar solo dos niveles causales:
las causas directas, que son las que inciden directamente en el problema
analizado; y las causas indirectas, que vienen a constituirse en causas de las
causas. Estos son los factores críticos a nivel de cada macro problema.
18

19. Factores Críticos y Alternativas
Los factores críticos identificados, vistos en forma individual y/o conjunta en
distintos grados de asociación, configuran posibles alternativas para la solución de los
macro problemas centrales. En la fase posterior del plan, dichos factores críticos y
alternativas podrían convertirse en objetivos estratégicos generales y/o específicos.
Objetivos Estratégicos Generales
Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo,
orientados al logro de la misión de la organización. Son los resultados que la
institución espera lograr para cumplir con su misión. El marco de tiempo de estos
objetivos fluctúa entre 2 y 5 años. Los objetivos estratégicos son los cambios o
efectos que debemos alcanzar en el mediano y largo plazo en nuestra organización o
en la realidad en la que intervenimos. Por lo tanto, estos objetivos responden a una
pregunta central: ¿Qué deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual
trabajamos?
19

20. Para la determinación de los objetivos estratégicos se parte del árbol de problemas.
De este modo, quedan identificadas las posibles soluciones al problema, las cuales
podrían ser ex-presadas como manifestaciones contrarias del mismo. Esto da lugar a
la conversión del árbol de problemas en un árbol de objetivos: la secuencia
encadenada de abajo hacia arriba de causas-efectos se transforma en un flujo
interdependiente de medios-fines. Así, los estados negativos que muestra el “árbol de
problemas” se convierten en estados positivos que se alcanzarían con la ejecución del
plan estratégico.
20

21. El resultado final de este segundo paso del proceso es la determinación de los
objetivos estratégicos generales. A este respecto, deben tenerse en cuenta ciertos
requisitos comunes a los objetivos, resumidos en el cuadro adjunto.
Objetivos estratégicos: características
1. Bajo un enfoque estratégico son, por lo general, entre 5 y 10.
2. Son pertinentes; es decir, compatibles con la Misión.
3. Son óptimos desde el punto de vista técnico, en el sentido de implicar la utilización
de las fortalezas de la organización.
4. Son óptimos, desde el punto de vista económico, en el sentido de implicar la mejor
in-versión posible de los recursos de la organización.
5. Son mensurables, a costo y tiempo razonables, lo que hace posible su ulterior
monitoreo y evaluación.
Conversión de Macro problemas en Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos constituyen la expresión contraria a los macro problemas
centrales. Por ejemplo:
• Macro problema: Centralización de las decisiones gubernamentales.
• Objetivo Estratégico: Descentralización del Estado.
Objetivos Estratégicos Específicos
Trabajando con los mismos árboles de objetivos, se pueden determinar, también, los
objetivos estratégicos específicos. En un árbol de objetivos:
Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior y se constituyen, en el
marco de este proceso, en los objetivos estratégicos específicos.
21

22. Los medios que se señalen en los niveles inferiores al anteriormente señalado podrían
constituirse en políticas o acciones para alcanzar los objetivos estratégicos
específicos.
Por otra parte, los elementos situados en la parte superior del árbol pueden asimilarse
al concepto de impacto. Los elementos situados inmediatamente por encima del
objetivo estratégico general serían los impactos sectoriales; en tanto que aquellos
situados en la “copa” del árbol representarían el impacto nacional del quehacer
institucional.
ESTUDIO DEL CONTEXTO Y DE LA ORGANIZACIÓN
El paso siguiente en el proceso de planificación estratégica es el análisis del entorno
de la organización, tanto interno como externo.
El análisis FODA es una técnica que permite identificar y evaluar los factores
positivos y negativos del “ambiente interno” y del “ambiente externo”, y adoptar
decisiones sobre objetivos, cursos de acción y asignación de recursos sustentados en
este análisis. En tal sentido, la definimos de la siguiente manera:
Matriz FODA
El diseño de políticas y acciones (o estrategias, como se le conoce a este
procedimiento en la teoría de planeamiento estratégico en el sector privado) para
alcanzar cada objetivo planteado supone realizar un ejercicio de análisis externo e
interno, en base a una matriz FODA. Esta tarea consiste en identificar las fortalezas y
debilidades institucionales que pueden influir en el logro del objetivo, así como
determinar las oportunidades y amenazas del contexto externo que también pueden
22

23. influir en el logro del objetivo, considerando la información contenida en los pasos
anteriores de este proceso.
Las oportunidadesson: situaciones o factores socio-económicos políticos o
culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles
de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la
organización.
Las amenazas son: aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y
que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son
hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización.
Las fortalezas son: las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.
Las debilidades son: las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
información, tecnología y recursos financieros que padece la organización y que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que
no le permiten defenderse de las amenazas.
23

24. Hoy en día las organizaciones se ven obligadas a enfrentar una situación de cambio
continuo, y por eso deberán reanalizar su situación interna y monitorear, analizar y
comprender tendencias y situaciones externas.
Asimismo, este análisis ayuda a la organización a identificar y definir los elementos
críticos que enfrenta. El objetivo en esta etapa es encontrar las amenazas y
oportunidades más relevantes para la organización, lo que luego, en una siguiente
etapa del proceso de planificación estratégica, nos servirá para:
• Definir líneas concretas y específicas de acción tendientes a eliminar o
minimizar la influencia de las amenazas, y tendientes a aprovechar las
oportunidades.
• Nos permitirá también ser más realistas para definir la estrategia y los
objetivos de la organización.
Paralelamente al análisis de los aspectos que pueden determinar fortalezas
ydebilidades de la organización y aquellos elementos que representan oportunidades
y amenazas para la misma, se debe lograr un cabal conocimiento de la organización
en sí misma, de sus cometidos, de sus funciones esenciales y de los procesos críticos
que realiza. Las entidades públicas existen porque cumplen una necesidad que los
ciudadanos están dispuestos a financiar. La organización debe lograr un profundo
entendimiento de sus funciones esenciales, actividades o procesos.
Encontrar las fortalezas y debilidades más relevantes de la organización nosservirá
asimismo, en una etapa siguiente del proceso de planificación estratégica, para definir
líneas concretas y específicas de acción tendientes a eliminar o minimizar la
influencia de las debilidades y realzar las fortalezas.
Generalmente del análisis y discusión FODA se revelan algunos potenciales
elementos críticos. Para estos, será importante determinar claramente en qué
consisten, los factores que los convierten en un desafío fundamental y
24

25. lasconsecuencias probables de no actuar sobre ellos. Un elemento para analizar si
esclave o no, puede ser estudiar el nivel de control que la organización tiene sobre
él,determinando así que elementos perseguir y que tiempo dedicar a ellos.
Posibles “productos” deseados: Una lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, informes de respaldo en algunos temas críticos, discusiones constructivas
relacionadas con estos temas, así como de sus implicancias. Listado de factores
críticos o estratégicos que enfrenta la organización, definiciones desarrolladas de
estos factores, entendimiento de las prioridades y de la relativa importancia de cada
elemento.
Cuando se trata de una unidad demasiado grande o compleja puede ser útil estudiar
las fortalezas y debilidades dividiéndose por áreas, entre las que generalmente se
incluyen: recursos humanos, recursos materiales y financieros; y procesos o áreas
claves. En esta etapa es cuando se convoca al grupo ampliado para dar la discusión.
Para el análisis de la organización existen diversas herramientas y mecanismos que
pueden facilitar una comprensión integral (que cubra todos los aspectos importantes
de la misma) y profunda (que busque las raíces de las debilidades y fortalezas de la
organización de la organización).
¿A dónde queremos ir?
Plan Estratégico
Una vez analizadas las primeras etapas del proceso de planificación estratégica en las
que contestamos la pregunta ¿dónde estamos actualmente?, la organización se
encuentra en condiciones de elaborar el Plan Estratégico.
25

26. Se busca elegir una estrategia fundamentada en las fortalezas de la organización y que
corrija sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades y
contrarrestar las amenazas. La esencia del proceso de selección de objetivos sin
embargo, es la selección más adecuada de objetivos que permita cumplir con la
misión de la organización, teniendo en cuenta las prioridades establecidas.
Para dar esta discusión los detalles de la estrategia se irán completando en siguientes
etapas: áreas, vehículos, elementos, lógica económica, etapas; de hecho, la misma irá
evolucionando semana a semana con nueva información y nuevas ideas (la estrategia
se irá formando dinámicamente alrededor de los objetivos estratégicos). Esta visión
de la formación dinámica de estrategias se contrapone en parte a la formulación anual
de estrategias rígidas.
Después de formular un conjunto de posibles estrategias, se procederá a la selección
de aquellas consideradas más importantes, analizando la viabilidad de su ejecución.
El resultado de consolidación de los objetivos y las estrategias se pueden realizar
llenando la matriz adjunta.
Como resultado de este proceso se pueden deducir cuatro tipos básicos de estrategias,
que se especifican a continuación. ESTRATEGIAS FO, que utilizan las fortalezas
institucionales para aprovechar las oportunidades del entorno.
Cuando una organización presenta debilidades importantes, trata de superarlas y
convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas o
neutralizarlas para concentrarse en las oportunidades.
ESTRATEGIAS DO, que consisten en superar las debilidades internas al aprovechar
oportunidades externas. Partiendo del reconocimiento de sus debilidades pertinentes, la
organización busca superarlas para aprovechar determinadas oportunidades dadas por
el entorno.
26

27. ESTRATEGIAS FA, que consisten en utilizar las fortalezas existentes para evitar o
reducir el impacto de determinadas amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA, que constituyen estrategias típicamente defensivas, toda vez que
bus-can al mismo tiempo afrontar debilidades internas y enfrentar amenazas externas.
Una organización con muchas debilidades y amenazas se situaría en una situación
precaria, y estaría obligada a luchar por su sobre vivencia, fusionarse, reducir sus
gastos, obtener rápidamente fondos u optar por la liquidación antes de que los daños
alcancen mayores proporciones.
¿Cómo llegaremos?
Plan de acción
En esta instancia debe abordar la interrogante de como pretende la organización
alcanzar los objetivos y metas fijadas.
27

28. Un plan de acción o plan operativo bien desarrollado vincula el plan estratégico con
la operativa de la organización. Convertir el panorama de largo plazo en realidad
depende de que tan bien se ejecuten las acciones en el corto plazo. Para implementar
exitosamente el plan estratégico, la organización debe identificar los pasos necesarios
para alcanzar los objetivos a nivel de organismo, división, sección, unidad de trabajo
y/o a nivel individual. Sólo un esfuerzo coordinado se traduce en objetivos
organizacionales y metas en acciones específicas de corto plazo.
El plan de acción describe que es lo que debe ocurrir, quien lo debe hacer y cuando
debe completarse. Traduce las acciones estratégicas en un plan de implementación
anual. El plan de acción vincula los objetivos estratégicos y las metas con su
operativa diaria, escribiendo operaciones, procesos y procedimientos necesarios
estableciendo quienes serán los responsables de ejecutarlos y cuando deberán
implementarse.
Este plan también actúa como una herramienta para medir como se avanza hacia el
logro del plan estratégico y guía a la organización en su conjunto hacia la dirección
escogida. Asimismo, al traducir el plan estratégico en acciones concretas, el plan
operativo posibilita a la organización estimar los recursos necesarios para llevar
adelante la operativa propuesta, discute los costos y recursos necesarios para la
acción, y permite el monitoreo del progreso alcanzado posibilitando la aplicación de
acciones correctivas en donde se necesite.
El plan estratégico brinda varias herramientas importantes para ejecutar el plan de
acción, una de las más poderosas es la elaboración del presupuesto. El proceso de
presupuestario debería seguir los lineamientos del plan estratégico y actuar como
mecanismo para respaldar las acciones consideradas estratégicas. Los presupuestos
elaborados en ausencia del pensamiento estratégico pueden no soportar la misión, los
28

29. cometidos y las necesidades de los grupos de interés claves, y los factores críticos
pueden no ser considerados ni manejados.
Posibles “productos” deseados: plan operativo anual con la descripción de las
acciones y pasos a seguir, la asignación de la responsabilidad para su concreción y
una estimación del tiempo y los recursos que se necesitarán. La suma de los recursos
necesarios para cada uno de estos planes debería alimentar el presupuesto solicitado y
auspiciar de guía en la elaboración del presupuesto anual.
¿Cómo mediremos el resultado?
El éxito de la planificación depende de la ejecución satisfactoria del plan y del
monitoreo de los resultados. Los sistemas de evaluación son utilizados para medir
esos resultados y son herramientas utilizadas para medir el desempeño y evaluar
cuantitativamente el progreso hacia el logro de las metas propuestas. La sección
siguiente trata sobre la construcción de indicadores con este fin.
SECCIÓN 2: CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Es una metodología para la definición y construcción deindicadores en el marco del
proceso de planificación estratégica. La definición deindicadores permite monitorear
y evaluar el grado de cumplimiento de los objetivosestratégicos y metas de gestión
establecidos en el plan estratégico y operativorespectivamente.
Ventajas de la evaluación de la gestión
La evaluación de la gestión es la medición sistemática y continua en el tiempo de los
resultados obtenidos por las Unidades Ejecutoras y la comparación de dichos
resultados con aquellos deseados o planeados, con miras a mejorar los estándares de
desempeño de la institución. Sus principales ventajas son:
29

30. Constituye una herramienta que brinda consistencia al proceso de planificación y de
formulación de políticas de mediano y largo plazo.
Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos y sienta
las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los jerarcas y
mandos medios.
Apoya la introducción de sistemas de reconocimientos al buen desempeño, tanto
institucionales como grupales e individuales.
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
¿Qué es un indicador?
Un indicador de gestión es una variable cuantitativa cuya finalidad es brindar
información acerca del grado de cumplimiento de una meta de gestión. Al medir el
progreso hacia el logro de estas metas, funciona como una “señal de alerta” que
muestra si se está trabajando en la senda correcta de acuerdo con los resultados
planificados. En este sentido, sirve para detectar posibles desvíos y corregirlos.
¿Qué características son deseables que tengan los indicadores?
Los indicadores para cumplir con su rol de control de gestión estratégico y operativo,
deberían cumplir con las siguientes características:
Relevancia: deben aportar información imprescindible para la toma de decisiones,
contribuyendo directamente al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Objetividad: los datos deben ser auditables, es decir, debe existir la posibilidad de
ser verificados independientemente de forma externa.
Ser inequívocos: su análisis no debería permitir interpretaciones ambiguas o
contrapuestas.
Completitud: idealmente un buen conjunto de indicadores debería capturar todas las
posibles conductas o acciones relevantes vinculadas al suceso que se intenta captar.
30

31. Sensibilidad: deben ser capaces de reflejar las acciones y esfuerzos del individuo o la
unidad que realiza la gestión, es decir, deben basarse sobre variables que la unidad
pueda controlar.
Accesibilidad: su obtención debe tener un costo razonable en relación a los
beneficios que reporta la información que brindan.
Estas características de los indicadores de gestión son características deseables de los
mismos. En la práctica resulta difícil que un indicador reúna todas las propiedades
mencionadas. Ello, sin embargo, no debería de ser un impedimento para su
construcción y uso, siempre y cuando, estas limitaciones se hagan explícitas.
Ciertamente, hay algunas propiedades que son más importantes que otras. En
particular, destacan por su importancia las que refieren a la relevancia, objetividad,
sensibilidad y el hecho de presentar resultados inequívocos. En definitiva se trata de
encontrar indicadores que cumplan con la mayor cantidad de propiedades relevantes
posibles, evidenciando los puntos débiles que puedan llegar a tener. Estas
limitaciones pueden resolverse mediante un buen conjunto de indicadores.
Adicionalmente cabe señalar que, como se discutió en el documento de planificación
estratégica, un objetivo o meta de gestión representa la intención de una Unidad
Ejecutora de pasar de un estado actual, considerado perfectible o insatisfactorio, a un
estado futuro deseado. Por lo tanto, dentro de este marco, un indicador de gestión no
es más que el reflejo numérico de esta situación y, por lo tanto, siempre requiere una
base de comparación (benchmarking) que mida el progreso de los logros obtenidos.
Respecto a la cantidad de indicadores a utilizar, se debe tener presente que estos
tienen que cubrir los aspectos significativos del desempeño, privilegiando los
objetivos más relevantes de la institución y que la cantidad de información que
provean no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los usan. Un número
31

32. aceptable de indicadores de gestión es un par por cada una de las metas
comprometidas.
¿Cuáles son las dimensiones relevantes del desempeño?
Se considera clave para medir el grado de consecución de los lineamientos y
objetivos estratégicos a nivel de Inciso, la definición de algún indicador de impacto
que muestre el efecto producido como consecuencia de los resultados de las acciones
implementadas por el mismo sobre un determinado grupo de población.
El desempeño global de un servicio público, a nivel de Unidad Ejecutora, es el
resultado de la interacción de factores tales como eficacia, eficiencia, calidad del
servicio, desempeño presupuestario y recursos humanos. Muchas veces estas
dimensiones pueden ser conflictivas entre sí; por ejemplo, es posible mejorar la
calidad en la entrega del servicio, pero sólo a cambio de un mayor costo. Por lo tanto,
la medición del desempeño global de una institución requiere del desarrollo de un
conjunto armónico y sistemático de mediciones e indicadores de gestión que
ponderen adecuadamente cada una de estas dimensiones.
Impacto
Los lineamientos de gobierno se expresan en términos de hipótesis teóricas que
vinculan lo deseable con la definición de política pública, expresados en términos de
los resultados que se esperan obtener. En este sentido, los indicadores de impacto
deberán reflejar los porcentajes de obtención de los resultados en comparación con
los esperados.
Generalmente, los indicadores de eficacia relacionan las actividades o productos que
efectivamente se realizaron con las aquellas que, a priori, se planificó realizar.
Otro tipo de indicador de eficacia refiere al grado de cobertura que se hace de una
determinada demanda o población objetivo.
32

33. Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes: la producción
física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de
producto.
Planteado en términos simples la eficiencia es producir la mayor cantidad de servicios
o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o,
alternativamente, alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor
cantidad de recursos posible. Un indicador de eficiencia es el costo unitario de
producción o costo promedio; el mismo se obtiene relacionando el gasto ejecutado en
la producción sobre el total de producto obtenido.
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir el
producto medio del factor humano o productividad, esto es, cuantas unidades de
producto se obtienen en promedio por cada unidad de factor, por ejemplo, por cada
hora trabajada. Por la importancia que tienen para la gestión de las entidades públicas
las capacidades profesionales y técnicas de sus funcionarios, éstas medidas de
eficiencia son especialmente relevantes y relativamente fáciles de obtener.
Calidad
La calidad del servicio es una dimensión específica del desempeño que refiere a la
capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades
de sus usuarios. Ésta se puede observar a través de la mejora de los atributos o
características de los servicios que se entregan a los usuarios.
Los tiempos de respuesta, si bien no son el único atributo relevante para evaluar la
calidad de los servicios, han cobrado gran importancia en el ámbito público. Lo
anterior se debe probablemente, a que existe a nivel de imagen pública una
fuerteasociación entre "burocracia estatal" y largos tiempos de espera para
obteneracceso a las prestaciones y servicios que se brindan.A nivel analítico conviene
33

34. tener presente al menos dos clasificaciones relevantesde los tiempos de respuesta: los
tiempos de espera, asociados por lo general altiempo que los usuarios ocupan en los
lugares de atención para la realización deun primer trámite y los tiempos para entrega
del servicio, relacionados con eltiempo global transcurrido entre que el usuario
presenta una solicitud y obtiene unasolución satisfactoria a su problema.
EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
Esta metodología es bastante utilizada, pues permite mediante un mapa conceptual
establecer diferentes relaciones:
Identifica problemas o necesidades. Los problemas se definen como obstáculos para
que una población pueda satisfacer una necesidad en particular. Las necesidades son
carencias de un bien o servicio. Formulado el problema se pregunta qué pasaría si
éste no se resolviera. Los resultados de esta reflexión se convierten en los efectos
negativos, los que a su vez tienen unas causas determinadas. Se considera que las
causas pueden ser agrupadas según sus características en:
1 Ausencia del bien o servicio
2 Que existiendo el bien o servicio tenga problemas de calidad
3 Que se manifieste como ineficiente ( es costoso, no da cobertura, etc.)
4 Que exista obsolescencia tecnológica de la institución en el aspecto analizado.
Sopesadas las relaciones de causa - efecto se plantea el objetivo general como el
Anti problema y los objetivos específicos como los anti efectos negativos antes
plasmados.
Se plantean diferentes alternativas las cuales deberán ser analizadas desde los ámbitos
económico, social y financiero, considerando la respectiva factibilidad jurídica,
organizativa, política, ambiental, técnica y tecnológica y la capacidad de
administración y de gestión que posea la institución para abordar el plan propuesto.
34

35. Explicitada la mejor alternativa se relacionan los productos tangibles que esperamos
de dicha planeación, expresados con indicadores claros que puedan ser verificables.
Se establece el impacto esperado (conductas mejoradoras que establece la población
beneficiaria del proyecto) y los efectos marginales positivos que se alcanzan una vez
terminado el proyecto (ejemplo: generación de empleo, niveles de convivencia,
solidaridad, entre otros)
EL ENTORNO DE LA EMPRESA:
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con
su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La
empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el
entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa o bien como el
conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su
actuación.
Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad. El medio
ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que
afectan, directa o indirectamente, a sus resultados. Podemos hablar de dos tipos de
entornos: entorno general o genérico y entorno específico.
ENTORNO GENERAL: está integrado por un conjunto de condiciones y
colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo
sector o actividad y que, sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una
empresa. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los
elementos que lo componen.
35

36. ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de
forma directa a la organización. Es decir, es aquél que afecta a la empresa
considerada, de una forma más directa, creando su entorno competitivo.
El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a
identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en
el análisis dos planos complementarios entre sí: los correspondientes al macro
entorno o medio general y al micro entorno o medio específico.
El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la
formulación del diagnóstico externo. Siguiendo al Prof. Bueno Campos (1996, cap. 3
y 4), proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta, a diferentes
niveles – descendiendo de los genéricos a lo particular-, cuatro dimensiones (Análisis
PEST):
- Político-legal
- Económica
- Socio-cultural
- Tecnológica
Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores o
variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el
diagnósticocorrespondiente.
Dimensión político-legal. Los factores político-legales establecen las reglas del juego
en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, lasinstituciones
públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas
yregulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre
losdiversos sectores y organizaciones.
36

37. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y
fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral
(salariosmínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y
empresario,contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Además el Estado
crea ymantiene las empresas públicas, con lo que distorsiona claramente el principio
de librecompetencia.
Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos, hastatal
punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos
estáseriamente limitada. Ejemplo: los casinos.
En definitiva, todos los administradores están rodeados por una telaraña deleyes,
reglamentos y mandatos judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino tambiénprovincial
y local.
Dimensión Económica. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa,
se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la
producción y distribución de los bienes y servicios.
Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de
consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el
margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que
la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las
expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión.
Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del
mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las
infraestructuras, las disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del
dinero, el índice de inflación. Todas ellas reflejan aspectos no controlables
37

38. directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas; sin
embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto, del
tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja
lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja
o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la estructura de la
población; o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones.
Dimensión socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel
educativo, las variables demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la
población, la distribución por edades, la movilidad; las variables educacionales tales
como nivel de formación general y específica; los sistemas de valores y creencias, las
normas de conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores.
Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias,
algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma
de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce
consecuencias en la actividad real de las organizaciones.
Por ejemplo, una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación, o que
convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de imitar,
impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. Los
valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de
desarrollo y de educación de la sociedad actual.
Respetar las condiciones físico-ambientales, bioclimáticas, los recursos naturales en
general, es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas. Dentro de
esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Las sociedades son
complejas y heterogéneas. Algunas partes de la geografía tienen unos estilos de vida,
unos gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La
38

39. empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deberá considerar estos
factores socioculturales.
La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener
que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar
unos productos.
Dimensión Tecnológica.
La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica en
relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos;
métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante
de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:
a) básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.
La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La
rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores.
Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son:
• La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios.
• La tecnología posibilita aumentos de la productividad, que revierten en
disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio.
• La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa.
El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que dedica
a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los que efectúan
otras empresas competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por su
cuenta o deben seguir (imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los demás.
39

40. Para poder seguir siendo competitivos, empresas y países deben mantenerse
actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad
de obtención de bienes y servicios. La volatilidad tecnológica es tan alta en algunos
sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. El
esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio
notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnológicamente.
En el entorno específico, completaremos este diagnóstico pluridimensional con la
evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad, de
acuerdo con el modelo de Porter. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodología.
40

41. CONCLUSIÓN
Durante muchos años se consideró a la empresa como una unidad independiente y
alejada de su entorno. Las clásicas teorías se concentraron básicamente en todos
aquellos aspectos que los Gerentes podían controlar en forma directa. Tal vez en esos
años el ambiente externo era relativamente estable y predecible. En las últimas
décadas el entorno empresarial se ha vuelto más complejo, inestable y poco
predecible. Con la aplicación de la Teoría de Sistemas a la administración, el análisis
del ambiente externo cobra importancia, se considera a la empresa como un sistema
abierto.
Es indudable que la Estrategia de la Empresa está representando la respuesta ante los
retos e impactos del entorno, de manera que supere la situación de dominada por
aquél y puede intentar ser la dominadora.
Situaciones que en el fondo, aunque con diferencias de forma, son similares en gran
medida a las que se enfrentan y se enfrentaron los estrategas militares y los estrategas
lúdicos. Aspectos relacionados con la guerra y con el juego, que son evidentes
antecedentes a los planteamientos más comunes en el mundo de los negocios.
Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la
relación ética de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas
empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando
recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la
diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.
Durante los últimos años se ha dado más importancia a los efectos que la empresa
puede tener sobre la calidad de vida de una serie de grupos de interés relacionados:
Accionistas y dueños, Empleados, Consumidores, Proveedores, Sociedad Civil.
Los problemas ambientales se están volviendo cada vez más una prioridad política,
que requiere la contribución de todos los sectores sociales para ser enfrentada
eficazmente. El sector empresarial tiene una responsabilidad especial como agente de
cambio hacia una reducción del impacto ambiental de las actividades humanas. Para
esto es necesario que los profesionales que se dedicarán a la gestión empresarial a
nivel internacional sean conscientes de los principales problemas ambientales y de los
instrumentos a su disposición para contribuir a reducirlos.
41

42. BIBLIOGRAFÍA
JHONSON, Richard y otros Designing Magnament Sistems. New York. 1968.
Citadopor CHIAVENATO, Idalberto.
Introducción a la teoría general de la administración. Cuarta Edición. Mc. Graw Hill.
1995. pg 727.Mexico.
BENNIS, Warreng. The planning of change.New York. Ed. Holt. 1969. Citado por
DE FARIA MELLO, Fernando.
Desarrollo Organizacional. Ed. Limusa.
BECKHARD, Richard. Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos. Mc. Graw
Hill. Sao Paulo.1972
LAWRENCE, Paul y Otros. Estudios en el Diseño Organizacional. Home
Word.1970.
BLANCO RIVERA, Luis Ernesto. Productividad Factor Estratégico de
Competitividad a Nivel Global. Escuela Colombiana de Ingeniería. Colección
Desarrollo Empresarial. Santa Fé de Bogotá. 1999.
JARAMILLO LÓPEZ, Patricia. El proceso diagnóstico. Esp. En asesoría y
consultoría de organizaciones. U de A. 2005.
QUINN, James Brian & MINZTBERG, Henry . El proceso Estratégico. Edt. Prentice
Hall. 2ª Edición. Mex 1993. Pg. 5.
GUTIÉRREZ BETANCUR, Juan Francisco. Fundamentos de Administración
Deportiva. Ed. Kinesis. Armenia. 2004.
42

43. 43