Modulo 1 confhumana

MODULO IV
CONFIABILIDAD
HUMANA

Instructor: Ing. Gonzalo Cardozo C

PARADIGMAS
• LA PROACCIÓN HUMANA COMIENZA INCULCANDO
PARADIGMAS PRODUCTIVOS. PARA LOGRARLO,
NECESITAMOS CONOCER ALGO SOBRE LOS PARADIGMAS.
• LO PRIMERO A CONSIDERAR ES LA DISTINCIÓN ENTRE
CREENCIA Y PARADIGMA.
• UNA CREENCIA ES UNA CONVICCIÓN MUY ENRAIZADA, UN
VALOR O FORMA DE HACER ALGO QUE NOSOTROS, COMO
INDIVIDUOS, POSEEMOS.
• CUANDO LA MISMA CREENCIA ES COMPARTIDA POR UN
NÚMERO IMPORTANTE DE INDIVIDUOS, COMO UN
DEPARTAMENTO O UNA PLANTA, SE TRANSFORMA EN UN
PARADIGMA.
• POR LO TANTO UN PARADIGMA SIEMPRE ES UNA CREENCIA
PERO UNA CREENCIA NO SIEMPRE ES UN PARADIGMA .

PARADIGMAS DE AUTOLIMITACION

EL PARADIGMA DE AUTO-LIMITACIÓN QUE
ESTABLECE ABSURDOS CONCEPTOS COMO: "LAS
MÁQUINAS SE DESCOMPONEN", "LA GENTE
COMETE ERRORES“ Y "LOS SISTEMAS FALLAN". SE
ACEPTAN PORQUE ASÍ HA SIDO A TRAVÉS DE
MUCHO TIEMPO. SI NOS ATREVEMOS A ENFRENTAR
ESTAS CREENCIAS ERRADAS, SI COMENZAMOS A
ELIMINAR FALLAS INNECESARIAS E
INJUSTIFICADAS, NUESTROS GERENTES PODRÁN
INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD, REDUCIR
TIEMPOS PERDIDOS Y UN AUMENTO SUSTANCIAL
DE LAS UTILIDADES PARA BENEFICIO DE TODOS

COSTOS DE LOS PARADIGMAS DE
AUTOLIMITACION

CADA AÑO, LA INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE
GASTA MÁS DE $300 MIL MILLONES DE DÓLARES
EN MANTENIMIENTO DE LAS PLANTAS Y SUS
OPERACIONES. APROXIMADAMENTE UN 80% DE
ESOS DÓLARES SE GASTAN EN CORREGIR FALLAS
CRÓNICAS EN LAS MÁQUINAS Y SISTEMAS, ASI
COMO, ERRORES HUMANOS.
ESTO ESTÁ PASANDO A TODA HORA Y EN TODA
CLASE DE INDUSTRIAS.


BENEFICIOS
ELIMINANDO ESTAS FALLAS CRÓNICAS, SE PUEDE
REDUCIR EL COSTO DE MANTENIMIENTO ENTRE UN
40% Y UN 60%. ESTOS AHORROS QUE
ALCANZARÍAN HASTA $115 MIL MILLONES DE
DÓLARES CADA AÑO. LO ANTERIOR SE LOGRA SIN
NECESIDAD DE GRANDES REESTRUCTURACIONES
INTERNAS O DESPIDOS DE GENTE O SACRIFICIOS
EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO. LO QUE SÍ SE
NECESITA ES HACER CAMBIOS EN LAS ACTITUDES
Y FORMAS DE PENSAR ACERCA DE LOS
PROCEDIMIENTOS APLICADOS EN EL
MANTENIMIENTO Y OPERACIÓN DIARIA DE LA
PLANTA

PARADIGMAS COMUNES
MUCHOS MECÁNICOS CREEN QUE A LA GERENCIA,
AUNQUE LO DIGA EN PALABRAS, NO LE IMPORTA QUE
EL EQUIPO SE REPARE CORRECTAMENTE.
ESTA PERCEPCIÓN SE REFUERZA CADA VEZ QUE LA
GERENCIA ACENTÚA LA NECESIDAD DE ACELERAR UN
TRABAJO.
UN REFRÁN CONOCIDO DICE “LA CONFIABILIDAD ES
EL TRABAJO DE UN GRUPO DETERMINADO, NO EL
TRABAJO DE TODOS”.
SI LA GENTE NO SABE COMO PARTICIPAR EN UNA
ACTIVIDAD, ES RAZONABLE QUE ASUMAN QUE ES EL
TRABAJO DE OTRO. ESTO ES UNA CUESTIÓN DEL
SISTEMA DE GERENCIA COMO ASÍ TAMBIÉN
EDUCATIVO.

ALGUNOS PARADIGMAS COMUNES

• “LA GERENCIA QUIERE GENTE QUE PUEDA
REACCIONAR Y VOLVER A PONER LA
INSTALACIÓN EN MARCHA”.
• A MENUDO SE PREMIA DEMASIADO A LA
REACCIÓN, CREANDO UNA SENSACIÓN DE
LOGRO POR ESTE TIPO DE ACTIVIDAD.
• ESTO, POR SUPUESTO, PERPETÚA LA
MEDIOCRIDAD DADO QUE DESALIENTA LA
PROACCIÓN Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
• TODO LO QUE SE NECESITA ES CAMBIAR
AQUELLO POR LO QUE SE RECOMPENSA AL
PERSONAL.


¿CÓMO MANEJAMOS ESTE PROBLEMA
DE LOS PARADIGMAS?

• UNA ES PROPORCIONAR LA
CAPACITACIÓN Y LAS HERRAMIENTAS
NECESARIAS PARA REALIZAR UN
ANTIGUO TRABAJO CON UN DESEMPEÑO
QUE LLEVE A LOGRAR NORMAS DE
DESEMPEÑO MÁS EXIGENTES.
• LA OTRA ESTRATEGIA REQUIERE
SISTEMAS DE GERENCIA QUE BRINDEN
RESPUESTAS RAPIDAS A LA CREATIVIDAD
DEL TRABAJADOR, DANDOLE ASÍ
SENSACIÓN DE LOGRO.


MODELO DE CAUSALIDAD

• Según Heinrich.
Falla o error personal
Acto o condición Subestandar.
Incidente
Cultura
1 Lesión grave
Lesión. Lesión
29 Leve
Sin
300 Lesión


FUNDAMENTACION
MUERTES

Lesiones icapacitantes Lesiones con capacidad
restringida

Incidentes con potencial de lesión grave

ACTOS Y CONDICIONES SUBESTANDARES


RESULTADOS DE APLICACION DE LA EMPRESA“Behavior ScienceTechnology”

100%

25% + ALTO

75% 80%
REDUCCION
25% + ALTO
73%
25% + ALTO REDUCCION TODOS
25% + ALTO 68%
50% REDUCCION TODOS
25% + ALTO 57%
REDUCCION TODOS
41%
REDUCCION TODOS
25%
TODOS
25% 34% 44% 58% 62%
REDUCCION REDUCCION REDUCCION REDUCCION REDUCCION
0%
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 3 AÑO 3

RESULTADOS OBTENIDOS POR LA BST EN 74 SITIOS DE IMPLANTACION


CONFIABILIDAD HUMANA

Confiabilidad
Confiabilidad
Humana
Humana
Involucramiento
Involucramiento
Propiedad
Propiedad
Interfases
Interfases

Confiabilidad En Mantenibilidad
Proceso Equipos
Operación entre CONFIABILIDAD
Fase de diseño
parámetros OPERACIONAL
confiabilidad
entendimiento interna equipos de
procesos y trabajo
procedimientos.
Confiabilidad Equipos
Estrategias de
mantenimiento
Efectividad de
mantenimiento

CONFIABILIDAD HUMANA-
DEFINICIÓN
Dentro de la actividad laboral humana: “ Es la
probabilidad de mantener el rendimiento al
nivel exigido por la tarea laboral, durante un
espacio de tiempo determinado”.

“El cuerpo de conocimientos que se refieren a
la predicción, prevencion, análisis y reducción
del error humano, enfocándose sobre el papel de
la persona en las operaciones de diseño, de
mantenimiento, uso y gestión de un sistema
socio técnico".


OBJETIVO

El análisis de la confiabilidad humana tiene
por objetivo: “mantener dentro de limites
determinados las variaciones del rendimiento
de la actividad laboral humana, para asegurar
la efectividad del sistema y evitar fallos,
teniendo en cuenta criterios como lo son la
calidad y efectividad del trabajo humano”.

Para el análisis se tiene en cuenta:
Fuente de error.
Sobrefiabilidad.


CONCEPTOS BASICOS

TAREA
Se entiende por tarea en sentido estricto,
el objetivo asignado al trabajador. En
sentido amplio, la tarea conlleva las
instrucciones y las consignas, los
dispositivos utilizados y las condiciones
en que se debe realizar.


DEFINICIONES

COMPORTAMIENTO ( ESTANDAR)
ES AQUEL QUE NO EXPONE AL EMPLEADO O
A TERCEROS O AL AMBIENTE O AL EQUIPO O
AL PROCESO A RIESGOS DE LESIONES,
FALLAS O PERDIDAS.

COMPORTAMIENTO (SUBESTANDAR)
ES AQUEL QUE ES CAPAZ DE CAUSAR AL
EMPLEADO O A TERCEROS O AL EQUIPO O
AL AMBIENTE O AL PROCESO UNA LESION,
DAÑO O PERDIDA.


TIPOS DE ERROR
¿CUANDO SE PRODUCE?
Se produce cuando un comportamiento humano o
su efecto sobre el sistema exceden los límites de
aceptabilidad del mismo; esta definición de error
plantea, al menos, los siguientes problemas

¿APRECIACION DEL ERROR?
Una misma acción puede considerarse adecuada o
errónea en función del sistema de referencia
(persona, sistema técnico, colectivo de trabajo,
organización del trabajo) y del punto de vista
adoptado (producción, seguridad, calidad,
fiabilidad).

TIPOS DE ERROR
ERROR 1: SLIPS (DESLICES)

Los slip conciernen a la ejecución de una acción
que no es la que uno se proponía realizar. Pueden
suceder cuando un esquema de acción sufre un
defecto de activación o un defecto en su
desarrollo. Los errores llamados slip, son
relativamente fáciles de tratar porque no reflejan
intenciones inadecuadas.

RECOMENDACION

Se manejan con medidas de prohibición, reglas,
guías e instructivos.


TIPOS DE ERROR
ERROR 2: MISTAKES (EQUIVOCACIONES)

Corresponden a errores en la formación de la
intención y/o en la determinación de objetivos. Son
acciones realizadas como se proponían, cuyos
efectos inmediatos o en una etapa posterior no
están en concordancia con el logro del objetivo que
pretendía la persona.

RECOMENDACION

Cuando los errores ocurren por malentendidos
(mala comprensión), mistakes, el usuario puede
necesitar una explicación antes de aceptar la
conclusión de que su elección fue errónea

CLASIFICACION DE LOS ERRORES

Se basan en la distinción de las
características o rasgos generales del error.
Las cinco categorías siguientes:

Error de omisión.
Error de ejecución.
Error de corrección.
Error de secuencia.
Error de demora.


QUE HACE QUE SE DEN LOS ACTOS SUBESTANDAR
Un empleado no desea
Lastimarse o ocasionar
daños a terceros Consecuencias.
haciendo su trabajo.
Comportamiento estándar
¿?
Barreras.
Antecedentes:
-Cultura
Organizacional.
-Actitud Personal Comportamiento subestandar

Consecuencias.


FALLOS HUMANOS

Por un fallo entendemos el fracaso
del hombre al ejecutar una actividad.
Puede tratarse de errores
elementales o de la ejecución falsa
de acciones más complejas.


TIPOS DE FALLOS:

1. Tropezar
2. Errar al tratar de coger algo
3. Derramar
4. Equivocarse hablando
5. Equivocarse escribiendo (por ejemplo: escribir una
letra pensando en una palabra que va después)
6. Perder o dejar de hacer (en el sentido de que no se
comprende la necesidad de la acción)
7. Olvidar o pasar por alto (en el sentido de la
ausencia de concentración de la atención)


TIPOS DE FALLOS:

8. Equivocarse (en el sentido del ordenamiento
inadecuado entre señales y reacciones).
9. Error en el cálculo.
10.Error en la planificación.
11.Errores debidos a la reacción habitual.
12.Errores debidos a las expectativas (Errores de
estereotipia y expectación esperada no coincide
con lo que ocurre por un cambio de las
condiciones).


CAUSALIDAD DE LOS FALLOS
1. Fallos por falta de información necesaria para la
regulación de la conducta

1.La falta de las bases de regulación visual y táctil en
movimientos dirigidos.
2.La falta de posibilidades de diferenciación táctil entre
elementos de manejo.
3.La falta de aferencia o retroalimentación para la
regulación de la conducta (por ejemplo cuando uno
habla y no se puede escuchar a si mismo).
2. Fallos producidos por un aprovechamiento
insuficiente de la información:
Este tipo de fallo es de gran importancia práctica. Con él
están relacionados varios problemas psicológicos

3. No hay un aprovechamiento de la información
recibida, de una manera intencional o voluntaria.

Esto sería el caso de la violación consciente de
medidas de protección. Pueden ser motivos muy
diferentes los que forman la base de esta conducta.

Puede tratarse de una diferencia personal entre los
resultados del trabajo o ante la responsabilidad por
valores materiales y personales y/o el deseo
predominante de comodidad, pero puede tratarse
también de la intención de ahorrar tiempo y movimientos
para lograr una productividad más alta.


CONSECUENCIA DEL ERROR

El accidente es una entre las
consecuencias posibles del fallo, sí bien la
más grave.
Por un lado no todo fallo lleva necesariamente
al accidente y por otro lado no todo accidente
resulta de un fallo (es decir, por ejemplo, un
accidente provocado por causas naturales o
por causas exclusivamente técnicas).


CONSECUENCIA DEL ERROR

El tipo de consecuencia de un
fallo puede resultar sólo en un
riesgo sin perjuicios o en
pérdida de tiempo o en
desechos o en un accidente


EL PROCESO DE ANÁLISIS DE LA
FIABILIDAD HUMANA

El proceso de análisis de fiabilidad humana que
sirve como entrada para el análisis probabilístico
de riesgos y se desarrolla en las siguientes fases:
1.Definición del problema o la tarea
2.Análisis de la tarea.
3.Identificación de los errores humanos.
4.Representación gráfica o descripción de un
análisis lógico
5.Cuantificación y valoración de impacto.
6.Documentación.

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Se debe, en primer lugar, definir el
problema a estudiar y su amplitud.
(por ejemplo, se debe decidir si la
contribución de los errores de
mantenimiento a los sucesos no
deseados, será considerada en el
análisis).


2. ANÁLISIS DE LA TAREA

Consiste en determinar cómo
debería actuar el trabajador para
prevenir o reducir la posibilidad de
cometer un error. Este análisis sirve
para obtener información básica
sobre la que se va a trabajar en la
etapa siguiente


3. IDENTIFICACIÓN DE ERRORES HUMANOS

Se debe identificar qué errores pueden ocurrir y
cuáles de ellos pueden contribuir al suceso no
deseado.

Ejemplo 1.
Fallo por no alcanzar la precisión suficiente en la
realización de la/s actividad/es

Ejemplo 2.
Fallo por realizar la/s actividad/es a destiempo
(antelación, retraso).

3. IDENTIFICACIÓN DE ERRORES HUMANOS

Ejemplo 3.

Fallo por no llevar a cabo la/s actividad/es
(omisión).

Ejemplo 4.

Fallo por carecer de las competencias
requeridas parar realizar la/s actividad/es.


4. REPRESENTACIÓN GRAFICA
Una vez identificados los errores, se representan en un
esquema de trabajo cuantificable y lógico (árbol), junto
con otros factores relacionados con el suceso no deseado
¿ QUE UTILIZA?

Utiliza principalmente dos medios de representación de
los fallos (humanos y de otro tipo): el árbol de fallos y el
árbol de sucesos.(antecedentes y consecuencias).

¿ QUE TIPO DE PROCEDIMIENTO ES?

El árbol de fallos es un procedimiento deductivo o
descendente que empezando desde un suceso no
deseado (suceso TOP) define la combinación necesaria
de fallos que se necesita que ocurra, para causar el
suceso no deseado.

4.1 REPRESENTACIÓN GRAFICA
Una vez identificados los errores, se representan en un
esquema de trabajo cuantificable y lógico (árbol), junto
con otros factores relacionados con el suceso no deseado
¿ QUE UTILIZA?

Utiliza el análisis de relación antecedente y consecuencia
del comportamiento.

¿ QUE TIPO DE PROCEDIMIENTO ES?

Es un procedimiento de relación lógica de antecedentes
y consecuencia que ejercen las fuerzas necesarias para
desencadenar un comportamiento subestandar.


5.CUANTIFICACIÓN Y VALORACIÓN

Los errores representados deben cuantificarse en
términos de su probabilidad de ocurrencia, conocida
como probabilidad de error y la consecuencia

COMO REDUCIR EL ERROR

1. Mejorando la interrelación persona-tarea-entorno (por
ejemplo, priorizando señales, modificando los
procedimientos que resulten poco adecuados,
favoreciendo que la persona tenga una representación
mental adecuada del sistema, etc.)

2. Mejorando los aspectos de ingeniería (por ejemplo,
diseñando sistemas tolerantes al error, automatizando la
tarea, etc.).

COMO REDUCIR EL ERROR

3. Eliminando o mejorando los antecedentes
que provoca o desencadena el comportamiento
subestandar del trabajador.

4 Mejorando o reforzando las consecuencias
positivas o negativas que suceden o pueden
suceder después y que previene o fomenta la
recurrencia del comportamiento subestandar
del trabajador.


6. DOCUMENTACIÓN

Es necesario recoger por escrito todas las
informaciones y presunciones realizadas
durante el análisis de la fiabilidad, ya que
ambas pueden servir como referencia en
fases posteriores de la vida del sistema
analizado. Algunos estudios son inadecuados
en este aspecto, ya que especifican sólo
"modos de error externo" o su expresión en el
árbol de fallos/sucesos (por ejemplo, "la
persona no responde a la alarma").


FACTORES DEL COMPORTAMIENTO

CONTROLES
I
ANALIZA
N
T EQUIPOS
E
R HERRAMIENTAS
DECIDE F
A TRABAJADORES
C
ACTUA E PROCEDIMIENTOS
DISPLAY


FACTORES INTERNOS

ES ÚTIL CONSIDERAR QUÉ MECANISMOS
INTERNOS (PSICOLÓGICOS) PUEDEN
LLEVAR A LA PERSONA AL ERROR, PUES
CONSTITUYEN UNA INFORMACIÓN MUY
ÚTIL CUANDO SE NECESITA REDUCIR LA
PROBABILIDAD DE ERROR.


FACTORES CONDICIONANTES DEL DESEMPEÑO
CUALQUIER COSA QUE AFECTE EL DESEMPEÑO DE UN
TRABAJADOR EN EL DESARROLLO DE UNA TAREA, ES
LLAMADO FACTOR CONDICIONANTE DEL DESEMPEÑO

TIPO 1. FACTORES CONDICIONANTES INTERNOS

Entrenamiento / Experiencia
Práctica / Experiencia
Conocimiento de los desempeños estándares.
Estrés mental o tensión corporal.
Inteligencia
Motivación / Actitud frente al trabajo.
Personalidad
Estado emocional
Sexo
Condiciones físicas y de salud.
Influencia de la familia u otra persona de afuera.
Grupo de identificación
Cultura.

TIPO 2. FACTORES CONDICIONANTES EXTERNOS.
CARACTERISTICAS SITUACIONALES CARATERISTICAS DE LOS EQUIPOS Y
PROCEDIMIENTOS

ARQUITECTURA DE LAS Procedimientos (Escritos y no
CARACTERÍSTICAS. escritos)
Comunicaciones orales o escritas.
AMBIENTE: TEMPERATURA, HUMEDAD,
Métodos de trabajo y practicas.
CALIDAD DEL AIRE, ILUMINACIÓN, Dinámica vs. trabajo paso a paso.
VIBRACIÓN, LIMPIEZA EN GENERAL. Estructura de equipo de trabajo y
HORAS DE TRABAJO/ DESCANSOS comunicaciones.
ROTACIÓN Percepción de requerimientos.
Requerimientos físicos . ( velocidad,
DISPONIBILIDAD Y SUFICIENCIA DE
fuerza, etc).
HERRAMIENTAS, EQUIPOS Y Interpretación y toma de decisiones.
SUMINISTROS. Complejidad.( carga de información)
NIVELES DE DIRECCIÓN. Memoria de datos a corto o largo
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: plazo.
Cálculo de requerimientos.
AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD,
Retroalimentación ( conocimientos
COMUNICACIONES, ETC. de los resultados)
ACCIONES POR EL SUPERVISOR, Factores de Interfase del
REPRESENTANTES DEL SINDICATO Y hardware. ( Diseño de control de
POLÍTICAS DE PERSONAL. equipos, pruebas de los equipos,
trabajos adicionales , herramientas,
POLÍTICAS DE LA PLANTA.
instalaciones físicas, etc).

TIPO 3. FACTORES CONDICIONANTES DE ESTRES.

ESTRES PSICOLOGICO ESTRES FISIOLOGICO
IMPREVISTOS DE UNO MISMO. Estrés de larga duración.
ALTA VELOCIDAD DE LAS
TAREAS. Fatiga.
TRABAJO PESADO Dolor y/o malestar.
ALTO RIESGO.
AMENAZAS DE : ( FALLAS , Hambre o sed.
PERDIDAS DE TRABAJO, ETC) Temperaturas extremas.
TRABAJO MONÓTONO,
DEGRADANTE O Radiación.
INSIGNIFICATIVO. Deficiencia de Oxigeno.
PERIODOS LARGOS DE
VIGILANCIA SIN NOVEDAD. Vibración.
CONFLICTOS MOTIVADOS POR Exposición a químicos.
DESEMPEÑO EN EL TRABAJO. Movimientos de comprimir
REFORZAMIENTO NEGATIVO.
DISTRACCIÓN ( RUIDO, el cuerpo.
MOVIMIENTOS, ETC.) Movimientos repetitivos.
SEÑALES INCONSISTENTES.
CARENCIA DE RECOMPENSA, Carencia de ejercicio
RECONOCIMIENTO Y físico.
BENEFICIOS.


RELACION RENDIMIENTO – ESTRÉS EN EL HOMBRE

ALTO

R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

BAJO
MUY OPTIMO MODERAMAMENTE ALTO ALTO
BAJO
NIVEL DE ESTRES


METODO DE METODO THRP
ANTECEDENTES Y
CONSECUENCIAS


ESTRATEGIAS DE CONFIABILIDAD HUMANA

Datos Información Conocimiento

Gestión del
Gestión del
Aptitud Conocimiento
Conocimiento Participación

Formación de
Formación de Confiabilidad Trabajo en
Trabajo en
competencias
competencias equipo
equipo
humana
Actitud Gerencia del
Gerencia del Comunicación
desempeño
desempeño

Eficiencia Eficacia Efectividad

GESTION DEL CONOCIMIENTO

Capacitación

Motivación
Comunicación
Gestión del
Gestión del
Conocimiento
Conocimiento

Reconocimiento Desarrollo
Profesional

El capital intelectual de la empresa, es quien resuelve los problemas yyprovee
El capital intelectual de la empresa, es quien resuelve los problemas provee
las actividades que aseguran el éxito, sin embargo la fuerza que dinamiza este
las actividades que aseguran el éxito, sin embargo la fuerza que dinamiza este
proceso esta centrado en que la alta gerencia lidere los procesos de
proceso esta centrado en que la alta gerencia lidere los procesos de
capacitación, motivación, comunicación, desarrollo profesional, etc.
capacitación, motivación, comunicación, desarrollo profesional, etc.

GESTION DEL CONOCIMIENTO

Comunidades de conocimientos

Lesiones Aprendidas

Competencias y pericias claves

Visión compartida

Aprendizaje en equipo

Desarrollo Profesional Individual
Para que el conocimiento se convierta en una ventaja competitiva no basta con que
exista en la organización, es necesario que se pueda usar, capturar, registrar,
almacenar, crear y compartir por todos sus miembros en forma continua y en el
momento justo.

MODELO DE COMPETENCIAS
MODELO DE COMPETENCIAS

Formación de competencias tiene como
Formación de competencias tiene como
objetivo que el trabajador conozca su perfil
objetivo que el trabajador conozca su perfil
de competencias y lo requerido por el cargo,
de competencias y lo requerido por el cargo,
identificando, planeando e implementando
identificando, planeando e implementando
las acciones necesarias para lograrlo
las acciones necesarias para lograrlo
mediante la innovación y el autoaprendizaje
mediante la innovación y el autoaprendizaje


EQUIPO DE TRABAJO SUGERIDO
EQUIPO DE TRABAJO SUGERIDO

Operador
Planeador

Facilitador Trabajo en
Trabajo en
equipo
equipo
Diseñador
Experto
Mantenedor

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas con diferentes responsabilidad en una
organización, que trabajan juntos por un tiempo determinado, generando una
potencializacion de energía para analizar y recomendar acciones tendientes a
solucionar problemas específicos de su empresa.

GESTION DEL DESEMPEÑO
GESTION DEL DESEMPEÑO

Evaluar

Monitorear Auto evaluar
Gerencia del
Gerencia del
desempeño
desempeño
Acciones Compromisos
correctivas de las partes
Acciones
proactivas

La responsabilidad de la alta gerencia va mas allá de propiciar la creación de expertos
en términos técnicos, económicos, financieros, mercados etc.. sino también de lograr el
aprendizaje de habilidades sociales y mejoras en las relaciones interpersonales.


Modulo 1 confhumana

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Modulo 1 confhumana

Similar a Modulo 1 confhumana (20)

Más de oscarreyesnova

Más de oscarreyesnova (20)

Modulo 1 confhumana