03 modelo de competencias v2008 2

Sá
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ev
es

ol
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M
ié
rc

M
ar
te
s

Lu
ne
s

Do
m
in
go

NOVIEMBRE
23

24

25

26

27

28

29

30
DICIEMBRE
1

2

3

4

5

6

8

9

10

11

12

13

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL DEL TALENTO HUMANO– DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co
14
15
16
17

18

19

20

7

1

2
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co

Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales
Capacidad de
previsión de
futuro

Impulsores a largo plazo:
Impulsores a largo plazo:
Transformación de
Transformación de
Directivos
Directivos
Transformación del
Transformación del
personal
personal
Transformación de la
Transformación de la
empresa
empresa

Examen de la
capacidad actual

Análisis
Análisis
de
de
brechas
brechas

Estrategia
humana a largo
plazo

Impulsores a corto plazo:
Impulsores a corto plazo:
Reclutamiento y selección
Reclutamiento y selección
Objetivos de rendimiento
Objetivos de rendimiento
Evaluación del
Evaluación del
rendimiento
rendimiento
Remuneración/
Remuneración/
Reconocimiento
Reconocimiento
Capacitación a corto plazo
Capacitación a corto plazo
Estrategia
humana a corto
plazo

Rendimientos
Rendimientos
y resultados
y resultados

3

Las prácticas de Talento Humano se
Las prácticas de Talento Humano se
integral o agrupan para formar
integral o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organización
capacidades que ayudan a la organización
a tener éxito
a tener éxito
3
Crear claridad
Crear claridad
estratégica
estratégica

Alinear a las
personas con la
VISIÓN y la
ESTRATEGIA

Hacer que el
Hacer que el
cambio suceda
cambio suceda

Acumular capital
Acumular capital
intelectual
intelectual

Producir y
gestionar el
CAMBIO

Gestionar la
COMPETENCIA
y el
COMPROMISO

4

GESTIÓN POR
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

GESTIÓN DEL
RECONOCIMIENTO

GESTIÓN DE
LA CULTURA

GESTIÓN DEL
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO

PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA
5

CONDUCTAS
CONDUCTAS
Y ACTITUDES
Y ACTITUDES
PERSONALES
PERSONALES
CONTEXTO
CONTEXTO
HUMANO
HUMANO
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Y METAS
Y METAS

1. CONTENIDO
1. CONTENIDO
DEL PUESTO
DEL PUESTO
(CARGO)
(CARGO)
2. PERFIL DE
2. PERFIL DE
EXIGENCIAS
EXIGENCIAS
3. PRESELECCIÓN
3. PRESELECCIÓN
DE CANTIDATOS
DE CANTIDATOS
4. ENTREVISTAS
4. ENTREVISTAS
PRELIMINARES
PRELIMINARES

COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
TÉCNICAS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
SOCIALES
SOCIALES
RASGOS
RASGOS
PSICOMÉTRICOS
PSICOMÉTRICOS

+
RESULTADOS
RESULTADOS

12. DESEMPEÑO
12. DESEMPEÑO
EN EL PUESTO
EN EL PUESTO
(CARGO)
(CARGO)
11. INDUCCIÓN Y
11. INDUCCIÓN Y
ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
10.
10.
CONTRATACIÓN Y
CONTRATACIÓN Y
VINCULACIÓN
VINCULACIÓN
9. TOMA DE
9. TOMA DE
DECISIONES
DECISIONES

5. PRUEBAS
5. PRUEBAS

6. ENTREVISTAS A
6. ENTREVISTAS A
PROFUNDIDAD
PROFUNDIDAD

13. SEGUIMIENTO
13. SEGUIMIENTO
AL DESEMPEÑO
AL DESEMPEÑO

7. ENTREVISTAS
7. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
CON EL SUPERIOR

8. ENTREVISTAS
8. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
CON EL SUPERIOR
6


Bueno… ya tenemos una teoría
(incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para que
en nuestras organizaciones la Gestión por
Competencias aporte valor y mejore el
perfil competitivo de nuestras empresas?
1. Hay que definir un Modelo de
Competencias particular para nuestra
organización que nos facilite su
aplicación y éxito.
2. Revisemos desde dónde podemos
extraer las competencias para nuestra
organización y cómo se deben definir las
competencias.

7

MODELOS INSTRUMENTALES
• Apuntan más a la estructura, al
procedimiento y registro, a los
mecanismos de evaluación.
• Evalúa qué se hizo.
• Los modelos instrumentales
trabajan sobre aptitudes básicas
necesarias para desempeñar un
puesto de trabajo determinado.
• Los modelos instrumentales se
suelen concentrar en la tenencia
de competencias por lo que sus
focos estarán en los procesos de
selección, formación y evaluación

vs

MODELOS ESTRATÉGICOS
• Los modelos estratégicos le
apuntan más a la formación y al
resultado.
• Evalúa qué se logró.
• Los modelos estratégicos buscan
comportamientos que distingan a
los profesionales con rendimiento
sobresaliente.
• Los modelos estratégicos se
enfocan en la aplicación de
competencias a los procesos, por
lo que se focalizan en el
seguimiento del proceso, y en el
aseguramiento de los requisitos
que posibiliten un resultado
superior.


8

MODELO DE
COMPETENCIAS
No es copiable…
• Depende de la
CULTURA
• Depende de la
ESTRATEGIA
• Depende de la
ESTRUCTURA
• Y del CONTEXTO


9

Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
CONDUCTISTA: Se originó en
los Estados Unidos de Norte
América. Este modelo toma
como
referencia
para
la
construcción de competencias a
los trabajadores y gerentes más
aptos, incentivando en los demás
un desempeño superior.
El modelo conductista se
El modelo conductista se
centra
centra en
en identificar las
identificar las
capacidades de fondo de la
capacidades de fondo de la
persona
persona que
que conlleva
conlleva a
a
desempeños superiores en la
desempeños superiores en la
organización.
organización.

En este caso los desempeños
a demostrar por la persona no
se derivan de los procesos de
la organización sino de un
análisis de las capacidades de
fondo de las personas que se
han
destacado
en
las
organizaciones.
Por ejemplo, capacidades a
Por ejemplo, capacidades a
demostrar en liderazgo pueden
demostrar en liderazgo pueden
ser: a) plantear objetivos claros; b)
ser: a) plantear objetivos claros; b)
estimular y da dirección a equipos
estimular y da dirección a equipos
de
trabajo;
c)
tomar
de
trabajo;
c)
tomar
responsabilidad y adjudicar sus
y adjudicar sus
responsabilidad
acciones; d)
d) identificar
identificar las
las
acciones;
fortalezas de otros y delegar
fortalezas de otros y delegar
tareas adecuadamente;
adecuadamente; entre
entre
tareas
otros.
otros.

Generalmente se aplica a los
niveles
directivos
en
la
organización y se circunscribe a
las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no
predefinidas.

10

FUNCIONAL: Tiene origen en
Inglaterra y toma como punto
de
partida
el
análisis
funcional...
Está basado en normas de
rendimiento
desarrolladas
y
convenidas por las empresas.
Sus normas se basan en
resultados, en el rendimiento real
del trabajo.
La aproximación funcional refiere a
La aproximación funcional refiere a
desempeños o resultados concretos
desempeños o resultados concretos
y predefinidos que la persona debe
y predefinidos que la persona debe
demostrar, derivados de un análisis
demostrar, derivados de un análisis
de las funciones que componen el
de las funciones que componen el
proceso productivo.
proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a
nivel operativo y se circunscribe a
aspectos técnicos.

Las evidencias que modelos de
este tipo piden son: de
producto; los resultados de
las observaciones de la
ejecución de una operación; y,
de conocimientos asociados
Por ejemplo en la industria del
Por ejemplo en la industria del
vestido, una evidencia de producto
vestido, una evidencia de producto
es el ensamble de una pieza con
es el ensamble de una pieza con
dobleces, botones y que cumple
dobleces, botones y que cumple
con la calidad en el acabado; una
con la calidad en el acabado; una
evidencia de desempeño es la
evidencia de desempeño es la
observación en el manejo de la
observación en el manejo de la
máquina y del orden y limpieza
máquina y del orden y limpieza
que la operadora mantiene en su
que la operadora mantiene en su
lugar de trabajo; una evidencia de
lugar de trabajo; una evidencia de
conocimiento es la identificación
conocimiento es la identificación
de las partes de la máquina de
de las partes de la máquina de
coser y sus funciones, y la
coser y sus funciones, y la
explicación de cómo asegurar la
explicación de cómo asegurar la
calidad en su puesto de trabajo
calidad en su puesto de trabajo


11

CONSTRUCTIVISTA: Se originó
en Francia. Está basado en
competencias
desarrolladas
mediante
procesos
de
aprendizaje
ante
diversos
problemas.
Parte del supuesto de que en
Parte del supuesto de que en
la empresa se produce un
la empresa se produce un
conjunto de problemas que
conjunto de problemas que
hay que resolver con la
hay que resolver con la
construcción de competencias
construcción de competencias
a partir de resultados de
a partir de resultados de
aprendizaje.
aprendizaje.
Este vincula en parte los dos
modelos anteriores.

El Modelo Constructivista,
El Modelo Constructivista,
en esta perspectiva, las
en esta perspectiva, las
competencias
están
competencias
están
ligadas a los procesos en
ligadas a los procesos en
la organización: es el
la organización: es el
desarrollo
de
las
desarrollo
de
las
competencias y la mejora
competencias y la mejora
de los procesos.
de los procesos.

El modelo constructivista
El modelo constructivista
que pone atención en el
que pone atención en el
carácter emergente de las
carácter emergente de las
competencias, teniendo
competencias, teniendo
como base el proceso de
como base el proceso de
elaboración por parte de
elaboración por parte de
los sujetos o los actores.
los sujetos o los actores.


12

IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
VISIÓN

MISIÓN

FASE II: CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

FASE I: ENFOQUE DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS

FASE V: EVALUACION (DEL
MODELO)

FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE GESTIÓN
HUMANA POR
COMPETENCIAS

FASE IV:
IMPLEMENTACIÓN


13

1. ESTRATEGIA
1. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
CORPORATIVA

GESTIÓN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO

Objetivos
Objetivos
empresariales
empresariales

PUESTOS DE TRABAJO
PUESTOS DE TRABAJO
2. ANÁLISIS DE
2. ANÁLISIS DE
PUESTOS
PUESTOS

PERSONAS
PERSONAS

3. PERFILES DE COMPETENCIA
3. PERFILES DE COMPETENCIA
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN
SELECCIÓN
FORMACIÓN
FORMACIÓN

EVALUACIÓN DEL
EVALUACIÓN DEL
PERSONAL
PERSONAL

PLANES DE CARRERA
PLANES DE CARRERA
VALORACIÓN DE
VALORACIÓN DE
PUESTOS (Cargos)
PUESTOS (Cargos)

PLANES SALARIALES
PLANES SALARIALES

PUESTOS (Cargos)
PUESTOS (Cargos)
DISEÑO DE
DISEÑO DE
PUESTOS
PUESTOS

SALUD LABORAL
SALUD LABORAL

ERGONOMÍA
ERGONOMÍA

ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL

CLIMA LABORAL
CLIMA LABORAL


14

VISIÓN

MISIÓN

FASE I: ENFOQUE
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

 Visión del Modelo de Competencias a
partir del análisis de los objetivos
estratégicos y mapa funcional de la
empresa. Propósito: analizar el
direccionamiento estratégico de la
compañía para acordar la visión del
modelo, requerimiento norma ISO,
BSC, beneficios, principios de diseño,
factores críticos de éxito.

 Análisis de los Valores y Cultura de la
empresa. Propósito:
analizar los
valores y factores de la cultura
organizacional que deberán ser
considerados para la construcción del
modelo de competencias, y los
facilitadores - obstaculizadores de la
implantación futura.

15

Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
SER

CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico

SABER

HACER

 Autoconfianza


16

 Identificación
de
Competencias
Organizacionales. Propósito: Identificar
las competencias organizacionales (con
base
en
los
diccionarios
de
competencias). Se realiza taller con

FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

Orientación
al LOGRO
Trabajo en
EQUIPO

representantes del equipo de Gerencia y de
RRHH de cada empresa + el ocupante de la
posición (en caso de cargos con varios
ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor)

 Identificación y Grados de Desarrollo de
Competencias
de
cada
Negocio.
Propósito: Identificar las competencias de
cada Negocio y los comportamientos que
indican los grados de desarrollo de dichas
competencias. Se ejecuta taller con directivos
de cada Negocio de las áreas Técnicas, Ventas,
RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los
jefes y de ser posible un cliente externo del
mismo.


17

 Identificación y Grados de Desarrollo de
Competencias
funcionales/proceso.
Propósito: Identificar las competencias
requeridas por los cargos, a través de
talleres
que
evidencian
los
comportamientos que permitieron tener
éxito en manejo de situaciones de
negocio. Se realizarán talleres con el ocupante

FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

Desarrollo de sus
colaboradores

de la posición en caso de cargos únicos y para el
caso de cargos con varios ocupantes, se elegirá
al mejor ejecutor.

 Diccionario de Competencias: como
resultante de los talleres y entrevistas se
realizará el diccionario de competencias
que contiene la definición y grados de
desarrollo de cada competencia.

Colaboración

Logro:

Capacidad de
orientar sus acciones y
resultados en pos de las
metas organizacionales.

18

 Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de
Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito: Puesta
en común del modelo de competencias. Se ejecutará a través de
las siguientes acciones:

FASE II:
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS

 Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de
compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo,
aprobar el modelo, diseño y aprobación de mensajes,
responsables de comunicación, acciones de los líderes para
facilitar la implantación del modelo de competencias.
 Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso:
beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona
para administrarse bajo competencias, comprensión del modelo.
 Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y
dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensión del
modelo.
 Acciones de preguntas - respuestas
 Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones
periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico, carteleras


19

CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS

COMPETENCIA

COMPROMISO

Cinco (5) estrategias para crecer la
competencia en una organización

COMPRAS
CONSTRUIR

CONTRATAR

CAPACITAR

PEDIR PRESTADO
SUB-CONTRATAR

RECHAZAR
DESPEDIR

ATAR
RETENER


20

Análisis y alineación de Competencias en los Procesos de
Selección, Evaluación del Desempeño y Capacitación. Propósito:
Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.

FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA

SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Ajustar acciones y Herramientas
para asegurar las competencias definidas
desde la selección.
 Diseño de entrevistas de eventos
críticos conductuales centrada en las
competencias del modelo.
 Ajustar Roles de Directivos
y de
Recursos Humanos en el proceso de
selección. (Asesoría externa opcional).
 Definición de Indicadores de Gestión y
Resultados sobre el proceso alineado a
las competencias.

ASSESSMENT
CENTER


21

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el
desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de
metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo
estudio

FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA

 Ajuste del proceso, plan de
entrenamiento
y ajuste a
herramientas utilizadas
 Integración con Desarrollo de
Carrera y Capacitación para dichos
cargos
 Plan
de
recomendado

Implantación

 Definición de Indicadores de
Gestión y Resultados sobre el
proceso
alineado
a
las
competencias.

22

CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación actual
y su grado de alineamiento con las competencias clave
identificadas para los cargos bajo estudio.

FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIÓN HUMANA

 Ajustes recomendados en términos
de
proceso,
integración
con
evaluación del desempeño y medios
utilizados para desarrollar
 Definición de Indicadores de Gestión
y Resultados sobre el proceso de
formación
y
capacitación
alineándolos al desarrollo de las
competencias.
 Guías sugeridas para el desarrollo de
las competencias clave identificadas
que deben tener todos los
colaboradores de la Empresa, vía
formación externa, interna o
autoformación.


23

FASE IV:
IMPLEMENTAR EL
MODELO DE
COMPETENCIAS

FASE V:
EVALUACIÓN DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS

ENTRENAMIENTO
AL
INTERDISCIPLINARIO:

GRUPO

 Entrenamiento centrado en el
Modelo de Competencias definido
para los cargos bajo estudio y su
Plan de Implantación a fin de que
puedan llevarse con éxito los
cambios
requeridos
en
la
organización.
EVALUAR EL MODELO:
 Evaluación periódica de los
resultados
del
modelo
de
competencias, su aporte a la
mejora de procesos y resultados
estratégicos y organizacionales.
 Tomar acciones correctivas
preventivas para mejorarlo.

y
24


El Modelo de Administrador Estándar - Tate

Claves del
propósito
estratégico

Rol
Clave

Unidad de
competencia

Elemento de
competencia

MÉTODO B.S.C.
ESTRATÉGICO

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

25

PROPÓSITO
PRINCIPAL

Análisis de la

ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO

SI

¿BRECHA?

ROL CLAVE

UNIDAD DE
COMPETENCIA
O COMPETENCIA

ANÁLISIS DE CARGOS
CRÍTICOS

EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS

ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
O DESCRIPTOR

Identificación de Competencias
para cargos Críticos
PANEL DE

EXPERTOS

Auto
confianza
(5)
Orientación al

GERENTE DE
MARKETING

cliente
(6)
Orientación a
resultados
(5)

EVA
Ventas
Rentabilidad

Liderazgo
(5)

NO

Desarrollo
de otros
(6)

Perspectivas:

PLAN DE
FORMACIÓN

Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje

Cartera
Desarrollar
talentos
Gestión del
desempeño
Gestionar
tecnología

Ejemplo:

Orientación
al mercado
(6)
Nuevos
clientes

Flexibilidad
(4)

Participación
en mercado
Satisfacción de
clientes

Manejo
diversidad
cultural ( 4 )

Monitoreo del
entorno
Planificación de la
demanda

Mercadeo
Trabajo en
equipo
Comercial
(5)
Manejo de
tecnología
(6)
Comprensión
estrategia de
negocios ( 5 )

Capacidad
de servir a
otros ( 6 )

Innovación

Influencia
hacia otros
(5)
Mantenimiento
de relaciones
(6)


26

NIVEL
ACTUAL
DIAGNÓSTICO
DE
COMPETENCIAS




CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS



PANEL DE EXPERTOS



ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL
ENTENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA



27

Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idóneo para desempeñar el
cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
 Autoconfianza

28

A – Alto o desempeño Superior
B – Bueno, por sobre el estándar
C – Mínimo necesario para el puesto
D – Insatisfactorio
COMPETENCIAS

A

B

C

D

Iniciativa y Autonomía
Habilidad analítica
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad
Cargo:

29

MODELO DE COMPETENCIAS

Auto confianza
(5)

Union Consulting

Orientación al
cliente
(6)

GERENTE DE MARKETING

Orientación a
resultados
(5)

EVA
Ventas
Rentabilidad

Liderazgo
(5)
Desarrollo
de otros
(6)

Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje

Cartera
Desarrollar
talentos

Trabajo en
equipo
(5)
Manejo de
tecnología
(6)

Flexibilidad
(4)

Nuevos
clientes
Participación en
mercado

Planificación de la
demanda
Mercadeo
Comercial

Comprensión
estrategia de
negocios ( 5 )

Manejo
diversidad
cultural ( 4 )

Satisfacción de
clientes
Monitoreo del
entorno

Gestión del
desempeño
Gestionar
tecnología

Orientación al
mercado
(6)

Capacidad de
servir a otros
(6)

Innovación

Influencia hacia
otros ( 5 )
Mantenimiento
de relaciones ( 6 )


30

MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting

Competencias por
Perspectiva

Objetivos
Estratégicos por
Perspectiva

ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Es la capacidad de enfocar la actuación y las
decisiones en virtud de la dinámica del mercado
y de sus fuerzas competitivas. Implica entender
las interrelaciones de los distintos actores del
mercado y las estrategias de la competencia,
con el fin de conseguir un adecuado nivel
competitivo y
NIVEL 1

Identifica y
describe qué
hace la
competencia
pero no toma
acciones al
respecto.

NIVEL 2
Busca y recoge
información básica
para entender las
necesidades de los
clientes.
Forma su propia
opinión de las
necesidades y
oportunidades del
mercado.

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NIVEL 6

Perspectivas:
Analiza las
estrategias de la
competencia e
incorpora este
conocimiento a
su planificación
del negocio.

Hace un
seguimiento y
responde de
inmediato a las
acciones de la
competencia, para
neutralizarlas y
con ello tomar
ventaja.

Actúa de acuerdo
a las dinámicas
de rentabilidad del
mercado y la
posibilidad de
generar valor
agregado.

Aprovecha las
oportunidades y
plantea
estrategias con
nuevos enfoques
que respondan a
las verdaderas
necesidades del
mercado.

Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje


31

GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
ORIENTACIÓN HACIA
RESULTADOS

ENFOQUE AL
CLIENTE

GESTIÓN DE
PERSONAL

ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD

DESARROLLO DE
OTROS

INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL

TRABAJO EN
EQUIPO

INTEGRIDAD
PERSONAL

COMPROMISO
CON LOS
VALORES

ESTIMULAR
AMBIENTE DE
TRABAJO


32

ORIENTACIÓN HACIA
RESULTADOS

ENFOQUE AL
CLIENTE

ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD

INNOVACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL

TRABAJO EN
EQUIPO

INTEGRIDAD
PERSONAL

COMPROMISO
CON LOS
VALORES

ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:
El empuje constante para lograr y superar objetivos
personales y organizacionales. Toma todas las acciones que
sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados
(y más).
Indicadores de conductas:
• Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las
cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es
necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico
agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo
33


ROL CLAVE

UNIDAD DE COMPETENCIA Y
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA

Análisis de la ESTRATEGIA DEL

ELABORAR
MAPA ESTRATÉGICO

PROPÓSITO
PRINCIPAL

NEGOCIO

Diagramas CAUSA – EFECTO
APOYO: PANEL DE EXPERTOS
VALOR
SUSTENTABLE
PARA LOS
ACCIONISTAS

ACTIVO
ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD

Aumentar la
utilización del
activo

Mejorar la
estructura de
Costos

Reducir gastos
de efectivo

ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO

Mejorar
rendimiento

Ampliar las
oportunidades de
ingresos

Mejorar el valor
de los clientes

Reducir cuellos
de botella

Crear nueva
fuente de
ingreso

Mejorar
rentabilidad
x cliente

Impulsar la creencia de que LAS

PERSONAS
son el ACTIVO
ESTRATÉGICO
más importante
INDISPENSABLE

Acceso a
clientes del
exterior

Adquisición
de nuevos
clientes

Retención de
clientes

Aumentar
participación
x cliente

Ampliar
número de
clientes

Control de
costos
indirectos

Reducir
desperdicio

Disminución

Formar en

Aumentar a
3 Turnos

Captar
personal de

Crear área
de
Exportación

Crear área
de Servicio
al cliente

Crear
Proceso
logístico

Formar en

Formar en

Comercio
de Horas
Mejora
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO – DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI – piedranet@une.net.co Logística
Exportaciones
Exterior
Extras
Continua

Formar en
Servicio al
Cliente

34

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS
Mayor
cantidad de
exigencia

Perfiles más
complejos

Mayor
complejidad
para cambiar
Comp 1;
80%

Requisitos profesionales y
actitudinales más difíciles de
conseguir… o formar.

El entorno
variable exige
modelos
flexibles

Más
compleja la
evaluación

Hay que primar la
sencillez y, sobre
todo, su
comprensión

Principio de
El éxito en el desempeño de un rol o
actividad se deriva de un número muy
reducido de competencias
Comp n;
20%

PARETO
35


PASO A PASO…

RECOMENDACIÓN
(1) Si es tan complejo que
sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve
su diseño
(2) Si no somos capaces
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.

PERO SEGURO Y
RÁPIDO

LO QUE
IMPORTA ES
EL IMPACTO


36

ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES

Identificación
de
competencias

Normalización
de competencias

Formación
basada en
competencias

Certificación de
competencias

Proceso de
análisis cualitativo
del trabajo para
establecer los
conocimientos,
habilidades,
destrezas y
comprensión que
el trabajador
moviliza para
desempeñar una
función laboral.

Proceso de
interacción y
acuerdo entre
diferentes
agentes
(empresas,
trabajadores,
instituciones
públicas, para
establecer un
estándar sobre
competencias
representativas
de una ocupación
o área
ocupacional.

Proceso de
enseñanza –
aprendizaje que
facilita la
transmisión de
conocimientos y
la generación de
habilidades y
destrezas, y la
capacidad de
aplicarlos y
movilizarlos en
situaciones reales
de trabajo, en
diferentes
contextos.

Acto mediante el
cual se reconoce
la competencia
demostrada por el
trabajador,
independiente de
cómo fue
adquirida. Se
evalúa en función
de los requisitos
de competencia.
Debe asegurar
transparencia,
confiabilidad,
validez y
consistencia.


37

REVISAR Y
ACTUALIZAR
NORMAS
Y TITULACIONES

SISTEMA NACIONAL DE
FORMACIÓN PARA EL
TRABAJO

CARACTERIZACIÓN
OCUPACIONAL
DEL SECTOR

SENA
ESTRUCTURACIÓN
DE TITULACIONES

ESQUEMA
FUNCIONAL

(ANÁLISIS FUNCIONAL)

DEFINICIÓN DE
ÁREAS
PRIORITARIAS

VERIFICACIÓN
DE NORMAS

MESA SECTORIAL

Órgano decisorio y de concertación de orden nacional, resultado de
un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de
Formación para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos
encaminados a elevar la calidad del desempeño y el nivel de
competencia del talento humano para un sector o subsector
productivo.

ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA

38

NORMA
T
I
T
U
L
A
C
I
O
N

ELEMENTO
ELEMENTO

CRITERIOS DE
DESEMPEÑO

NORMA
ELEMENTO

RANGO DE
APLICACIÓN

ELEMENTO
NORMA

Contiene:
• Área Ocupacional
• Criterios de desempeño
• Rango de aplicación
• Conocimiento y
comprensiones
esenciales
• Evidencia requeridas

CONOCIMIENTOS
ESENCIALES
EVIDENCIA
REQUERIDA


39

COMPONENTES
 Unidad de Competencia

¿Qué tipo de desempeños
claves se esperan de una
persona en una situación
normal?

 Elementos de Competencia

¿Qué tipo de decisiones debe
tomar
para
lograr
los
desempeños?

 Evidencias de Desempeño

¿Qué debe hacer frente a
imprevistos?

 Criterios de Desempeño

¿Qué actitudes se espera que
manifieste?
¿Qué errores debe evitar?

 Campo de Aplicación

¿A quién y
comunicar?

cómo

debe

 Evidencias de Conocimientos
 Guía para la Evaluación


40

De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el
siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupación
2. Redactar el Propósito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo
el propósito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave.
5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades
de Competencia (Funciones Básicas) que la componen.
TAREA

6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades
de competencia.
Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a
distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos
para realizar el ejercicio
Tiempo: 120 minutos


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